Жоба басқару әдісі: Тапсырылған құн басқару (EVM) жобаның барысын, тиімділігін бағалауға көмектеседі. Қаржы, уақыт, көлемді біріктіріп, мәселелерді болжайды.
Ағылшыншамен салыстырыңыз: абзацты басыңыз — түпнұсқа терезеде ашылады. Абзац астындағы EN түймесі оны мәтін ішінде көрсетеді.
Мазмұны
Кіріспе
Жобаны басқару техникасы
Project management technique
Жетілген құнды басқару (EVM), жетілген құнды жобаны басқару немесе жетілген құнды өнімділікті басқару (EVPM) – жобаның өнімділігі мен барысын объективті түрде өлшеуге арналған жобаны басқару техникасы.
Earned value management (EVM), earned value project management, or earned value performance management (EVPM) is a project management technique for measuring project performance and progress in an objective manner.
Шолу
Пайдалы құндылықты басқару – жобаның өнімділігі мен барысын өлшеуге арналған жоба басқару техникасы. Ол жоба басқару үшбұрышының өлшемдерін біріктіре алады: көлем, уақыт және шығындар. Бірыңғай интеграцияланған жүйеде пайдалы құндылықты басқару жобаның өнімділік проблемаларын дәл болжауға мүмкіндік береді, бұл жоба басқарудың маңызды аспектісі болып табылады. Пайдалы құндылықты басқаруды зерттеудің бастапқы кезеңдері оның қолданылуы жоспарлау және бақылау салаларына маңызды әсер ететінін көрсетті; сондай-ақ, бұл әдістемені қолдану жобаның көлемін анықтауды және жалпы өнімділігін талдауды жақсартады. Жақындағы зерттеулер пайдалы құндылықты басқару принциптері жобаның сәттілігін болжаудың оң көрсеткіштері екенін көрсетті. Пайдалы құндылықты басқарудың танымалдылығы соңғы жылдары мемлекеттік тапсырыстардан асып, оның маңыздылығы артып келеді (мысалы, жақында жаңа DFARS ережелері), өйткені пайдалы құндылықты басқару келісімшарттар бойынша дауларды анықтауға және оларды негіздеуге көмектеседі.
Earned value management is a project management technique for measuring project performance and progress. It has the ability to combine measurements of the project management triangle: scope, time, and costs. In a single integrated system, EVM is able to provide accurate forecasts of project performance problems, which is an important aspect of project management. Early EVM research showed that the areas of planning and control are significantly impacted by its use; and similarly, using the methodology improves both scope definition as well as the analysis of overall project performance. More recent research studies have shown that the principles of EVM are positive predictors of project success. The popularity of EVM has grown in recent years beyond government contracting, a sector in which its importance continues to rise (e. g. recent new DFARS rules), in part because EVM can also surface in and help substantiate contract disputes.
Қолданба үлгісі
А жобасы бір жыл мерзімге және бюджетпен мақұлданған. Жобаның мақұлданған бюджеттің 50% жұмсауы және алғашқы алты айда жұмыстың 50% аяқталуы жоспарланған. Егер жоба басталғанына алты ай өткен соң жоба жетекшісі бюджеттің 50% жұмсалғанын хабарласа, жоба жоспарға сәйкес іске асырылып жатыр деген қорытынды жасауға болады. Дегенмен, шындығында, берілген ақпарат мұндай тұжырымға келу үшін жеткіліксіз. Жоба бюджеттің 50% жұмсап, жұмыстың 25% ғана аяқтауы мүмкін, бұл жобаның нашар іске асырылып жатқанын көрсетеді; немесе жоба бюджеттің 50% жұмсап, жұмыстың 75% аяқтауы мүмкін, бұл жоба жоспарланғаннан да жақсы іске асырылып жатыр дегенді білдіреді. Күштілік өлшемі (EVM) осы және осыған ұқсас мәселелерді шешуге арналған.
Project A has been approved for a duration of one year and with a budget. It was also planned that the project spends 50% of the approved budget and expects 50% of the work to be complete in the first six months. If now, six months after the start of the project, a project manager reports that he has spent 50% of the budget, one may presume that the project is perfectly on plan. However, in reality the provided information is not sufficient to come to such a conclusion. The project can spend 50% of the budget, whilst finishing only 25% of the work, which would mean the project is not doing well; or the project can spend 50% of the budget, whilst completing 75% of the work, which would mean that project is doing better than planned. EVM is meant to address such and similar issues.
