Болашақты жоспарлау әдістемесі және техникалары

Болашақты зерттеу әдістері: сценарийлық жоспарлау, стратегиялық даму, STEEP талдауы. Ұзақ мерзімді жоспарлауға, қаупін азайтуға көмектеседі.

14 мин оқу

100%

Дереккөз: Scenario planning — Wikipedia

Ағылшыншамен салыстырыңыз: абзацты басыңыз — түпнұсқа терезеде ашылады. Абзац астындағы EN түймесі оны мәтін ішінде көрсетеді.

Мазмұны

Кіріспе

Болашақты зерттеу / Болашақты зерделеу әдістері

Сценарийлік жоспарлау, сценарийлік ойлау, сценарийлік талдау, сценарийлік болжам және сценарийлік әдіс – бұл кейбір ұйымдар икемді ұзақ мерзімді жоспарлар жасау үшін қолданатын стратегиялық жоспарлау әдісін сипаттайды. Бұл әскери барлаудың классикалық әдістерін бейімдеу және жалпылау болып табылады. Әдісті қолданудың ең көп таралған түрі – саясаткерлер үшін талдаушылар симуляциялық ойындар жасау. Әдіс демографиялық, географиялық және минералдық қорлар сияқты белгілі фактілерді әскери, саяси және өндірістік ақпаратпен, сондай-ақ әлеуметтік, техникалық, экономикалық, экологиялық және саяси («STEEP») үрдістерді ескере отырып анықталған негізгі күштермен үйлестіреді. Бизнес қолданыстарында қарсыластардың мінез-құлқын түсінуге көбірек назар аударылады, ал табиғи ортадағы өзгерістерге баса назар беріледі. Мысалы, Royal Dutch Shell компаниясында сценарийлік жоспарлау нақты стратегияларды қалыптастыру алдында әлемнің сыртқы факторы туралы ойлауды өзгерту ретінде сипатталған. Сценарийлік жоспарлау жүйелік ойлаутың элементтерін қамтиды, атап айтқанда, көптеген факторлар күрделі жолдармен бірігіп, кейде күтпеген болашақты құруы мүмкін екенін (сызықтық емес кері байланыс циклдарына байланысты) мойындау. Бұл әдіс сонымен қатар болашақ туралы жаңа көзқарастар, құндылықтардың терең өзгерістері және бұрын-соңды болмаған ережелер немесе жаңалықтар сияқты формалдау қиын факторларды қосуға мүмкіндік береді. Сценарийлік жоспарлаумен бірге қолданылатын жүйелік ойлау факторлар арасындағы себеп-салдарлық байланысты көрсетуге мүмкіндік беретін сенімді сценарийлік сюжеттерге әкеледі. Сценарийді жоспарлаудың жүйелік ойлау тәсілімен сценарийді әзірлеуге интеграцияланған жағдайлары кейде «динамикалық сценарийлер» деп аталады. Белгісіздік пен күрделілікпен күресу үшін субъективті және эвристикалық әдістемені қолдануды сынаушылар бұл әдіс жеткілікті түрде қатаң зерттелмегенін және ғылыми дәлелдерге тиетті әсер етпегенін айтады. Олар мұндай әдістерді кездейсоқ тақырыптар мен «болжам жасау техникалары» деп аталатын нәрселерге негізделген «болжамдар» жасау үшін қолдануға қарсы ескертеді. Сценарий құрудың күші және қиындығы – «болжам жасаушылар олар болжауға тырысатын әлеуметтік контекстің бір бөлігі болып табылады және осы процесте осы контекстке әсер етуі мүмкін». Осының салдарынан, әлеуметтік болжамдар өзін-өзі жоюға бейім. Мысалы, халықтың үлкен бөлігінің қазіргі үрдістерге сүйене отырып, ЖИТС-ке шалдығуы туралы сценарий, олардың қауіпті мінез-құлықтан аулақ болуына және осылайша ЖИТС-ке шалдығу деңгейін төмендетуіне әкелуі мүмкін, бұл болжамды жарамсыз етеді (егер ол көпшілікке жарияланбағанда, дұрыс болып қалатын еді). Немесе, киберқауіпсіздіктің маңызды мәселеге айналуы туралы болжам ұйымдарды киберқауіпсіздік шараларын күшейтуге және осылайша мәселені шектеуге итермелеуі мүмкін. Сценарийлік жоспарлау компанияға әртүрлі сценарийлердің әсерін болжауға және әлсіз жақтарын анықтауға көмектеседі. Егер осы әлсіз жақтар алдын ала ескерілсе, олардың әсерін азайтуға болады, ал шұғыл жағдайларда қарастырылатын проблемаларды шешу мүмкін емес. Мысалы, компания жаңа тәуекелдер класына қарсы қорғану үшін келісімшарт шарттарын өзгертуі немесе күтілетін технологияларды немесе жабдықтарды сатып алу үшін ақшалай резервтер жинау қажеттігін анықтауы мүмкін. «PREsponse протоколдарымен» жабдықталған икемді бизнес-аяқталу жоспарлары ұқсас операциялық проблемаларды шешуге және болашақта өлшенетін құндылықтарға қол жеткізуге көмектеседі.

