Роджер Смит: General Motors басшысы және «Роджер және мен» фильмінің кейіпкері

Кіріспе

Роджер Бонэм Смит (12 шілде 1925 – 29 қараша 2007) 1981 жылдан 1990 жылға дейін General Motors корпорациясының төрағасы және бас директоры болды. Ол Майкл Мурдың 1989 жылғы «Роджер және мен» деректі фильмінің басты кейіпкері ретінде кеңінен танымал. Смит GM-нің бұрынғы төрағаларының соңғысы, консервативті, өзгеріске қарсы тұратын, аты-жөнін айтпаған бюрократ болып көрінді. Дегенмен, өнеркәсіп және нарық жағдайларының ықпалымен Смит GM тарихындағы ең маңызды өзгерістердің бірін жүзеге асырды. Смит GM басшылығына келген кезде компания 1920 жылдардың басынан бері алғаш рет жылдық зиянға ұшырады. Оның беделі сот процестері, сапа мәселелері, нашар еңбек қатынастары, Oldsmobile көліктеріне Chevrolet қозғалтқыштарын орнатуға байланысты наразылықтар және дұрыс емес жобаланған дизельдік қозғалтқыш арқасында төмендеді. GM сонымен қатар алғаш рет шетелдік автокөлік өндірушілеріне нарықтық үлесін жоғалтып алды. GM-нің бәсекеге қабілетті болуы үшін құрылымын толығымен өзгерту қажет деген шешімге келген Смит ауқымды трансформация жүргізді. Бұл шараларға бөлімшелерді біріктіру, жапон және корей автокөлік өндірушілерімен стратегиялық бірлескен кәсіпорындар құру, Saturn бөлімшесін іске қосу, технологиялық автоматтандыру мен робототехникаға көп инвестиция жасау және компанияны тәуекелден қашқын бюрократиядан құтқару әрекеттері кірді. Алайда, Смиттың масштабты мақсаттары компанияның қарсылық танытқан корпоративтік мәдениетіне байланысты тиімді жүзеге асырылуы үшін тым жоғары болды. Смиттің көрегендігіне қарамастан, ол GM-нің ірі сатып алуларын сәтті интеграциялай алмады және компанияның негізгі проблемаларының түпкі себептерін шеше алмады. Смит 1947 жылы Мичиган университетінде бизнес-әкімшілік мамандығы бойынша бакалавр дәрежесін, ал 1953 жылы Мичиган университетінің Росс бизнес мектебінде MBA дәрежесін алды. 1944-1946 жылдары АҚШ Әскери-теңіз күштерінде қызмет етті. Смит 1949 жылы GM-де есепші-бухгалтер ретінде мансабын бастады, 1970 жылы компанияның қазынашысы, ал келесі жылы вице-президент болды. 1974 жылы Смит қаржы, жаңалықтар және үкіметтік байланыстар департаменттерінің атқарушы вице-президенті болып сайланды. 1981 жылы GM төрағасы болып тағайындалды.

Chairman and CEO of General Motors (1925–2007)

Roger Bonham Smith (July 12, 1925 – November 29, 2007) was the chairman and CEO of General Motors Corporation from 1981 to 1990, and is widely known as the main subject of Michael Moore's 1989 documentary film Roger & Me. Smith seemed to be the last of the old line GM chairmen, a conservative anonymous bureaucrat, resisting change. However, propelled by industry and market conditions, Smith oversaw some of the most fundamental changes in GM's history. When Smith took over GM, it was reeling from its first annual loss since the early 1920s. Its reputation had been tarnished by lawsuits, persistent quality problems, bad labor relations, public protests over the installation of Chevrolet engines in Oldsmobiles, and by a poorly designed diesel engine. GM was also losing market share to foreign automakers for the first time. Deciding that GM needed to completely change its structure in order to be competitive, Smith instituted a sweeping transformation. Initiatives included divisional consolidation, forming strategic joint ventures with Japanese and Korean automakers, launching the Saturn division, investing heavily in technological automation and robotics, and attempting to rid the company of its risk averse bureaucracy. However, Smith's far reaching goals proved too ambitious to be implemented effectively in the face of the company's resistant corporate culture. Despite Smith's vision, he was unable to successfully integrate GM's major acquisitions and failed to tackle the root causes of GM's fundamental problems. Smith earned his bachelor's degree in business administration at the University of Michigan in 1947, and his MBA at the University of Michigan's Ross School of Business in 1953. He served in the United States Navy from 1944 to 1946. Smith began his career at GM in 1949 as an accounting clerk, and had become the company's treasurer by 1970, and vice president the following year. In 1974, Smith was elected executive vice president in charge of the financial, public relations, and government relations staffs. He ascended to GM's chairmanship in 1981.

