Жобаны бөлу құрылымы: Жобаны ұйымдастыру және басқару құралы
Work breakdown structure
Жоба басқарудағы жұмыс құрылымы (WBS) – жобаны кішірек бөліктерге бөлу арқылы мақсатқа жеткізуге көмектеседі. Бақылау, есептеу және жоспарлау үшін өте маңызды.
Ағылшыншамен салыстырыңыз: абзацты басыңыз — түпнұсқа терезеде ашылады. Абзац астындағы EN түймесі оны мәтін ішінде көрсетеді.
Мазмұны
Кіріспе
Жобаны нәтижелерге бағытталған кішігірім құрамдас бөліктерге бөлу. Жобаларды басқару және жүйелік инженериядағы жұмыс бөлінісі құрылымы (WBS) – жобаны кішігірім компоненттерге нәтижелерге бағытталған бөлінуі. Жұмыс бөлінісі құрылымы – жобаны басқарудың маңызды элементі, ол команданың жұмысын басқарылатын бөлімдерге ұйымдастырады. Жобалық басқару білімінің жиынтығы жұмыс бөлінісі құрылымын "жобалық мақсаттарға жету және қажетті нәтижелерді жасау үшін жобалық команда орындауы тиіс жұмыстың жалпы көлемінің иерархиялық жіктелуі" деп анықтайды. WBS егжей-тегжейлі шығындарды бағалау және бақылау үшін қажетті базаны қамтамасыз етеді, сонымен қатар кесте жасау және бақылау бойынша нұсқаулар береді.
A deliverable orientated breakdown of a project into smaller components. A work breakdown structure (WBS) in project management and systems engineering is a deliverable oriented breakdown of a project into smaller components. A work breakdown structure is a key project management element that organizes the team's work into manageable sections. The Project Management Body of Knowledge defines the work breakdown structure as a "hierarchical decomposition of the total scope of work to be carried out by the project team to accomplish the project objectives and create the required deliverables." A WBS provides the necessary framework for detailed cost estimation and control while providing guidance for schedule development and control.
Шолу
WBS – жобаның иерархиялық және сатылы түрде жеткізілімдерге (фазалар сияқты негізгілерінен бастап ең кішілеріне дейін, кейде жұмыс пакеттері деп аталады) бөлінуі. Бұл мақсатқа жету үшін қажетті күш-жігерді көрсетіп, бөліп көрсететін ағаш құрылымы, мысалы, бағдарлама, жоба және келісімшарт. Жұмыс бөлінісі құрылымы келісімшарттың жалпы жоспарлау және бақылауының табиғи дамуы үшін ортақ негіз береді және жұмысты анықталатын кезеңдерге бөлудің негізі болып табылады, одан жұмыс туралы есеп дайындалып, техникалық, кестелік, шығындар және жұмыс сағаттары туралы есеп беру құрылады. Бұл техника (кейде жүйелік бөлініс құрылымы деп аталады) жобаның жалпы көлемін анықтау және ұйымдастыру үшін қолданылады. WBS жобаның негізгі өнімдері (немесе жоспарланған нәтижелер) бойынша ұйымдастырылады, өнімдерді өндіруге қажетті жұмыстың (жоспарланған іс-шаралардың) орнына. Жоспарланған нәтижелер – жобаның тікелей мақсаттары болғандықтан, олар салыстырмалы түрде тұрақты санаттар жиынтығын құрайды, онда оларды жүзеге асыру үшін қажетті жоспарланған іс-қимылдардың шығындарын жинақтауға болады. Жақсы жобаланған WBS әрбір жобалық іс-әрекетті WBS-тің бір және жалғыз терминалдық элементіне тағайындауды жеңілдетеді. Шығындарды есепке алудағы функциясымен қатар, WBS жүйелік сипаттаманың бір деңгейінен екінші деңгейіне талаптарды бейнелеуге де көмектеседі, мысалы, функционалдық талаптарды жоғары немесе төмен деңгейлі жобалау құжаттарына сәйкестендіретін тік сілтеме матрицасы. WBS көлденең контур түрінде немесе тік ағаш құрылымы ретінде (ұйымдық кесте сияқты) көрсетілуі мүмкін. WBS-ті әзірлеу әдетте жобаның басында және жоба мен тапсырмаларды егжей-тегжейлі жоспарлаудың алдында жүргізіледі. Жобаларды басқару білімінің итеративтік процесі арқылы жобаны басқару жоспарының егжей-тегжейі мен ақпарат көлемі артады, ал жобаның ауқымын сипаттау, жоспарлау, бюджет және т.б. сияқты элементтердің бастапқы бағалаулары нақтырақ болады. Бұл жобалық командаға жобалық жоспарды толыққанды жасауға көмектеседі.