Scenario planning, scenario thinking, scenario analysis, scenario prediction and the scenario method all describe a strategic planning method that some organizations use to make flexible long term plans. It is in large part an adaptation and generalization of classic methods used by military intelligence. In the most common application of the method, analysts generate simulation games for policy makers. The method combines known facts, such as demographics, geography and mineral reserves, with military, political, and industrial information, and key driving forces identified by considering social, technical, economic, environmental, and political ("STEEP") trends. In business applications, the emphasis on understanding the behavior of opponents has been reduced while more attention is now paid to changes in the natural environment. At Royal Dutch Shell for example, scenario planning has been described as changing mindsets about the exogenous part of the world prior to formulating specific strategies. Scenario planning may involve aspects of systems thinking, specifically the recognition that many factors may combine in complex ways to create sometimes surprising futures (due to non linear feedback loops). The method also allows the inclusion of factors that are difficult to formalize, such as novel insights about the future, deep shifts in values, and unprecedented regulations or inventions. Systems thinking used in conjunction with scenario planning leads to plausible scenario storylines because the causal relationship between factors can be demonstrated. These cases, in which scenario planning is integrated with a systems thinking approach to scenario development, are sometimes referred to as "dynamic scenarios". Critics of using a subjective and heuristic methodology to deal with uncertainty and complexity argue that the technique has not been examined rigorously, nor influenced sufficiently by scientific evidence. They caution against using such methods to "predict" based on what can be described as arbitrary themes and "forecasting techniques". A challenge and a strength of scenario building is that "predictors are part of the social context about which they are trying to make a prediction and may influence that context in the process". As a consequence, societal predictions can become self destructing. For example, a scenario in which a large percentage of a population will become HIV infected based on existing trends may cause more people to avoid risky behavior and thus reduce the HIV infection rate, invalidating the forecast (which might have remained correct if it had not been publicly known). Or, a prediction that cybersecurity will become a major issue may cause organizations to implement more secure cybersecurity measures, thus limiting the issue. Scenario planning helps a firm anticipate the impact of different scenarios and identify weaknesses. When anticipated years in advance, those weaknesses can be avoided or their impacts reduced more effectively than when similar real life problems are considered under the duress of an emergency. For example, a company may discover that it needs to change contractual terms to protect against a new class of risks, or collect cash reserves to purchase anticipated technologies or equipment. Flexible business continuity plans with "PREsponse protocols" can help cope with similar operational problems and deliver measurable future value.

Нөлдік жиынтық ойын сценарийлері

Стратегиялық әскери барлау ұйымдары да сценарийлер құрастырады. Әдістер мен ұйымдар шамалы ғана ерекшеленеді, бірақ сценарийлік жоспарлау әскери және саяси мәселелер ғана емес, көптеген түрлі проблемаларға қолданылады. Әскери барлаудағыдай, сценарийлік жоспарлаудың ең қиын міндеті – саясаткерлердің нақты қажеттіліктерін анықтау болып табылады, себебі саясаткерлердің өздері не білу керектігін немесе қалаған ақпаратты қалай сипаттау керектігін білмей қалуы мүмкін. Кәсіби сарапшылар саясаткерлерге симуляцияланған ұйымдарын бейімдеуге толық икемділік пен мүмкіндік беру үшін соғыс ойындарын жобалайды. Ойын барысында осы симуляцияланған ұйымдар сценарийлер арқылы "қиын жағдайға" түсіріледі. Әдетте, белгілі бір фактілер тобы маңыздырақ болып көрінеді. Осы түсініктер барлау ұйымдарына нақты ақпаратты дәлдеуге және қайта өңдеуге, саясаткерлердің нақты қажеттіліктерін тиімдірек қамтамасыз етуге мүмкіндік береді. Әдетте, ойындардағы симуляцияланған уақыт нақты өмірден жүздеген есе жылдам өтеді, сондықтан саясаткерлер бірнеше жылдық саяси шешімдерді және олардың салдарларын бір күн ішінде басынан өткізе алады. Сценарийлік жоспарлаудың ең бағалы жағы – саясаткерлерге нақты өмірде мансаптарына зиян келтіретін қателіктер жасамай, қателіктерден үйренуге мүмкіндік беруі. Бұдан өзге, саясаткерлер осы қателіктерді қауіпсіз және ыңғайлы, ойын сияқты ортада жасап, нақты фактілерге негізделген түрлі жағдайларға жауап бере алады. Бұл – «болашақты сынап көру» мүмкіндігі, ол күнделікті жұмыста, әрбір әрекет пен шешімнің маңызды болатын жағдайларда кездеспейді.