Тарих
EVM 1960 жылдары АҚШ-тың үкіметтік бағдарламаларында қаржылық талдау мамандығы ретінде пайда болды, үкімет мердігерлерден EVM жүйесін (EVMS) енгізуді талап етті. Одан бері ол жобаны басқару және шығындарды есептеудің маңызды саласына айналды. Жобаларды басқару бойынша жүргізілген зерттеулер EVM-нің жобаның сәттілігіне орташа деңгейде оң әсер ететінін көрсетеді. EVM-ді іске асыру кез келген көлемдегі және күрделі жобаларға бейімделуге болады. EVM-нің пайда болуы 20 ғасырдың басында өнеркәсіптік өндірісте Франк пен Лилиан Гилбрет танымал еткен «қол жеткізілген уақыт» принципіне негізделген. 1979 жылы EVM архитектура және инженерлік саласына ұлттық инженерлік фирманың жоба менеджері Дэвид Берштейннің Public Works Magazine журналындағы мақаласы арқылы енгізілді. 1980 жылдардың соңы мен 1990 жылдардың басында EVM тек EVM мамандары ғана емес, сонымен қатар менеджерлер мен басшылардың түсінуі және қолдануы тиіс жобаны басқару әдістемесі ретінде кеңінен танылды. Көптеген өнеркәсіптік дамыған елдер өздерінің мемлекеттік сатып алу бағдарламаларында EVM-ді пайдалана бастады. EVM-нің шолуы 1987 жылы Жобалық басқару институтының (PMI) алғашқы Жобалық басқару білімі жинағы (PMBOK) нұсқаулығына енгізілді және кейінгі басылымдарда кеңейтілді. PMBOK нұсқаулығының соңғы басылымында EVM жобаның шығындарын бақылау процестеріне арналған жалпы құралдар мен техникалардың қатарында көрсетілген. Құрылыс саласы EVM-ді коммерциялық тұрғыда қолданудың алғашқы қадамдарының бірі болды. EVM-ді жобаны басқару практикасымен тығыз байланыстыру 1990 жылдары қарқын алды. 1999 жылы Перформанс менеджменті қауымдастығы PMI-мен бірігіп, оның алғашқы колледжі – Перформанс менеджменті колледжіне (CPM) айналды. АҚШ-тың басқару және бюджет кеңсесі барлық мемлекеттік органдарда EVM-ді қолдануды міндетті етіп, алғаш рет кейбір ішкі басқарылатын жобалар үшін де (тек мердігерлер үшін ғана емес) енгізді. Сондай-ақ, 2002 жылғы Sarbanes–Oxley заңына жауап ретінде EVM акционерлік компаниялардың назарына іліккен. Австралияда EVM AS 4817 2003 және AS 4817–2006 стандарттары ретінде бекітілді.
EVM emerged as a financial analysis specialty in United States government programs in the 1960s, with the government requiring contractors to implement an EVM system (EVMS). It has since become a significant branch of project management and cost engineering. Project management research investigating the contribution of EVM to project success suggests a moderately strong positive relationship. Implementations of EVM can be scaled to fit projects of all sizes and complexities. The genesis of EVM occurred in industrial manufacturing at the turn of the 20th century, based largely on the principle of "earned time" popularized by Frank and Lillian Gilbreth. In 1979, EVM was introduced to the architecture and engineering industry in a Public Works Magazine article by David Burstein, a project manager with a national engineering firm. In the late 1980s and early 1990s, EVM emerged more widely as a project management methodology to be understood and used by managers and executives, not just EVM specialists. Many industrialized nations also began to utilize EVM in their own procurement programs. An overview of EVM was included in the Project Management Institute (PMI)'s first Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Guide in 1987 and was expanded in subsequent editions. In the most recent edition of the PMBOK guide, EVM is listed among the general tools and techniques for processes to control project costs. The construction industry was an early commercial adopter of EVM. Closer integration of EVM with the practice of project management accelerated in the 1990s. In 1999, the Performance Management Association merged with the PMI to become its first college, the College of Performance Management (CPM). The United States Office of Management and Budget began to mandate the use of EVM across all government agencies, and, for the first time, for certain internally managed projects (not just for contractors). EVM also received greater attention by publicly traded companies in response to the Sarbanes–Oxley Act of 2002. In Australia, EVM has been codified as the standards AS 4817 2003 and AS 4817–2006.