WBS is a hierarchical and incremental decomposition of the project into deliverables (from major ones such as phases to the smallest ones, sometimes known as work packages). It is a tree structure, which shows a subdivision of effort required to achieve an objective, for example, a program, project, and contract.]] The work breakdown structure provides a common framework for the natural development of the overall planning and control of a contract and is the basis for dividing work into definable increments from which the statement of work can be developed and technical, schedule, cost, and labor hour reporting can be established. This technique (sometimes called a system breakdown structure) is used to define and organize the total scope of a project. The WBS is organized around the primary products of the project (or planned outcomes) instead of the work needed to produce the products (planned actions). Since the planned outcomes are the desired ends of the project, they form a relatively stable set of categories in which the costs of the planned actions needed to achieve them can be collected. A well designed WBS makes it easy to assign each project activity to one and only one terminal element of the WBS. In addition to its function in cost accounting, the WBS also helps map requirements from one level of system specification to another, for example, a cross reference matrix mapping functional requirements to high level or low level design documents. The WBS may be displayed horizontally in outline form or vertically as a tree structure (like an organization chart). The development of the WBS normally occurs at the start of a project and precedes detailed project and task planning. Through , an iterative process in project management knowledge, the details of project management plan and amount of information will increase, and initial estimates of items such as project scope description, planning, budget, etc. will become more accurate. It also helps the project team to make the project plan with more details.
100% ережесі
Жұмыс бөлінісі құрылымаларының маңызды жобалау принципі 100% ережесі деп аталады. Ол былай анықталған:
An important design principle for work breakdown structures is called the 100% rule. It has been defined as follows:
100% ережесі жобаның көлемімен анықталған жұмыстың 100% -ын ЖБҚ қамтуын және жоба басқаруын қоса, аяқталуға тиіс барлық нәтижелерді – ішкі, сыртқы, аралық – қамтуын білдіреді. 100% ережесі – ЖБҚ әзірлеу, жіктеу және бағалауды басшылыққа алатын ең маңызды принциптердің бірі. Бұл ереже иерархияның барлық деңгейлерінде қолданылады: «бала» деңгейіндегі жұмыстың қосындысы «ата» деңгейіндегі жұмыстың 100% -ына тең болуы керек, ал ЖБҚ жобаның нақты көлемінен тыс жұмысты қамтуға болмайды, яғни ол жұмыстың 100% -ынан артық емес болуы керек. 100% ережесі іс-шаралар деңгейінде де қолданылатынын есте ұстаған жөн. Әрбір жұмыс тобындағы іс-шаралар білдіретін жұмыс, сол жұмыс тобын аяқтау үшін қажетті жұмыстың 100% -ын құрауы тиіс.
The 100% rule states that the WBS includes 100% of the work defined by the project scope and captures all deliverables – internal, external, interim – in terms of the work to be completed, including project management. The 100% rule is one of the most important principles guiding the development, decomposition, and evaluation of the WBS. The rule applies at all levels within the hierarchy: the sum of the work at the "child" level must equal 100% of the work represented by the "parent", and the WBS should not include any work that falls outside the actual scope of the project, that is, it cannot include more than 100% of the work It is important to remember that the 100% rule also applies to the activity level. The work represented by the activities in each work package must add up to 100% of the work necessary to complete the work package.
Өзара ерекшеленетін элементтер
Өзара сәйкес келмейтін: 100% ережесінен өзге, жұмыс бөлінісінің құрылымының әртүрлі элементтерінің ауқымдары бір-бірімен тоғыспауы тиіс. Мұндай беймаздық жұмыстың қайталануына немесе жауапкершілік және өкілеттік туралы дұрыс түсініксіздіктерге әкелуі мүмкін. Сондай-ақ, мұндай тоғысу жобаның құн есебін шатастыруы да мүмкін.