Менеджерлердің пайдалануы

Бұл процестің негізгі ұғымдары салыстырмалы түрде қарапайым. Болжам жасауға қатыстығы жалпы тәсіл бойынша, оларды үш негізгі іс-әрекет тобына бөлуге болады (бұл, әдетте, барлық ұзақ мерзімді болжам жасау процестеріне ортақ):

Бұл тәсіл Shell ішіндегіден гөрі сыртта көбірек әсер еткен болуы мүмкін, себебі көптеген басқа фирмалар мен консалтингтік компаниялар да сценарийлік жоспарлаудан пайда көруді бастады. Сценарийлік жоспарлау – ғылыммен қатар өнер де, және Пауль Дж. Х. Шомейкер көрсеткендей, түрлі қателіктерге (процесте де, мазмұнда да) ұшырауға бейім. Проблеманың күрделілігіне байланысты, сценарийлік талдау қиын жаттығу болуы мүмкін. Болашақты болжау қиын болуы мүмкін (мысалы, нақты болашақ нәтиже мүлдем күтпеген болуы мүмкін), яғни сценарийлерді болжау және оларға ықтималдықтарды тағайындау қиын; және бұл жалпы болжамдарға қатысты, тіпті қаржылық нарықтың күтілетін табысын ескермеу керек. Нәтижелер математикалық/статистикалық тұрғыдан модельделуі мүмкін, мысалы, жеке сценарийлер ішіндегі мүмкін өзгергіштіктерді және сценарийлер арасындағы байланыстарды ескере отырып. Әдетте, әртүрлі сценарийлерге ықтималдықтарды тағайындағанда сақтық таныту керек, өйткені бұл ең жоғары ықтималдығы бар сценарийді ғана қарастыруға алып келуі мүмкін.

Геосаяси саясат

Саясатта немесе геосаясатта сценарийлік талдау – әлеуметтік немесе саяси ортаның мүмкін болатын балама даму жолдарын, сондай-ақ дипломатиялық және соғыс қауіптерін қарастыруды қамтиды.

Академиялық және коммерциялық ұйымдарда қолданылу тарихы

Көптеген авторлар сценарийлік жоспарлауды Герман Канның 1950 жылдары RAND корпорациясында АҚШ әскерилері үшін атқарған жұмысына байланыстырады, онда ол болашақты болашақтағы адамдар жазғандай түсіндіретін әдіс әзірледі. Ол осы түсіндірулерді атау үшін «сценарийлер» терминін қолданды. 1961 жылы ол Хадсон институтын құрды, онда ол сценарийлік жұмысын әлеуметтік болжау және мемлекеттік саясатқа дейін кеңейтті. Оның сценарийлерді қолданудағы ең даулы тұсы – ядролық соғыстың жеңіліске ұшырамайтынын ұсыну болды. Кан көбінесе сценарийлік жоспарлаудың әкесі деп есептелсе де, Кан RAND-те әдістерін дамытып жатқан кезде, Гастон Бергер Францияда құрылған Centre d’Etudes Prospectives орталығында ұқсас әдістерді дамытып жатты. Оның «La Prospective» деп аталатын әдісі – мемлекеттік саясатты қалыптастыруда нұсқаулық ретінде пайдаланылатын болашақтың нормативтік сценарийлерін жасау болды. 1960 жылдардың ортасында француз және американдық институттардың түрлі авторлары 1964 жылы Бергердің «La Prospective» және 1967 жылы Кан мен Винердің «The Next Thirty Three Years» сияқты сценарийлік жоспарлау концепцияларын жариялай бастады. 1970 жылдары сценарийлік жоспарлау кеңінен таралды, бизнеске қолдау көрсету үшін бірқатар мекемелер құрылды, олардың ішінде Хадсон қоры, Стэнфорд зерттеу институты (қазір SRI International) және Франциядағы SEMA Metra Consulting Group бар. DHL Express, Dutch Royal Shell және General Electric сияқты бірнеше ірі компаниялар да сценарийлік жоспарлауды қолдана бастады. Бұл өте күрделі тәсілдердің және олар қолданған қиын әдістердің (әдетте орталық жоспарлау бөлімінің ресурстарын қажет ететін) нәтижесі болуы мүмкін, сценарийлерді қолдану қиын (және қымбат) деп есептеді. Дегенмен, ұзақ мерзімді болжамдарға тән белгісіздікті жоюға көмектесетін балама сценарийлерді қолданудың теориялық маңыздылығы 1973 жылғы мұнай дағдарысынан кейін туындаған кең тараған шатасушылықпен айқын көрінді. Нәтижесінде көптеген ірі ұйымдар осы техниканы бір немесе басқа түрде қолдана бастады. 1983 жылы Диффенбах «балама сценарийлердің» ұзақ мерзімді болжаудың үшінші ең танымал әдісі екенін хабарлады – ол сауалнамаға қатысқан ірі ұйымдардың 68%-ы қолданды. Стратегияны басқару үшін, бұрынғы академиялық мақсаттарға қарағанда, сценарийлік болжаудың практикалық дамуын Пьер Вак 1971 жылы Royal Dutch Shell компаниялар тобында бастады, және оған екі жылдан кейін Мұнай дағдарысы серпін берді. Shell сол уақыттан бері коммерциялық әлемде сценарийлерді қолдануда және оларды қолдауға арналған практикалық әдістерді әзірлеуде жетекші болып табылады. Шын мәнінде, ұзақ мерзімді болжаудың көптеген түрлерімен ортақ, сценарийлерді қолдану (соңғы онжылдықтағы төмен сауда жағдайлары кезінде) жеке сектордың азаматтық ұйымдарына ғана шектелді, Shell осы техниканы болжаудың алдыңғы қатарында ұстап отырған жалғыз ұйым болып қала береді. Сценарийлердің құндылығын растайтын, тіпті болжауға көмектесетін анекдоттық дәлелдер ғана бар; және олардың көпшілігі бір компаниядан – Shell-ден келді. Сонымен қатар, оларды жүйелі түрде қолданатын ұйымдар өте аз, ал олар үшін қажетті уақыт аралығы ондаған жылдарды құрайды, сондықтан жақын болашақта нақты дәлелді қолдаудың пайда болуы екіталай. Алайда, осындай дәлелдемелердің болмауы барлық ұзақ мерзімді жоспарлау әдістеріне қатысты. Дәлелдің болмауына қарамастан, Shell компаниясының оны пайдаланудың жақсы құжатталған тәжірибесін ескере отырып (1990 жылдары оның сол кездегі бас директоры оның табысын осындай сценарийлерді қолданумен байланыстырды), менеджерлердің ұзақ мерзімді болжау көкжиегін кеңейтуден айтарлықтай пайда алуға болады.