АҚШ қорғаныс өнеркәсібі
EVM тұжырымдамасы 1960 жылдары АҚШ Қорғаныс министрлігінде қалыптасты. Бастапқы тұжырымдама Бағдарламаны бағалау және шолу техникасы деп аталды, бірақ оны пайдалануға міндеттелген мердігерлер оны тым ауыр және жақсы бейімделе алмайтын деп санады, соның салдарынан әртүрлі сатып алу бағдарламаларында оның көптеген нұсқалары тарала бастады. 1967 жылы DoD 35 критерийге негізделген тәсілді құрды, ол Шығынды/Кестелік бақылау жүйелерінің критерийлері (C/SCSC) деп аталды. 1970-ші және 1980-ші жылдардың басында C/SCSC талдауының бір саласы дамыды, бірақ бұл техника көбінесе үкімет пен индустриядағы жоба менеджерлері тарапынан елеусіз қалдырылды, тіпті белсенді қарсылыққа ұшырады. C/SCSC көбінесе қаржылық бақылау құралы ретінде қарастырылды, оны талдау мамандарына жүктеуге болатын. 1989 жылы EVM басшылығы Қорғаныс министрінің сатып алу жөніндегі орынбасары деңгейіне көтерілді, осылайша EVM бағдарламаны басқару және сатып алудың бір бөлігіне айналды. 1991 жылы Қорғаныс министрі Дик Чейни EVM анықтаған өнімділік мәселелеріне байланысты Әскери-теңіз күштерінің A-12 "Авенджер II" бағдарламасын тоқтатты. Бұл EVM-нің министрлік деңгейіндегі басшылық үшін маңызды екенін көрсетті. 1990-шы жылдары көптеген АҚШ үкіметтік ережелері жойылды немесе оңайлатылды. Дегенмен, EVM сатып алу реформасы қозғалысынан ғана аман қалған жоқ, сонымен қатар оның өзімен тығыз байланысты болды. Ең бастысы, 1995-1998 жылдар аралығында EVM критерийлерінің меншік құқығы (32-ге дейін қысқартылды) ANSI EIA 748 A стандартын қабылдау арқылы индустрияға берілді. EVM-нің қолданылуы АҚШ Қорғаныс министрлігімен ғана шектелмеді. Оны Ұлттық аэронавтика және ғарыш басқармасы, АҚШ Энергетика министрлігі және басқа да технологиямен байланысты агенттіктер де қабылдады.
The EVM concept took root in the United States Department of Defense in the 1960s. The original concept was called the Program Evaluation and Review Technique, but it was considered overly burdensome and not very adaptable by contractors whom were mandated to use it, and many variations of it began to proliferate among various procurement programs. In 1967, the DoD established a criterion based approach, using a set of 35 criteria, called the Cost/Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC). In the 1970s and early 1980s, a subculture of C/SCSC analysis grew, but the technique was often ignored or even actively resisted by project managers in both government and industry. C/SCSC was often considered a financial control tool that could be delegated to analytical specialists. In 1989, EVM leadership was elevated to the Undersecretary of Defense for Acquisition, thus making EVM an element of program management and procurement. In 1991, Secretary of Defense Dick Cheney canceled the Navy A 12 Avenger II Program because of performance problems detected by EVM. This demonstrated that EVM mattered to secretary level leadership. In the 1990s, many U. S. Government regulations were eliminated or streamlined. However, EVM not only survived the acquisition reform movement, but became strongly associated with the acquisition reform movement itself. Most notably, from 1995 to 1998, ownership of EVM criteria (reduced to 32) was transferred to industry by adoption of ANSI EIA 748 A standard. The use of EVM has expanded beyond the U. S. Department of Defense. It was adopted by the National Aeronautics and Space Administration, the United States Department of Energy and other technology related agencies.