Полетаундағы зауыт туралы дау

1981 жылы мэр Коулман Янг және Детройт қаласы Мичиган Жоғарғы Сотындағы «Poletown Neighborhood Council v. City of Detroit» ісінде маңызды жеңіске жетті. Бұл қалаға көршілес Хамтрамктегі иммигранттар тұратын ауданды бұзуға, жерді «эминенте домені» құқығы арқылы пайдалануға мүмкіндік берді. GM компаниясына жаңа зауыт салу үшін жерді беру мақсатында қала 4200 тұрғынның үйін, сондай-ақ көптеген шіркеулерді, мектептерді және кәсіпорындарды, тіпті 1914 жылы Джон және Хорас Додж ашқан алғашқы Dodge жинау зауытын да (1915 жылғы Dodge Brothers машинасы үшін, «Dodge Main» деп аталды) бұзды. Бұл келісім Смит төраға болардан бұрын жасалған болғанымен, ол кейіннен жаңа Полетаун зауытының құрылысын, Мичиган штатындағы Лейк Ориондағы жаңа жерде салынған зауыттарды және Миссури штатындағы Уентсвиллдегі (Орионның дерлік бірдей көшірмесі) зауытты GM-ді жаңа дәуірге бастайтын технологияны көрсету үшін пайдаланды. Алайда, зауыттар өз үміттерін ақтамады, өйткені олар ГМ-нің басқа зауыттарының тізбегі болды және әртүрлі модельдерді икемді түрде өндіре алмады. Сондықтан сыншылар оларды ашылған күнінен бастап ескірген деп бағалады. 1982 жылы Смит Біріккен автожұмысшылар кәсіподағымен келісімшарт бойынша жеңілдіктер туралы келіссөздер жүргізіп, кеңсе қызметкерлерінің жалақысын қысқартты. Жоғары лауазымды басшыларға арналған үлкен сыйлық бағдарламасын жариялағаннан кейін, бұл кәсіподақтың наразылығын тудырды, соның салдарынан Смит мәмілені кері қайтаруға мәжбүр болды. UAW, басқару және акционерлермен қарым-қатынас шиеленісіп қалды. 1983 жылы пайда артты және Смит қайта ұйымдастыру, әртараптандыру және «индустриядан шығару» жоспарларын жариялай бастады. Смиттың өкілеттігі кезінде қабылданған ең даулы шешімдердің бірі – 1984 жылы бөлімдердің тәуелсіздігін ішінара жою болды. 1920 жылдары компания төрағасы және бас директоры Альфред Слоан кіші корпорация ішінде жартылай тәуелсіз бөлімдер құрды, олардың әрқайсысы өз көліктерін (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick және Cadillac) жобалап, сатуға шығарды. Бұл GM компаниясының 1930 жылдары нарықтағы көшбасшы Ford компаниясын озып кетуіне ықпал еткен маңызды фактор саналды. Алайда, 1980 жылдары бұл тәуелсіздік (соның ішінде автомобильдердің корпусын жасаған Fisher Body бөлімі және оларды құрастырған GM Assembly бөлімі) қажетсіз үлкен қайталауларға, бөлімдер арасындағы жанжалдарға және ауыр бюрократияға әкелетін ескі бизнес-модель ретінде қарастырылды.

In 1981, mayor Coleman Young and the city of Detroit won a notorious landmark decision in the Michigan Supreme Court, Poletown Neighborhood Council v. City of Detroit that allowed the city to use its eminent domain power to raze an existing immigrant neighborhood in neighboring Hamtramck. In order to transfer the land to GM for the construction of a new factory, the city condemned the homes of 4,200 residents as well as numerous churches, schools, and businesses, including the original Dodge assembly plant opened in 1914 by John and Horace Dodge for their then new 1915 Dodge Brothers car ("Dodge Main"). Although the deal predated Smith's tenure as chairman, he subsequently used the construction of the new Poletown factory, along with plants on a greenfield site in Lake Orion Michigan, and one in Wentzville, Missouri (an identical twin to Orion) to showcase the technology he felt would lead GM into a new era. Unfortunately, the factories failed to live up to their promise and since they were duplicates of existing GM factories, unable to flexibly produce different models, were ultimately panned by critics as obsolete on the day they opened. In 1982 Smith negotiated contract concessions with the United Auto Workers and cut planned raises for white collar workers. After unveiling a more generous bonus program for top executives that provoked an angry response from the union, Smith was forced to back pedal. Relations with the UAW, management, and stockholders remained strained. Profits improved in 1983 and Smith began unveiling his vision for reorganization, diversification, and "deindustrialization." One of the most controversial decisions made during Smith's tenure was the partial elimination of divisional autonomy in 1984. In the 1920s, chairman and CEO Alfred Sloan, Jr. had established semi autonomous divisions within the corporation, each designing and marketing their own vehicles (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick and Cadillac). This was considered a crucial factor propelling GM past market leader Ford in the 1930s. By the 1980s however, that autonomy (also including Fisher Body division producing the car bodies, and GM Assembly division building them) were seen as representing a dated business model that had led to needless large scale redundancy, infighting by the divisions, and a bloated internal bureaucracy.