Most authors attribute the introduction of scenario planning to Herman Kahn through his work for the US Military in the 1950s at the RAND Corporation where he developed a technique of describing the future in stories as if written by people in the future. He adopted the term "scenarios" to describe these stories. In 1961 he founded the Hudson Institute where he expanded his scenario work to social forecasting and public policy. One of his most controversial uses of scenarios was to suggest that a nuclear war could be won. Though Kahn is often cited as the father of scenario planning, at the same time Kahn was developing his methods at RAND, Gaston Berger was developing similar methods at the Centre d’Etudes Prospectives which he founded in France. His method, which he named 'La Prospective', was to develop normative scenarios of the future which were to be used as a guide in formulating public policy. During the mid 1960s various authors from the French and American institutions began to publish scenario planning concepts such as 'La Prospective' by Berger in 1964 and 'The Next Thirty Three Years' by Kahn and Wiener in 1967. By the 1970s scenario planning was in full swing with a number of institutions now established to provide support to business including the Hudson Foundation, the Stanford Research Institute (now SRI International), and the SEMA Metra Consulting Group in France. Several large companies also began to embrace scenario planning including DHL Express, Dutch Royal Shell and General Electric. Possibly as a result of these very sophisticated approaches, and of the difficult techniques they employed (which usually demanded the resources of a central planning staff), scenarios earned a reputation for difficulty (and cost) in use. Even so, the theoretical importance of the use of alternative scenarios, to help address the uncertainty implicit in long range forecasts, was dramatically underlined by the widespread confusion which followed the Oil Shock of 1973. As a result, many of the larger organizations started to use the technique in one form or another. By 1983 Diffenbach reported that 'alternate scenarios' were the third most popular technique for long range forecasting – used by 68% of the large organizations he surveyed. Practical development of scenario forecasting, to guide strategy rather than for the more limited academic uses which had previously been the case, was started by Pierre Wack in 1971 at the Royal Dutch Shell group of companies – and it, too, was given impetus by the Oil Shock two years later. Shell has, since that time, led the commercial world in the use of scenarios – and in the development of more practical techniques to support these. Indeed, as – in common with most forms of long range forecasting – the use of scenarios has (during the depressed trading conditions of the last decade) reduced to only a handful of private sector organisations, Shell remains almost alone amongst them in keeping the technique at the forefront of forecasting. There has only been anecdotal evidence offered in support of the value of scenarios, even as aids to forecasting; and most of this has come from one company – Shell. In addition, with so few organisations making consistent use of them – and with the timescales involved reaching into decades – it is unlikely that any definitive supporting evidenced will be forthcoming in the foreseeable future. For the same reasons, though, a lack of such proof applies to almost all long range planning techniques. In the absence of proof, but taking account of Shell's well documented experiences of using it over several decades (where, in the 1990s, its then CEO ascribed its success to its use of such scenarios), can be significant benefit to be obtained from extending the horizons of managers' long range forecasting in the way that the use of scenarios uniquely does.