Жобаларды бақылау
Жобаны басқарудың құндылықты бағалауды қамтымайтын мысалын қарастыру пайдалы. Барлық жұмыс түрлері үшін уақыт бойынша бөлінген шығындар жоспарымен қоса, егжей-тегжейлі жоспарланған жобаны қарастырайық. 1-суретте осы жобаның жиынтық бюджеті (құны) уақытқа қатысты көрсетілген (көк түсті PV сызығы). Сондай-ақ, 8-аптаға дейін жобаның нақты шығындары (қызыл түсті AC сызығы) көрсетілген. Құндылықты басқарумен таныс емес адамдарға бұл жоба 4-аптаға дейін бюджеттен асып, 6-аптадан 8-аптаға дейін бюджеттен төмен болған сияқты көрінеді. Бірақ, бұл графикте жоба барысында қанша жұмыс істелгені туралы ақпарат жоқ. Егер жоба 8-аптада аяқталған болса, онда жоба бюджетке сәйкес келіп, жоспардан бұрын орындалған болар еді. Ал егер жоба 8-аптада 10% ғана аяқталған болса, онда жоба бюджеттен шығып, жоспардан қалып қояды. Техникалық көрсеткіштерді объективті және сандық түрде өлшеу үшін әдіс қажет, және осыны Құндылықты басқару (EVM) іске асырады.
It is helpful to see an example of project tracking that does not include earned value performance management. Consider a project that has been planned in detail, including a time phased spend plan for all elements of work. Figure 1 shows the cumulative budget (cost) for this project as a function of time (the blue line, labeled PV). It also shows the cumulative actual cost of the project (red line, labeled AC) through week 8. To those unfamiliar with EVM, it might appear that this project was over budget through week 4 and then under budget from week 6 through week 8. However, what is missing from this chart is any understanding of how much work has been accomplished during the project. If the project was actually completed at week 8, then the project would actually be well under budget and well ahead of schedule. If, on the other hand, the project is only 10% complete at week 8, the project is significantly over budget and behind schedule. A method is needed to measure technical performance objectively and quantitatively, and that is what EVM accomplishes.
Прогресс өлшеу парағы
Прогресс өлшеу парағы мен түрлі техникаларды қолдану арқылы өлшенуі мүмкін, соның ішінде: кезеңдер, салмақталған қадамдар, атқарылған жұмыстың құны, физикалық толу деңгейі, табысқа ие болған құн, еңбек жұмсалмасы, жоспарланғандай табыс және тағы да басқалар. Прогресс кез келген өлшем бойынша қадағалануы мүмкін – шығындар, сағаттар, көлемдер, кесте, тікелей енгізілген толу пайызы және тағы да басқалар. Прогресс негізгі табысқа ие болған құн есептеулері және ауытқу талдауы (жоспарланған шығын, нақты шығын және табысқа ие болған құн) арқылы бағаланады; бұл есептеулер жобаның бағаланған бастапқы деңгейінің шығындары мен кестесі туралы ақпаратты пайдалана отырып, жобаның қазіргі орындалу деңгейін анықтай алады.
Progress can be measured using a measurement sheet and employing various techniques including milestones, weighted steps, value of work done, physical percent complete, earned value, Level of Effort, earn as planned, and more. Progress can be tracked based on any measure – cost, hours, quantities, schedule, directly input percent complete, and more. Progress can be assessed using fundamental earned value calculations and variance analysis (Planned Cost, Actual Cost, and Earned Value); these calculations can determine where project performance currently is using the estimated project baseline's cost and schedule information.
ЭВМ арқылы
Бір жобаны қарастырайық, бірақ бұл жолы жоба жоспарында жұмыстың орындалуын сандық тұрғыда бағалаудың алдын ала белгіленген әдістері қарастырылған. Әр аптаның соңында жоба менеджері аяқталған жұмыстың әрбір егжей-тегжейлі бөлігін анықтап, осы аяқталған бөліктердің әрқайсысы үшін күмілген құнды (EV) есептейді. Күмілген құн ай сайын, апта сайын немесе жұмыс істеу барысында жинақталуы мүмкін. Істелген жұмыстың құны (VOWD) көбінесе мұнай және газ саласында қолданылады және EVM-дегі нақты шығындарға ұқсас.
