Роджер Смит: Руководитель General Motors и герой фильма «Роджер и я»

Введение

Роджер Бонэм Смит (12 июля 1925 – 29 ноября 2007) был председателем совета директоров и генеральным директором корпорации General Motors с 1981 по 1990 год и широко известен как главный герой документального фильма Майкла Мура 1989 года «Роджер и я». Смит казался последним из старой гвардии руководителей GM – консервативным, незаметным бюрократом, противившимся переменам. Однако, под влиянием ситуации в отрасли и на рынке, Смит стал свидетелем одних из самых фундаментальных изменений в истории GM. Когда Смит возглавил GM, компания переживала свой первый годовой убыток с начала 1920-х годов. Её репутация была подорвана судебными исками, постоянными проблемами с качеством, плохими трудовыми отношениями, общественными протестами против установки двигателей Chevrolet в автомобили Oldsmobile и неудачной конструкцией дизельного двигателя. Впервые GM также теряла долю рынка в пользу иностранных автопроизводителей. Придя к выводу, что GM необходимо полностью изменить свою структуру, чтобы оставаться конкурентоспособной, Смит инициировал масштабную трансформацию. Среди мер были консолидация подразделений, создание стратегических совместных предприятий с японскими и корейскими автопроизводителями, запуск подразделения Saturn, значительные инвестиции в технологическую автоматизацию и робототехнику, а также попытки избавиться от не склонной к риску бюрократии. Однако далеко идущие цели Смита оказались слишком амбициозными для эффективной реализации в условиях устойчивой корпоративной культуры компании. Несмотря на прозорливость Смита, ему не удалось успешно интегрировать крупные приобретения GM и устранить коренные причины её фундаментальных проблем. Смит получил степень бакалавра делового администрирования в Университете Мичигана в 1947 году, а степень MBA – в Ross School of Business при Университете Мичигана в 1953 году. Он служил в военно-морском флоте США с 1944 по 1946 год. Смит начал свою карьеру в GM в 1949 году в качестве бухгалтера, к 1970 году стал казначеем компании, а в следующем году – вице-президентом. В 1974 году Смит был избран исполнительным вице-президентом, ответственным за финансовый, PR и правительственный отделы. В 1981 году он возглавил GM.

Chairman and CEO of General Motors (1925–2007)

Roger Bonham Smith (July 12, 1925 – November 29, 2007) was the chairman and CEO of General Motors Corporation from 1981 to 1990, and is widely known as the main subject of Michael Moore's 1989 documentary film Roger & Me. Smith seemed to be the last of the old line GM chairmen, a conservative anonymous bureaucrat, resisting change. However, propelled by industry and market conditions, Smith oversaw some of the most fundamental changes in GM's history. When Smith took over GM, it was reeling from its first annual loss since the early 1920s. Its reputation had been tarnished by lawsuits, persistent quality problems, bad labor relations, public protests over the installation of Chevrolet engines in Oldsmobiles, and by a poorly designed diesel engine. GM was also losing market share to foreign automakers for the first time. Deciding that GM needed to completely change its structure in order to be competitive, Smith instituted a sweeping transformation. Initiatives included divisional consolidation, forming strategic joint ventures with Japanese and Korean automakers, launching the Saturn division, investing heavily in technological automation and robotics, and attempting to rid the company of its risk averse bureaucracy. However, Smith's far reaching goals proved too ambitious to be implemented effectively in the face of the company's resistant corporate culture. Despite Smith's vision, he was unable to successfully integrate GM's major acquisitions and failed to tackle the root causes of GM's fundamental problems. Smith earned his bachelor's degree in business administration at the University of Michigan in 1947, and his MBA at the University of Michigan's Ross School of Business in 1953. He served in the United States Navy from 1944 to 1946. Smith began his career at GM in 1949 as an accounting clerk, and had become the company's treasurer by 1970, and vice president the following year. In 1974, Smith was elected executive vice president in charge of the financial, public relations, and government relations staffs. He ascended to GM's chairmanship in 1981.