2-қадам жүргізушілерді тиімді негізде біріктіру

Келесі қадам – осы драйверлерді байланыстырып, мағыналы құрылым құру. Бұл кейбір факторлардың бір-бірімен әлдебір байланыста екені анық болғанда айқын болуы мүмкін. Мысалы, технологиялық фактор нарықтағы өзгерістерге алып келуі мүмкін, бірақ заңнамалық факторлармен шектелуі де мүмкін. Екінші жағынан, кейбір «байланыстар» (немесе кем дегенде «топтамалар») осы кезеңде жасанды болуы мүмкін. Кейінірек нақты байланыстар табылуы мүмкін, немесе факторлар сценарийлерден алынып тасталуы мүмкін. Тақырыпқа ең теориялық көзқарастарда оқиғалар тізбегіне ықтималдықтар тағайындалады. Дегенмен, мұны істеу қиын, және көбінесе нәтижелерге ештеңе қоспайды, тек күрделілікті арттырады. Бұл, бағаналы түрде, ең қиын (концепциялық) қадам. Осы қадамда менеджерлердің «интуициясы» – күрделі «жұмсақ» деректердің үлгілерін түсіну қабілеті, мұны қатаң талдау орындай алмайды – маңызды рөл атқарады. Алайда, көмектесетін әдістер бар; және тағы да Post It Notes әдісі өте пайдалы: Осылайша, қатысушылар бірінші кезеңнен пайда болған драйверлерді оларға ұтымды көрінетін топтарға орналастыруға тырысады. Бастапқыда көптеген кіші топтар болуы мүмкін. Сондықтан оларды бірте-бірте біріктіру қажет (көбінесе драйверлердің жаңа комбинацияларынан қайта құру арқылы осы үлкен топтарды жұмыс істеуге жеткізу керек). Бұл кезеңнің мақсаты – 6–8 үлкен топтама жасау; «мини-сценарийлер». Мұнда Post It Notes әр жиналыстың ұзақтығында – мүмкін бірнеше сағат немесе одан да көп уақыт ішінде – ондаған рет жылжытылуы мүмкін. Бұл процесс жүріп жатқанда қатысушылар жаңа тақырыптар қосуды қалап, қабырғаға көбірек Post It Notes жабыстыруы мүмкін. Керісінше, маңызсыз тақырыптар алынып тасталады (мүмкін, басқа қабырғадағы «аудит жолы» ретінде қайта топтастыру үшін). Ең бастысы, «нақты» тақырыптар да талқылаудың негізгі аймағынан алынып тасталады – оларды негізгі қабырғаның анық белгіленген аймағына топтастыру қажет. Кластерлер – «мини-сценарийлер» пайда болғанда, байланысты жазбалар жеке-жеке емес, бір-біріне жабыстырылуы мүмкін; бұл кластерлерді жылжытуды жеңілдетеді (және сценарийлерді екі немесе үшке дейін азайтуға арналған соңғы, қиын кезеңде айтарлықтай көмектеседі). Post It Notes пайдаланудың үлкен артықшылығы – қатысушылардың пікірін өзгертуіне ешқандай кедергі жоқ. Егер олар топтарды қайта орналастырғысы келсе немесе бұрынғы кезеңге оралуды қаласа, оларды алып тастап, жаңа орнына қояды.

The next step is to link these drivers together to provide a meaningful framework. This may be obvious, where some of the factors are clearly related to each other in one way or another. For instance, a technological factor may lead to market changes, but may be constrained by legislative factors. On the other hand, some of the 'links' (or at least the 'groupings') may need to be artificial at this stage. At a later stage more meaningful links may be found, or the factors may then be rejected from the scenarios. In the most theoretical approaches to the subject, probabilities are attached to the event strings. This is difficult to achieve, however, and generally adds little – except complexity – to the outcomes. This is probably the most (conceptually) difficult step. It is where managers' 'intuition' – their ability to make sense of complex patterns of 'soft' data which more rigorous analysis would be unable to handle – plays an important role. There are, however, a range of techniques which can help; and again the Post It Notes approach is especially useful:

Thus, the participants try to arrange the drivers, which have emerged from the first stage, into groups which seem to make sense to them. Initially there may be many small groups. The intention should, therefore, be to gradually merge these (often having to reform them from new combinations of drivers to make these bigger groups work). The aim of this stage is eventually to make 6–8 larger groupings; 'mini scenarios'. Here the Post It Notes may be moved dozens of times over the length – perhaps several hours or more – of each meeting. While this process is taking place the participants will probably want to add new topics – so more Post It Notes are added to the wall. In the opposite direction, the unimportant ones are removed (possibly to be grouped, again as an 'audit trail' on another wall). More important, the 'certain' topics are also removed from the main area of debate – in this case they must be grouped in clearly labelled area of the main wall. As the clusters – the 'mini scenarios' – emerge, the associated notes may be stuck to each other rather than individually to the wall; which makes it easier to move the clusters around (and is a considerable help during the final, demanding stage to reducing the scenarios to two or three). The great benefit of using Post It Notes is that there is no bar to participants changing their minds. If they want to rearrange the groups – or simply to go back (iterate) to an earlier stage – then they strip them off and put them in their new position.

3-қадам бастапқы шағын сценарийлерді әзірлеу

Алдыңғы қадамның нәтижесі көбінесе драйверлердің жеті мен тоғыз аралығындағы логикалық топтамасын құрайды. Мұны жасау әдетте оңай. Мұның "табиғи" себебі қатысушылардың көз алдында бейнелей алатын нәрселердің шегі болуы мүмкін. Факторларды осы топтарға орналастырғаннан кейін, келесі қадам – олардың арасындағы байланысты шамамен анықтау. Әр факторлар тобы нені көрсетеді?