Consider the same project, except this time the project plan includes pre defined methods of quantifying the accomplishment of work. At the end of each week, the project manager identifies every detailed element of work that has been completed, and sums the EV for each of these completed elements. Earned value may be accumulated monthly, weekly, or as progress is made. The Value of Work Done (VOWD) is mainly used in Oil & Gas and is similar to the Actual Cost in EVM.
ЭҮМ-ді қарапайымнан күрделіге дейін масштабтау
Жоғарыда айтылған ЭҮМ-нің негізгі қағидасы жобаның көлемі мен күрделілігіне тәуелді емес. Дегенмен, ЭҮМ-ді іске асыру тәсілдері жағдайларға қарай әртүрлі болуы мүмкін. Көп жағдайда ұйымдар белгілі бір шекті орнатады: осы шектен жоғары жобалар толыққанды (күрделі) ЭҮМ жүйесін қажет етеді, ал шектен төмен жобалар осы талаптан босатылады. Тағы бір, қазірге абыройға ие болып келе жатқан тәсіл – жобаның өзіне және жобалық топтың біліктілігіне қарай ЭҮМ-ді іске асыруды масштабтау.
The foundational principle of EVM, mentioned above, does not depend on the size or complexity of the project. However, the implementations of EVM can vary significantly depending on the circumstances. In many cases, organizations establish an all or nothing threshold; projects above the threshold require a full featured (complex) EVM system and projects below the threshold are exempted. Another approach that is gaining favor is to scale EVM implementation according to the project at hand and skill level of the project team.
Қарапайым іске асыру (тек техникалық өнімділікке назар аудару)
Шағын және қарапайым жобалар үлкен және күрделі жобалардан көп, бірақ тарихи тұрғыдан алғанда, тек ең үлкен және күрделі жобалар ғана КЕЖ-нің (EVM) артықшылықтарын пайдаланды. Дегенмен, КЕЖ-ді жеңілдетілген түрде іске асыруды негізгі электрондық кестелерді білетін кез келген адам орындай алады. Шындығында, электрондық кестелер – КЕЖ-дің негізгі дағдыларын үйренудің өте жақсы тәсілі. Бірінші қадам – жұмысты анықтау. Бұл әдетте жұмыс бөлінісі құрылымы (ЖБҚ) деп аталатын иерархиялық құрылымда жасалады, бірақ ең қарапайым жобалар тапсырмалардың қарапайым тізімін қолдана алады. Қай жағдайда болса да, ЖБҚ немесе тізімнің толық болуы маңызды. Сондай-ақ, элементтердің бір-бірінен бөлек болуы қажет, сонда жұмыс бір және жалғыз жұмыс элементіне оңай жіктеледі. ЖБҚ иерархиясының ең егжей-тегжейлі элементтері (немесе тізімдегі элементтер) жұмыс пакеттері деп аталады. Жұмыс пакеттері кейіннен жоба кестесінде тапсырмаларға немесе іс-шараларға бөлінеді. Екінші қадам – әрбір жұмыс пакетіне жоспарланған құн (ЖҚ) деп аталатын мәнді тағайындау. Үлкен жобалар үшін ЖҚ әдетте жобаның жалпы бюджетінің бөлігі болып табылады және валюта бірліктерінде (мысалы, доллар, евро немесе теңге) немесе еңбек сағаттарында немесе екеуінде де көрсетілуі мүмкін. Алайда, өте қарапайым жобаларда