Спор о Полетауне

В 1981 году мэр Коулман Янг и город Детройт выиграли печально известное знаковое решение в Верховном суде штата Мичиган – дело «Совет соседства Полетаун против города Детройт», которое позволило городу использовать право отчуждения собственности для сноса существующего иммигрантского района в соседнем Хамтрамке. Чтобы передать землю компании GM для строительства нового завода, город изъял дома 4200 жителей, а также множество церквей, школ и предприятий, включая оригинальный сборочный завод Dodge, открытый в 1914 году Джоном и Хорасом Доджами для их новой модели Dodge Brothers 1915 года («Dodge Main»). Хотя сделка была заключена до назначения Смита председателем, он впоследствии использовал строительство нового завода в Полетауне, а также заводы на участке свободной земли в Лейк-Орион, штат Мичиган, и в Венцвилле, штат Миссури (точная копия завода в Лейк-Орионе), чтобы продемонстрировать технологии, которые, по его мнению, выведут GM в новую эру. К сожалению, заводы не оправдали ожиданий и, будучи дубликатами существующих заводов GM, неспособными гибко производить различные модели, были признаны критиками устаревшими уже в день открытия. В 1982 году Смит договорился о контрактных уступках с Объединенными профсоюзами автомобильной промышленности и сократил запланированные повышения заработной платы для служащих. После представления более щедрой программы премирования для высшего руководства, вызвавшей гневную реакцию профсоюза, Смит был вынужден отступить. Отношения с UAW, руководством и акционерами оставались напряженными. Прибыль улучшилась в 1983 году, и Смит начал представлять свое видение реорганизации, диверсификации и «деиндустриализации». Одним из самых спорных решений, принятых во время пребывания Смита на посту, стало частичное ограничение автономии подразделений в 1984 году. В 1920-х годах председатель и генеральный директор Альфред Слоан-младший создал полуавтономные подразделения в корпорации, каждое из которых самостоятельно разрабатывало и продавало свои собственные автомобили (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick и Cadillac). Это считалось решающим фактором, позволившим GM опередить лидера рынка Ford в 1930-х годах. Однако к 1980-м годам эта автономия (включая также подразделение Fisher Body, производящее кузова автомобилей, и подразделение GM Assembly, занимающееся их сборкой) рассматривалась как устаревшая бизнес-модель, приведшая к ненужной масштабной избыточности, внутренней борьбе между подразделениями и раздутой внутренней бюрократии.

In 1981, mayor Coleman Young and the city of Detroit won a notorious landmark decision in the Michigan Supreme Court, Poletown Neighborhood Council v. City of Detroit that allowed the city to use its eminent domain power to raze an existing immigrant neighborhood in neighboring Hamtramck. In order to transfer the land to GM for the construction of a new factory, the city condemned the homes of 4,200 residents as well as numerous churches, schools, and businesses, including the original Dodge assembly plant opened in 1914 by John and Horace Dodge for their then new 1915 Dodge Brothers car ("Dodge Main"). Although the deal predated Smith's tenure as chairman, he subsequently used the construction of the new Poletown factory, along with plants on a greenfield site in Lake Orion Michigan, and one in Wentzville, Missouri (an identical twin to Orion) to showcase the technology he felt would lead GM into a new era. Unfortunately, the factories failed to live up to their promise and since they were duplicates of existing GM factories, unable to flexibly produce different models, were ultimately panned by critics as obsolete on the day they opened. In 1982 Smith negotiated contract concessions with the United Auto Workers and cut planned raises for white collar workers. After unveiling a more generous bonus program for top executives that provoked an angry response from the union, Smith was forced to back pedal. Relations with the UAW, management, and stockholders remained strained. Profits improved in 1983 and Smith began unveiling his vision for reorganization, diversification, and "deindustrialization." One of the most controversial decisions made during Smith's tenure was the partial elimination of divisional autonomy in 1984. In the 1920s, chairman and CEO Alfred Sloan, Jr. had established semi autonomous divisions within the corporation, each designing and marketing their own vehicles (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick and Cadillac). This was considered a crucial factor propelling GM past market leader Ford in the 1930s. By the 1980s however, that autonomy (also including Fisher Body division producing the car bodies, and GM Assembly division building them) were seen as representing a dated business model that had led to needless large scale redundancy, infighting by the divisions, and a bloated internal bureaucracy.