5-қадам сценарийлерді жазу

Сценарийлер ең қолайлы форматта "жазылады". Бұл қадамның икемділігі қатысушыларды жиі шатастырады, себебі олар белгілі бір форматтағы болжамдау процестеріне үйренген. Дегенмен, ереже бойынша, сіз сценарийлерді стратегияларын негізге алатын менеджерлерге ең ыңғайлы форматта жасауыңыз керек. Бұл стратегияны іске асыратын менеджерлерді де ескеру қажет. Олар да сценарийлермен танысып, оларға сенуі керек. Бұл, негізінен, "маркетингтік" шешім, өйткені соңғы нәтижелерді пайдаланушыларға "сату" өте маңызды. Екінші жағынан, авторға ең қолайлы форматты пайдалану да маңызды мәселе. Егер формат оған беймәлім болса, онда "сату" кезінде сценарийлерге сенім аз болады. Көптеген сценарийлер мәтін түрінде жазылады (болашаққа қатысты балама эсселер сериясы сияқты); әсіресе олар сапалық сипатта болады, бұл таңқаларлық емес, өйткені менеджерлер мен олардың аудиториясы күнделікті коммуникацияларында осыны қолданады. Бірақ кейбіреулер кеңейтілген тізімдерді пайдаланады, ал кейбіреулері материалға ойдан шығарылған кейіпкерлер қосып есептерін жандандырады – мүмкін болашақ туралы әңгімелер деген идеяны сөздермен түсіндіреді, бірақ олар фактілерге негізделгенін сақтайды. Басқа жағынан, олар сандық деректерді және/немесе диаграммаларды да қамтуы мүмкін – Shell компаниясының сценарийлеріндегідей (соның арқасында "болжамдардың" нақтылығы тексеріледі).

6-қадам туындаған мәселелерді анықтау

Процестің соңғы кезеңі – осы сценарийлерді қарастырып, ең маңызды салдарларды анықтау; ұйымның болашағына ең үлкен әсер ететін (мүмкін дағдарыстар тудыратын) "мәселелерге" байланысты "тармақталу нүктелері". Алдағы стратегия осы мәселелерді шешуге бағытталуы керек, себебі сценарийлерден туындайтын стратегияның дәстүрлі тәсілі – тәуекелді азайтуға негізделген, яғни барлық мүмкін салдарды қауіпсізден өткізуге дайын "берік" болу (бір нәтижеге сүртене қадам басып, өнімділікті (пайданы) максималдандыру емес).

Сценарийді жоспарлауды басқа әдістермен салыстыру

Оң жақтағы блок-схема интуитивті логика дәстүріндегі құбылысты сценарий ретінде жіктеу процесін көрсетеді. Сценарийлік жоспарлау төтенше жағдайларды жоспарлаудан, сезімталдық талдаудан және компьютерлік симуляциялардан өзгеше. Төтенше жағдайларды жоспарлау – "Егер..." деп сұрақ қоятын құрал, ол тек бір белгісіздікті ескереді. Ал сценарийлік жоспарлау әр сценарийдегі белгісіздіктердің комбинациясын қарастырады. Жоспарлаушылар әлеуметтік дамудың аса ықтимал, бірақ қолайсыз комбинацияларын іріктеуге тырысады. Сезімталдық талдау тек бір айнымалының өзгеруін талдайды, бұл қарапайым өзгерістер үшін тиімді, ал сценарийлік жоспарлау саясаткерлерді маңызды айнымалылардың күрделі өзара әрекеттесуімен таныстыруға бағытталған. Сценарийлік жоспарлау компьютерлік симуляциялардан пайда көре алады, бірақ ол формалдылығы жағынан төмен, сондықтан оны түрлі симуляцияланған оқиғаларда көрінетін сапалық үлгілерді жоспарлау үшін қолдануға болады. Соңғы 5 жылда компьютерлік қолдаумен жүргізілетін морфологиялық талдау Стокгольмдегі Швеция қорғаныс зерттеу агенттігі тарапынан сценарийлерді әзірлеуге көмек ретінде пайдаланылды. Бұл әдіс көптеген айнымалыларды қамтитын морфологиялық өріс құруға мүмкіндік береді, оны логикалық модель ретінде қарастыруға болады, осылайша сценарийлік жоспарлау әдістерін төтенше жағдайларды жоспарлау және сезімталдық талдаумен үйлестіреді.