әрбір іс-әрекетке салмақты "баллдық құн" тағайындалуы мүмкін, ол бюджеттік сан болмауы мүмкін. Салмақты мәндерді тағайындау және барлық ЖҚ шамалары бойынша келісімге қол жеткізу КЕЖ-дің маңызды артықшылығын береді, өйткені ол жобаның көлемі туралы түсініспеушіліктер мен қателіктерді ашып көрсетеді, ал осы айырмашылықтарды шешу мүмкіндігінше ертерек орын алуы керек. Кейбір соңғы элементтерді алдын ала толыққанды жоспарлау мүмкін емес, және бұл күтіледі, өйткені оларды кейінірек нақтылауға болады. Үшінші қадам – әрбір жұмыс пакеті үшін "еңбекақы төлеу ережесін" анықтау. Ең қарапайым әдіс – барлық іс-шараларға 0/100 ережесі сияқты бір ғана ереже қолдану. 0/100 ережесін қолдану арқылы жұмыс элементі аяқталғанға дейін ешқандай еңбекақы төленбейді. Бұған ұқсас ереже 50/50 ережесі деп аталады, яғни жұмыстың бір элементі басталғанда 50% еңбекақы төленеді, ал қалған 50% аяқталғанда төленеді. 25/75 немесе 20/80 ережесі сияқты басқа да тұрақты еңбекақы ережелері қолдануға ие болып келеді, өйткені олар жұмысты бастауға қарағанда аяқтауға көбірек мән береді, бірақ сонымен қатар жобалық топты жұмыстың элементі қашан басталғанын анықтауға ынталандырады, бұл жүргізіліп жатқан жұмыс туралы хабардарлықты арттыра алады. Бұл қарапайым еңбекақы ережелері шағын немесе қарапайым жобалар үшін жақсы жұмыс істейді, өйткені әдетте әрбір іс-әрекеттің ұзақтығы өте қысқа болады. Осы үш қадам жеңілдетілген КЕЖ-ді жоспарлаудың ең төменгі деңгейін анықтайды. Соңғы қадам – жобаны жоспарға сәйкес орындау және оның орындалу барысын өлшеу. Іс-шаралар басталғанда немесе аяқталғанда, КЕЖ еңбекақы ережесіне сәйкес жинақталады. Бұл әдетте белгілі интервалдармен (мысалы, апта сайын немесе ай сайын) жасалады, бірақ жұмыс элементтері басталғанда/аяқталғанда КЕЖ-ді дерлік нақты уақытта жинақтамауға ешқандай себеп жоқ. Шындығында, КЕЖ-ді айына бір рет жаңартуды күту (тек шығын туралы мәліметтер осы кезде қол жетімді болғандықтан) КЕЖ-ді пайдаланудың негізгі артықшылығын азайтады, ол – жоба тобы үшін техникалық көрсеткіштердің кестесін жасау. Мұнда сипатталғандай жеңілдетілген іске асыруда жоба менеджері шығындарды жинақтаған жоқ және жобаның егжей-тегжейлі кесте желісін анықтаған жоқ (яғни, маңызды жол немесе маңызды тізбек әдістемесін қолдану). Мұндай кемшіліктер үлкен жобаларды басқаруға жатпайтын болса да, олар өте кішкентай немесе қарапайым жобаларда жиі кездеседі. Кез келген жоба тек КЕЖ-ді прогресс көрсеткіші ретінде пайдаланудан пайда көре алады. Бұл өте қарапайым тәсілдің (кестелік модельдер мен нақты шығындар жинақталмаса) бір пайдалы нәтижесі – ұқсас жобалардың КЕЖ қисықтарын салыстыру, 5-суретте көрсетілгендей. Бұл мысалда үш тұрғын үй құрылысы жобасының барысы басталу күндерін сәйкестендіру арқылы салыстырылады. Егер бұл үш үй құрылысы жобасы бірдей ЖҚ бағалауларымен өлшенсе, жобалардың салыстырмалы кестелік көрсеткіштерін оңай салыстыруға болады.