Реорганизация 1984 года

Смит взялся за огромную бюрократию GM, что привело к катастрофическим последствиям. Реорганизация 1984 года, задуманная как способ оптимизировать процессы и повысить эффективность, фактически привела к обратному результату. Объединение фирменных подразделений, Fisher Body и GM Assembly в две группы – CPC (Chevrolet, Pontiac, Canada) для производства компактных автомобилей и BOC (Buick, Oldsmobile, Cadillac) для производства больших автомобилей – впоследствии подверглось критике за создание хаоса в компании. Давно сложившиеся неформальные связи, обеспечивавшие бесперебойную работу GM, были разорваны, казалось бы, в одночасье, что вызвало путаницу и срыв новых продуктовых программ. Реорганизация фактически парализовала GM на 18 месяцев и так и не сработала должным образом: подразделение CPC производило Cadillac, а BOC – Pontiac. Реорганизация увеличила расходы и создала дополнительные уровни бюрократии, поскольку новые группы наняли управленческий, маркетинговый и инженерный персонал, дублируя существующие кадры как на корпоративном, так и на уровне подразделений. Почти десять лет спустя реорганизация 1984 года была отменена, и все автомобильные группы были объединены в одно подразделение, включая совместное предприятие с японским производителем роботов Fujitsu Fanuc, созданное в 1981 году. В результате создания GMF Robotics, GM стал крупнейшим в мире производителем роботов. К сожалению, этот опыт не оправдал ожиданий: новые роботы печально известны тем, что красили друг друга вместо автомобилей или приваривали двери. В ответ на отчет 1986 года о трехлетних капитальных затратах, запланированных в размере почти 35 миллиардов долларов, вице-президент по финансам Ф. Алан Смит (не родственник) предположил, что эти средства было бы лучше потратить на покупку Toyota и Nissan, что мгновенно увеличило бы долю рынка, и открыто усомнился, принесут ли предлагаемые капитальные вложения такую же отдачу; они не принесли. К моменту выхода Смита на пенсию GM превратился из производителя с самыми низкими издержками в Детройте в производителя с самыми высокими издержками, отчасти из-за стремления к приобретению передовых технологий, которые так и не окупились с точки зрения эффективности.

Smith took on the massive GM bureaucracy with disastrous results. A sea change in how GM would market and build cars in the future, the 1984 reorganization was intended to streamline the process and create greater efficiencies; the reverse actually occurred. Combining the nameplate divisions, Fisher Body, and GM Assembly into two groups, C P C (Chevrolet, Pontiac, Canada) to build small cars and B O C (Buick, Oldsmobile, Cadillac) to build large cars, the effort was subsequently criticized for creating chaos within the company. Longstanding informal relationships which had greased the wheels of GM were severed, seemingly overnight, leading to confusion and slipping new product programs. The reorganization virtually stopped GM in its tracks for 18 months, and never really worked as intended, with the CPC division building Cadillacs and BOC building Pontiacs. The reorganization added costs and created more layers of bureaucracy when the new groups added management, marketing and engineering staff, duplicating existing staff at both the corporate and division levels. Almost ten years elapsed before the 1984 reorganization was unwound and all car groups were combined into one division. including a 1981 joint venture with the Japanese robot manufacturer, Fujitsu Fanuc. With the resulting venture, GMF Robotics, GM became the largest manufacturer of robots in the world. Unfortunately, the experience failed to meet the vision, with the new robots famously painting each other instead of the cars, or robots welding doors shut. Responding to a 1986 report on 3 year capital expenditures projected at almost $35 billion, VP of finance F. Alan Smith (no relation) opined the sum could be better spent on purchasing both Toyota and Nissan resulting in a bump in market share overnight and openly questioned whether the proposed capital expenditures would pay the same dividends; they did not. By the time Smith retired, GM had evolved from the lowest cost producer in Detroit to its highest cost producer, due in part to the drive to acquire advanced technology that never paid dividends in efficiency.