Сценарийді талдау

Сценарийлік талдау – болашақ оқиғаларды баламалы мүмкін нәтижелерді (кейде «балама әлемдер» деп аталады) қарастыру арқылы талдау процесі. Сценарийлік талдау – проекцияның негізгі түрлерінің бірі болып табылады және болашақтың нақты бір суретін көрсетуге тырыспайды. Керісінше, ол болашақтағы бірнеше даму бағыттарын ұсынады. Осының нәтижесінде болашақтағы мүмкін болатын нәтижелерді көруге болады. Тек нәтижелерді ғана емес, сонымен қатар нәтижелерге әкелетін даму жолдарын да көруге болады. Прогноздардан өзгеше, сценарийлік талдау өткенге экстраполяция жасау немесе өткен үрдістерді ұзартуға негізделмейді. Ол тарихи деректерге сүйенбейді және өткендегі байқаулардың болашақта да жарамды болады деп күтпейді. Керісінше, ол болашақтағы дамулар мен бұрылыс нүктелерін қарастыруға тырысады, олар тек өткенмен байланысты болуы мүмкін. Қысқасы, сценарийлік талдауда болашақтағы мүмкін нәтижелерді көрсету үшін бірнеше сценарий жасалады. Әр сценарийде әдетте оптимистік, пессимистік және орташа ықтималды дамулар ұштасады. Дегенмен, сценарийлердің барлық аспектілері сенімді болуы керек. Көп талқыланғанымен, тәжірибе көрсеткендей, талқылау және таңдау үшін үш сценарий ең қолайлы. Көптеген сценарийлер талдауды тым күрделі етуі мүмкін. Сценарийлер жиі басқа құралдар мен жоспарлау тәсілдерімен шатастырылады. Оң жақтағы блок-схема интуитивті логика дәстүріндегі құбылысты сценарий ретінде жіктеу процесін көрсетеді.

Принцип

Сценарийлерді құру нәтижелерді және олардың салдарларын терең қарастыру арқылы шешім қабылдауды жақсартуға бағытталған. Сценарий – бұл ұсынылып отырған жүйенің нақты қолданылуын сипаттау үшін талаптарды талдау кезінде қолданылатын құрал. Сценарийлер жүйені сыртқы тұрғысынан көрсетеді.

Сценарийлік талдау "күтпеген жағдайларды" анықтау үшін де пайдаланылуы мүмкін. Мысалы, Жерге метеорит түсу мүмкіндігін талдау көрсетсе, оның ықтималдығы төмен болғанымен, келтірілер залал өте жоғары болғандықтан, бұл оқиға (жеке жыл ішіндегі) төмен ықтималдығынан гөрі әлдеқайда маңызды (қауіпті) болып саналады. Дегенмен, стратегиялық жоспарды жасау үшін сценарийлік талдауды қолданатын ұйымдар мұндай мүмкіндікті көбінесе назардан тыс қалдырады, себебі оның салдары тым кең ауқымды.