There are many more small and simple projects than there are large and complex ones, yet historically only the largest and most complex have enjoyed the benefits of EVM. Still, lightweight implementations of EVM are achievable by any person who has basic spreadsheet skills. In fact, spreadsheet implementations are an excellent way to learn basic EVM skills. The first step is to define the work. This is typically done in a hierarchical arrangement called a work breakdown structure (WBS), although the simplest projects may use a simple list of tasks. In either case, it is important that the WBS or list be comprehensive. It is also important that the elements be mutually exclusive, so that work is easily categorized into one and only one element of work. The most detailed elements of a WBS hierarchy (or the items in a list) are called work packages. Work packages are then often devolved further in the project schedule into tasks or activities. The second step is to assign a value, called planned value (PV), to each work package. For large projects, PV is almost always an allocation of the total project budget, and may be in units of currency (e. g. dollar, euro or naira) or in labor hours, or both. However, in very simple projects, each activity may be assigned a weighted "point value" which might not be a budget number. Assigning weighted values and achieving consensus on all PV quantities yields an important benefit of EVM, because it exposes misunderstandings and miscommunications about the scope of the project, and resolving these differences should always occur as early as possible. Some terminal elements can not be known (planned) in great detail in advance, and that is expected, because they can be further refined at a later time. The third step is to define "earning rules" for each work package. The simplest method is to apply just one earning rule, such as the 0/100 rule, to all activities. Using the 0/100 rule, no credit is earned for an element of work until it is finished. A related rule is called the 50/50 rule, which means 50% credit is earned when an element of work is started, and the remaining 50% is earned upon completion. Other fixed earning rules such as a 25/75 rule or 20/80 rule are gaining favor, because they assign more weight to finishing work than for starting it, but they also motivate the project team to identify when an element of work is started, which can improve awareness of work in progress. These simple earning rules work well for small or simple projects because generally, each activity tends to be fairly short in duration. These initial three steps define the minimal amount of planning for simplified EVM. The final step is to execute the project according to the plan and measure progress. When activities are started or finished, EV is accumulated according to the earning rule. This is typically done at regular intervals (e. g. weekly or monthly), but there is no reason why EV cannot be accumulated in near real time, when work elements are started/completed. In fact, waiting to update EV only once per month (simply because that is when cost data are available) only detracts from a primary benefit of using EVM, which is to create a technical performance scoreboard for the project team. In a lightweight implementation such as described here, the project manager has not accumulated cost nor defined a detailed project schedule network (i. e. using a critical path or critical chain methodology). While such omissions are inappropriate for managing large projects, they are a common and reasonable occurrence in many very small or simple projects. Any project can benefit from using EV alone as a real time score of progress. One useful result of this very simple approach (without schedule models and actual cost accumulation) is to compare EV curves of similar projects, as illustrated in Figure 5. In this example, the progress of three residential construction projects are compared by aligning the starting dates. If these three home construction projects were measured with the same PV valuations, the relative schedule performance of the projects can be easily compared.
Жоғары деңгейдегі іске асырулар
Техникалық және кестелік көрсеткіштерді басқарумен қатар, ірі және күрделі жобалар шығындардың көрсеткіштерін жүйелі түрде бақылауды және мерзімді түрде қарауды қажет етеді. Шығындардың көрсеткіштерін өлшеу үшін жоспарланған құн (BCWS) және орындалған құн (BCWP) нақты шығындармен бірдей валюта бірліктерінде болуы керек. Ірі жобаларды іске асыру кезінде жоспарланған құн қисығын әдетте өнімділікті өлшеудің базалық деңгейі (PMB) деп атайды және оны бақылау шоттарында, жиынтық жоспарлау пакеттерінде, жоспарлау пакеттерінде және жұмыс пакеттерінде ұйымдастыруға болады. Ірі жобаларда бақылау шоттарын құру – орындаушы ұйымның әртүрлі бөлімдеріне жауапкершілік пен өкілеттік берудің басты әдісі. Бақылау шоттары – жауапкершіліктерді бөлу (RACI) матрицасының жасушалары, яғни жобаның ЖЖС (WBS) және ұйымдық құрылымдық деңгейінің (OBS) қиылысы. Бақылау шоттары Бақылау шоттарының басқарушыларына (CAM) бекітіледі. Ірі жобалар базалық деңгейді түзетуді бақылау үшін күрделірек процестерді, субподрядшылардың EVM жүйелерімен толық интеграцияны және сатып алынған материалдарды күрделірек басқаруды талап етеді. АҚШ-та толыққанды EVM жүйелері үшін басты стандарт – 1998 жылдың мамырында жарияланған және 2002 жылдың тамызында қайта расталған ANSI/EIA 748A стандарты. Стандарт толыққанды EVM жүйесіне сәйкестік үшін 32 критерийді анықтайды. 