Mutually exclusive: In addition to the 100% rule, there must be no overlap in scope definition between different elements of a work breakdown structure. This ambiguity could result in duplicated work or miscommunications about responsibility and authority. Such overlap could also confuse project cost accounting.
Іс-әрекетті емес, нәтижелерді жоспарлаңыз
Егер жұмыс бөлінісінің құрылымын жобалаушы WBS-де іс-әрекеттерге бағытталған егжей-тегжейлі ақпаратты қамтуға тырысса, онда жобалаушы тым көп немесе тым аз іс-әрекеттерді қосуы мүмкін. Іс-әрекеттердің көп болуы ата-аналық элементтің көлемін 100% асырып түседі, ал тым аз болса – 100% көлемге жетпейді. 100% ережені сақтаудың ең жақсы тәсілі – WBS элементтерін іс-әрекеттер емес, нәтижелер немесе соңғы өнімдер тұрғысынан анықтау. Бұл сондай-ақ WBS әдістерге тым көп шектеу қоймайтынын қамтамасыз етеді, жобаға қатысушылардың еңбекқорлығы мен шығармашылық ойлауына кең мүмкіндік береді. Егер жоба кәсіби қызметтер ұсынса, жиі қолданылатын тәсіл – жоспарланған барлық нәтижелерді жинап, нәтижеге бағытталған WBS құру. Жұмысты жоба кезеңдері бойынша бөлетін жұмыс бөлінісінің құрылымдары (мысалы, алдын ала жобалау кезеңі, маңызды жобалау кезеңі) кезеңдердің кіру және шығу критерийлерін анықтау үшін де қолданылатын нәтиже арқылы анық бөлінгенін қамтамасыз етуі керек (мысалы, мақұлданған алдын ала немесе маңызды жобалау туралы есеп).
If the work breakdown structure designer attempts to capture any action oriented details in the WBS, the designer will likely include either too many actions or too few actions. Too many actions will exceed 100% of the parent's scope, and too few will fall short of 100% of the parent's scope. The best way to adhere to the 100% rule is to define WBS elements in terms of outcomes or results, not actions. This also ensures that the WBS is not overly prescriptive of methods, allowing for greater ingenuity and creative thinking on the part of the project participants. When a project provides professional services, a common technique is to capture all planned deliverables to create a deliverable oriented WBS. Work breakdown structures that subdivide work by project phases (e. g. preliminary design phase, critical design phase) must ensure that phases are clearly separated by a deliverable also used in defining entry and exit criteria (e. g., an approved preliminary or critical design review).
Өнімнің бөліну құрылымы (PBS)
Жаңа өнімдерді әзірлеу жобаларында нәтижеге бағытталған ЖСҚ-ны (жұмыс жоспары құрылымын) қамтамасыз етудің ең көп қолданылатын тәсілі – өнімнің құрылымдық декомпозициясын (PBS) пайдалану.
For new product development projects, the most common technique to ensure an outcome oriented WBS is to use a product breakdown structure (PBS).
Өзіндік ерекшеліктерге негізделген даму
Функционалдық бағдарламалық жобалар WBS сияқты ұқсас тәсілді қолдануы мүмкін, атап айтқанда, функциялық жіктеу құрылымын пайдалану.
Feature driven software projects may use a similar technique as the WBS, which is to use a feature breakdown structure.
Деректер деңгейі
Жұмысты кішігірім элементтерге бөлуді қашан тоқтату керектігін шешу қажет. Көптеген жобалар үшін екі-төрт деңгейлі иерархия жеткілікті болады. Бұл WBS-де анықталған нәтижені алу үшін қажетті жұмыстардың ұзақтығын анықтауға көмектеседі. WBS-де анықталған нақты нәтижені алу үшін қажетті жұмыстардың немесе жұмыс топтарының тиісті ұзақтығын анықтауда бірнеше эвристикалар немесе "бас бармақ ережелері" қолданылады. Біріншісі – "80 сағаттық ереже", яғни WBS-тің ең төменгі деңгейіндегі бір жұмыс немесе жұмыс тобы бір нәтижені алу үшін 80 сағаттан аспауы керек. Екінші бас бармақ ережесі – WBS-тің ең төменгі деңгейіндегі бір жұмыс немесе жұмыс тобы бір есеп беру кезеңінен ұзақ болмауы тиіс. Егер жобалық команда ай сайын үлгерім туралы есеп берсе, онда бір жұмыс немесе жұмыстар тізбегі бір айдан аспауы керек. Соңғы эвристика – "ақылға қонымды болса" ережесі. Осы бас бармақ ережені қолдану арқылы WBS-де анықталған нәтижені алу үшін қажетті бір жұмыстың немесе жұмыс топтарының ұзақтығын құру кезінде "саналы шешім" қабылдауға болады.