Дельфи мен сценарийлер комбинациясы

Сценарийлік жоспарлау – болашақты жүйелі түрде зерттеуге негізделген жоспарлау, оның мәні болашақтың ықтимал және дәйекті суреттерін жасау арқылы оны көруде. Дельфи әдісі болашақ дамулар мен оқиғаларға қатысты сарапшылар пікірінің жүйелі консенсусын қалыптастыруға бағытталған. Бұл анонимді, жазбаша, көп сатылы сауалнама түріндегі бағалауды болжау процедурасы, онда әр кезеңнен кейін топтық пікірлер туралы ақпарат беріледі. Көптеген зерттеушілер осы екі тәсілді біріктірудің тиімді екенін атап көрсеткен. Олардың процестік ұқсастығына байланысты, екі әдістемені де оңай үйлестіруге болады. Дельфи әдісінің әртүрлі кезеңдерінің нәтижелерін сценарийлік әдіс үшін кіріс ретінде, ал сценарийлік әдістің нәтижелерін Дельфи әдісі үшін кіріс ретінде пайдалануға болады. Бұл екі құралдың да артықшылықтарын толыққанды пайдалануға мүмкіндік береді. Іс жүзінде көбінесе екі құралдың біреуі басым әдістеме ретінде қарастырылады, ал екіншісі кейбір кезеңде қосылады. Практикада ең көп кездесетін нұсқа – Дельфи әдісін сценарийлік процеске интеграциялау (мысалы, Rikkonen, 2005; von der Gracht, 2008). Авторлар осы түрін «Дельфи сценарийі» (жазу), сарапшыларға негізделген сценарийлер немесе Дельфи тобынан алынған сценарийлер деп атайды. Фон дер Грахттың (2010) жұмысы осы әдістің ғылыми тұрғыдан дұрыс мысалы болып табылады. Сценарийлік жоспарлау «ақпаратқа зор қажеттілік сезінетіндіктен», Дельфи зерттеулері процеске құнды үнсіздіктер жеткізе алады. Сценарийлік жоспарлау үшін кіріс ретінде пайдаланылатын Дельфи әдісінің әртүрлі ақпараттық нәтижелері бар. Мысалы, зерттеушілер маңызды оқиғаларды немесе дамуларды анықтап, сарапшылар пікіріне сүйене отырып, оларға ықтималдықтарды тағайындауға болады. Сонымен қатар, сарапшылардың пікірлері мен аргументтері факторлардың өзара байланысына терең түсінік береді, оларды кейіннен сценарийлерге енгізуге болады. Дельфи әдісі сарапшылар арасындағы ерекше пікірлерді және келіспеушіліктерді анықтауға көмектеседі. Мұндай даулы мәселелер экстремалды сценарийлерге немесе кенеттен болатын оқиғаларға өте қолайлы. Рикконеннің (2005) докторлық диссертациясында (контексте Matchit және Zelig еңбектерін де қараңыз) себептік тұжырымдау және контрафактілерді бағалау үшін әзірленген. Бұл бағдарламаларда модельге тәуелділікті анықтау үшін, нәтижелердің эмпирикалық деректерге негізделмеген модельдерге қаншалықты сезімтал екенін дәл айту үшін жетілдірілген әдістер қарастырылған. Сценарий құрудың тағы бір қиындығы – «болжамдар олар болжауға тырысатын әлеуметтік контекстің бір бөлігі болып табылады және осы процесте осы контекстке әсер етуі мүмкін». Осының салдарынан, әлеуметтік болжамдар өзін-өзі жоюға бейім. Алайда, Shell компаниясының сценарийлік жоспарлауды қолдануын бағалаушылардың басқалары, Shell компаниясының осы әдістемені қолданудан ұзақ мерзімді бизнес үстемдігіне ие болғанын күмәнданады. Shell компаниясының ұзақ мерзімді сценарийлерінің интеллектуалдық тұрақтылығы күмәнді болмаса да, олардың нақты практикалық қолданылуы Shell компаниясының көптеген жоғары лауазымды басшылары үшін минималды болды. Shell компаниясының бір ішкі адамы: «Сценарийлік топ өте білімді және олардың жұмысы өте жоғары интеллектуалды деңгейде болды. Алайда, «топтық сценарийлер» де, операциялық компаниялармен жасалған елдік сценарийлер де маңызды шешімдер қабылдағанда көп айырмашылық тудырмады». 1980 жылдардың басында Арий де Гейстің тобы сценарийлерді қолдануды тексерді және олар сценарийлерді іске асырудың жетіспеушілігінің негізгі себебі сценарийлердің өзінде емес, оларды іске асыру процесінде екенін анықтады. Бүгінгі таңда көптеген тәжірибелі мамандар сценарийлерді құруға жұмсаған уақытпен тең шешім қабылдау процесіне көп уақыт жұмсайды.

Scenario planning concerns planning based on the systematic examination of the future by picturing plausible and consistent images of that future. The Delphi method attempts to develop systematically expert opinion consensus concerning future developments and events. It is a judgmental forecasting procedure in the form of an anonymous, written, multi stage survey process, where feedback of group opinion is provided after each round. Numerous researchers have stressed that both approaches are best suited to be combined. Due to their process similarity, the two methodologies can be easily combined. The output of the different phases of the Delphi method can be used as input for the scenario method and vice versa. A combination makes a realization of the benefits of both tools possible. In practice, usually one of the two tools is considered the dominant methodology and the other one is added on at some stage. The variant that is most often found in practice is the integration of the Delphi method into the scenario process (see e. g. Rikkonen, 2005; von der Gracht, 2008;). Authors refer to this type as Delphi scenario (writing), expert based scenarios, or Delphi panel derived scenarios. Von der Gracht (2010) is a scientifically valid example of this method. Since scenario planning is “information hungry”, Delphi research can deliver valuable input for the process. There are various types of information output of Delphi that can be used as input for scenario planning. Researchers can, for example, identify relevant events or developments and, based on expert opinion, assign probabilities to them. Moreover, expert comments and arguments provide deeper insights into relationships of factors that can, in turn, be integrated into scenarios afterwards. Also, Delphi helps to identify extreme opinions and dissent among the experts. Such controversial topics are particularly suited for extreme scenarios or wildcards. In his doctoral thesis, Rikkonen (2005) (in the context, see also Matchit and Zelig) has been developed for causal inference, and to evaluate counterfactuals. These programs have fairly sophisticated treatments for determining model dependence, in order to state with precision how sensitive the results are to models not based on empirical evidence. Another challenge of scenario building is that "predictors are part of the social context about which they are trying to make a prediction and may influence that context in the process". As a consequence, societal predictions can become self destructing. However other observers of Shell's use of scenario planning have suggested that few if any significant long term business advantages accrued to Shell from the use of scenario methodology. Whilst the intellectual robustness of Shell's long term scenarios was seldom in doubt their actual practical use was seen as being minimal by many senior Shell executives. A Shell insider has commented "The scenario team were bright and their work was of a very high intellectual level. However neither the high level "Group scenarios" nor the country level scenarios produced with operating companies really made much difference when key decisions were being taken". The use of scenarios was audited by Arie de Geus's team in the early 1980s and they found that the decision making processes following the scenarios were the primary cause of the lack of strategic implementation ), rather than the scenarios themselves. Many practitioners today spend as much time on the decision making process as on creating the scenarios themselves.