1984 жылғы қайта ұйымдастыру

Смит GM-нің үлкен бюрократиясымен күресіп, нәтижесі апатты болды. 1984 жылғы қайта ұйымдастыру процесті жеңілдету және тиімділікті арттыру мақсатымен жасалған, бірақ шындығында керісінше болды. Атау тақтасы бөлімдері, Fisher Body және GM Assembly екі топқа біріктірілді: C P C (Chevrolet, Pontiac, Canada) – шағын автомобильдерді, ал B O C (Buick, Oldsmobile, Cadillac) – үлкен автомобильдерді құрастыру үшін. Бұл әрекет кейіннен компания ішінде хаос тудырғаны үшін сынға ұшырады. GM-нің жұмысын жеңілдеткен ұзақ жылдар бойы қалыптасқан бейресми қарым-қатынастар күрт үзіліп, шатасу мен жаңа өнімдерді іске асырудағы кешігуге әкелді. Қайта ұйымдастыру GM-ді 18 айға тоқтатты және жоспарланғандай жұмыс істемеді, тіпті CPC бөлімшесі Cadillac-ті, ал BOC – Pontiac-ті құрастырды. Қайта ұйымдастыру шығындарды арттырып, бюрократиялық деңгейлерді көбейтті, себебі жаңа топтар басқару, маркетинг және инженерлік қызметкерлерді қосты, бұл корпоративтік және бөлім деңгейлеріндегі штаттық қызметкерлердің қайталануына әкелді. 1984 жылғы қайта ұйымдастыру толыққан соң, шамамен он жыл өткеннен кейін барлық автомобиль топтары бір бөлімге біріктірілді, соның ішінде 1981 жылы жапондық робот өндіруші Fujitsu Fanuc компаниясымен құрылған бірлескен кәсіпорын да болды. Осы кәсіпорынның нәтижесінде пайда болған GMF Robotics әлемдегі роботтардың ең ірі өндірушісіне айналды. Алайда, бұл тәжірибе күтілген нәтижені бермеді, жаңа роботтар көліктерді бояудың орнына бір-бірін бояды немесе есіктерді дұрыс пісіре алмады. 1986 жылғы 3 жылдық капиталдық шығындар туралы есепке жауап беріп, шамамен 35 миллиард доллар көлемінде болжаған қаржы вице-президенті Ф. Алан Смит (ешқандай туыстығы жоқ) бұл соманы Toyota мен Nissan компанияларын сатып алуға жұмсаудың тиімдірек боларын айтты, бұл бірден нарық үлесін арттыруға мүмкіндік берер еді және ұсынылған капиталдық шығындар сондай дивидендтер берер ме деген күдік тудырды; бірақ олар бермеді. Смит зейнеткерлікке шыққан кезде GM Детройттегі ең төмен құнмен өндіретін компаниядан ең жоғары құнмен өндіретін компанияға айналды, бұл тиімділікке дивиденд бермеген озық технологияны сатып алуға жасалған тымырлы әрекеттердің нәтижесі болды.

Smith took on the massive GM bureaucracy with disastrous results. A sea change in how GM would market and build cars in the future, the 1984 reorganization was intended to streamline the process and create greater efficiencies; the reverse actually occurred. Combining the nameplate divisions, Fisher Body, and GM Assembly into two groups, C P C (Chevrolet, Pontiac, Canada) to build small cars and B O C (Buick, Oldsmobile, Cadillac) to build large cars, the effort was subsequently criticized for creating chaos within the company. Longstanding informal relationships which had greased the wheels of GM were severed, seemingly overnight, leading to confusion and slipping new product programs. The reorganization virtually stopped GM in its tracks for 18 months, and never really worked as intended, with the CPC division building Cadillacs and BOC building Pontiacs. The reorganization added costs and created more layers of bureaucracy when the new groups added management, marketing and engineering staff, duplicating existing staff at both the corporate and division levels. Almost ten years elapsed before the 1984 reorganization was unwound and all car groups were combined into one division. including a 1981 joint venture with the Japanese robot manufacturer, Fujitsu Fanuc. With the resulting venture, GMF Robotics, GM became the largest manufacturer of robots in the world. Unfortunately, the experience failed to meet the vision, with the new robots famously painting each other instead of the cars, or robots welding doors shut. Responding to a 1986 report on 3 year capital expenditures projected at almost $35 billion, VP of finance F. Alan Smith (no relation) opined the sum could be better spent on purchasing both Toyota and Nissan resulting in a bump in market share overnight and openly questioned whether the proposed capital expenditures would pay the same dividends; they did not. By the time Smith retired, GM had evolved from the lowest cost producer in Detroit to its highest cost producer, due in part to the drive to acquire advanced technology that never paid dividends in efficiency.