One must decide when to stop dividing work into smaller elements. For most projects, a hierarchy of two to four levels will suffice. This will assist in determining the duration of activities necessary to produce a deliverable defined by the WBS. There are several heuristics or "rules of thumb" used when determining the appropriate duration of an activity or group of activities necessary to produce a specific deliverable defined by the WBS. The first is the "80 hour rule" which means that no single activity or group of activities at the lowest level of detail of the WBS to produce a single deliverable should be more than 80 hours of effort. The second rule of thumb is that no activity or group of activities at the lowest level of detail of the WBS should be longer than a single reporting period. Thus if the project team is reporting progress monthly, then no single activity or series of activities should be longer than one month long. The last heuristic is the "if it makes sense" rule. Applying this rule of thumb, one can apply "common sense" when creating the duration of a single activity or group of activities necessary to produce a deliverable defined by the WBS.
WBS сөздігі
Егер WBS элементтерінің атаулары белеңдес болса, WBS сөздігі WBS элементтері арасындағы ерекшеліктерді нақтылауға көмектеседі. WBS сөздігі WBS-тің әрбір құрауының маңызды кезеңдерін, нәтижелерін, іс-шараларын, көлемін, кейде мерзімдерін, ресурстарын, құнын және сапасын сипаттайды. Жобалық басқару институтының мәлімдемесіне сәйкес, WBS сөздігі – "жұмыстың құрылымдық декомпозициясындағы әрбір құрау туралы толыққанды нәтижелер, іс-шаралар және кестелік ақпаратты ұсынатын құжат" деп анықталады.
If the WBS element names are ambiguous, a WBS dictionary can help clarify the distinctions between WBS elements. The WBS Dictionary describes each component of the WBS with milestones, deliverables, activities, scope, and sometimes dates, resources, costs, quality. According to the Project Management Institute, the WBS dictionary is defined as a "document that provides detailed deliverable, activity, and scheduling information about each component in the work breakdown structure."
Терминал элементі
Ағаш құрылымындағы ең төменгі элемент, соңғы элемент, бұдан әрі бөлінбейтін элемент болып табылады. Жұмыс бөлінісі құрылымында мұндай элементтер (іс-әрекет немесе нәтиже), сондай-ақ жұмыс пакеттері деп аталады, ресурстар қажеттілігі, бюджет және мерзімдік шегі бойынша бағаланады; тәуелділіктермен байланыстырылады және жоспарға енгізіледі. WBS элементі мен ұйымдық бөлімшенің қиылысында бақылау тіркелмелері мен жұмыс пакеттері құрылады, ал орындалу жоспарланады, өлшенеді, тіркеледі және бақыланады. WBS кез келген қажетті деңгейге дейін егжей-тегжейлі көрсетілуі мүмкін. Ең төменгі ұсынылатын деңгей – үш деңгей, ал жоғары құн немесе жоғары тәуекел бар элементтер үшін қосымша деңгейлер қарастырылады. Жүйелік инженерия немесе бағдарлама басқаруы сияқты жағдайларда екі деңгейлік егжей-тегжейлілік қолданылады, стандартта әртүрлі тереңдіктегі WBS мысалдары келтірілген, мысалы, бағдарламалық құралды әзірлеу 5 деңгейге дейін немесе өрт сөндіру жүйесі 7 деңгейге дейін жетеді.
The lowest element in a tree structure, a terminal element, is one that is not further subdivided. In a Work Breakdown Structure such elements (activity or deliverable), also known as work packages, are the items that are estimated in terms of resource requirements, budget and duration; linked by dependencies; and schedule. At the juncture of the WBS element and organization unit, control accounts and work packages are established, and performance is planned, measured, recorded, and controlled. A WBS can be expressed down to any level of interest. Three levels are the minimum recommended, with additional levels for and only for items of high cost or high risk, and two levels of detail at cases such as systems engineering or program management, with the standard showing examples of WBS with varying depth such as software development at points going to 5 levels or fire control system to 7 levels.
Нормаларға сәйкес келеді
Жоғары деңгейдегі ЖСҚ құрылымы ұйымда немесе сала бойынша қолданылатын нормалар мен үлгілерге сәйкес болуы керек. Мысалы, АҚШ Әскери-теңіз күштері үшін кеме құрылысы кезінде теңіз терминологиясы мен оның MIL STD стандартындағы иерархиялық құрылымы, теңіз архитектурасының негізгі бөлігі болып табылады. Сондай-ақ, осы теңіз архитектурасы құрылымына сәйкес әскери-теңіз кеңселері мен процедуралары құрылғандықтан, иерархиядағы ЖСҚ элементтерінің нөмірленуіне немесе атауына кез келген маңызды өзгеріс қабылдана алмайды.
The higher WBS structure should be consistent with whatever norms or template mandates exist within the organization or domain. For example, shipbuilding for the U. S. Navy must respect that the nautical terms and their hierarchy structure put into MIL STD are embedded in Naval Architecture and that matching Navy offices and procedures have been built to match this naval architecture structure, so any significant change of WBS element numbering or naming in the hierarchy would be unacceptable.
Мысал
Қоса берілген суретте 100% ережесі мен "кезеңдемелі толықтыру" әдісін көрсететін жұмыс бөлінісі құрылымын құру техникасы көрсетілген. WBS 1-деңгейінде тапсырманың жалпы көлемі ретінде жеке велосипедті жобалау және құрастыру жобасы үшін 100 бірлік жұмыс көрсетілген. WBS 2-деңгейінде 100 бірлік жеті элементке бөлінеді. Әрбір жұмыс элементіне бөлінген бірліктер саны күш-жігерге немесе шығындарға негізделуі мүмкін; бұл тапсырманың мерзімін бағалау емес. WBS 2-деңгейінің ең үлкен үш элементі 3-деңгейде одан әрі бөлінеді. 3-деңгейдегі ең үлкен екі элемент жобаның жалпы көлемінің тек 17% құрайды. Бұл үлкен элементтерді жоғарыда сипатталған кезеңдемелі толықтыру әдісін пайдаланып одан әрі бөлуге болады. Бұл өнімге негізделген тәсілдің (соңғы өнім, тапсырылған жұмыс немесе атқарылған жұмыс негізінде болуы мүмкін) мысалы, кезеңдік тәсілмен (жүйелік дамудың ресми өмірлік циклындағы бақыланатын кезеңдер) немесе міндетті оқиғалармен (мысалы, тоқсандық есеп берулер немесе қаржы жылының қайта бюджеттелуі) немесе дағдыларға/қызметтік рөлдерге негізделген тәсілмен салыстырылады. WBS жобалауды бағдарламалық қамтамасыз ету (мысалы, электрондық кесте) қолдау арқылы автоматты түрде сандық мәндерді жинауға мүмкіндік береді. Күш-жігерді немесе шығындарды бағалау жобалық топ мүшелері арасындағы талқылаулар арқылы жасалуы мүмкін. Бұл бірлескен әдіс ауқымды анықтау, негізгі болжамдар және жобаларды басқару үшін қажетті деңгейдегі нақтылыққа келуге көмектеседі.
The adjacent figure shows a work breakdown structure construction technique that demonstrates the 100% rule and the "progressive elaboration" technique. At WBS Level 1 it shows 100 units of work as the total scope of a project to design and build a custom bicycle. At WBS Level 2, the 100 units are divided into seven elements. The number of units allocated to each element of work can be based on effort or cost; it is not an estimate of task duration. The three largest elements of WBS Level 2 are further subdivided at Level 3. The two largest elements at Level 3 each represent only 17% of the total scope of the project. These larger elements could be further subdivided using the progressive elaboration technique described above. This is an example of the product based approach (which might be end product or deliverable or work based), as compared to phased approach (which might be gated stages in a formal Systems development life cycle), or forced events (e. g. quarterly updates or a fiscal year rebudgeting), or a skills/roles based approach. WBS design can be supported by software (e. g. a spreadsheet) to allow automatic rolling up of point values. Estimates of effort or cost can be developed through discussions among project team members. This collaborative technique builds greater insight into scope definitions, underlying assumptions, and consensus regarding the level of granularity required to manage the projects.