2007 жылдан бастап ANSI/EIA 748B стандартының жобасы, яғни бастапқы нұсқаға түзетулер ANSI ұйымынан қолжетімді. Басқа елдер де ұқсас стандарттарды қабылдады. BCWS және BCWP қолданысымен қатар, іске асыру кезінде AC орнына орындалған жұмыстың нақты құны (ACWP) термині жиі қолданылады. Қосымша аббревиатуралар мен формулалар:
In addition to managing technical and schedule performance, large and complex projects require cost performance to be monitored and reviewed at regular intervals. To measure cost performance, planned value (BCWS) and earned value (BCWP) must be in the same currency units as actual costs. In large implementations, the planned value curve is commonly called a Performance Measurement Baseline (PMB) and may be arranged in control accounts, summary level planning packages, planning packages and work packages. In large projects, establishing control accounts is the primary method of delegating responsibility and authority to various parts of the performing organization. Control accounts are cells of a responsibility assignment (RACI) matrix, which is the intersection of the project WBS and the organizational breakdown structure (OBS). Control accounts are assigned to Control Account Managers (CAMs). Large projects require more elaborate processes for controlling baseline revisions, more thorough integration with subcontractor EVM systems, and more elaborate management of procured materials. In the United States, the primary standard for full featured EVM systems is the ANSI/EIA 748A standard, published in May 1998 and reaffirmed in August 2002. The standard defines 32 criteria for full featured EVM system compliance. As of the year 2007, a draft of ANSI/EIA 748B, a revision to the original is available from ANSI. Other countries have established similar standards. In addition to using BCWS and BCWP, implementations often use the term actual cost of work performed (ACWP) instead of AC. Additional acronyms and formulas include:
Аяқталған кездегі бюджет (BAC)
Жобаларды басқару институтының (PMI) PMBOK (7-ші басылымы) бойынша, аяқталу бюджеті (BAC) – "атқарылатын жұмыс үшін белгіленген барлық бюджеттердің қосындысы". Бұл жоба аяқталғандағы жалпы жоспарланған құн (PV немесе BCWS) болып табылады. Егер жобада басқару резерві (МР) болса, ол әдетте BAC-ке және, сәйкесінше, өнімділікті өлшеу базасына кірмейді.
According to the PMBOK (7th edition) by the Project Management Institute (PMI), Budget at Completion (BAC) is the "sum of all budgets established for the work to be performed." It is the total planned value (PV or BCWS) at the end of the project. If a project has a management reserve (MR), it is typically not included in the BAC, and respectively, in the performance measurement baseline.
Шығынның ауытқуы (CV)
Жобаларды басқару институтының (PMI) PMBOK (7-ші басылымы) бойынша, шығынның ауытқуы (CV) – «Берілген уақыт нүктесіндегі бюджет тапшылығы немесе артығы, күтілген құн мен нақты шығын арасындағы айырмашылық ретінде көрсетіледі». Шығынның ауытқуы жеткізілімнің жоспарланған құнын нақты шығынмен салыстырады. CV 0-ден жоғары болса, жағдай жақсы (бюджеттен артық қаражат бар).
According to the PMBOK (7th edition) by the Project Management Institute (PMI), Cost variance (CV) is a "The amount of budget deficit or surplus at a given point in time, expressed as the difference between the earned value and the actual cost." Cost variance compares the estimated cost of a deliverable with the actual cost. CV greater than 0 is good (under budget).
Шығындық көрсеткіш (CPI)
Жобаларды басқару институтының (PMI) PMBOK (7-ші басылымы) бойынша, шығын тиімділігі индексі – бұл бюджеттелген ресурстардың шығын тиімділігін нақты шығынға қатысты жұмсалған құнның арақатынасы арқылы өлшеу. 1-ден жоғары тиімділік индексі (CPI) жақсы жағдайды көрсетеді (бюджеттен артық қаражат). CPI 1-ден төмен болса, жұмысты аяқтау үшін кеткен шығын жоспарланғаннан көп (нашар). CPI 1-ге тең болса, жұмысты аяқтау шығыны жоспар бойынша (жақсы) дегенді білдіреді. 1-ден жоғары тиімділік индексі (CPI) жұмысты аяқтау үшін кеткен шығын жоспарланғаннан аз (жақсы немесе кейде нашар) екенін көрсетеді. Тиімділік индексінің (CPI) тым жоғары болуы (кейбір жағдайларда 1,2-ден жоғары) жоспардың тым консервативті болғанын білдіруі мүмкін, сондықтан мұндай жоғары көрсеткіш жақсы емес болуы мүмкін, себебі тиімділік индексі нашар базалық деңгеймен салыстырылады. Басқарушылар немесе тапсырыс берушілер жоспарлаушыларға наразы болуы мүмкін, өйткені тым консервативті базалық деңгей басқа мақсаттарға қолжетімді қаражатты тоқтап қалуына себеп болады, сондай-ақ базалық деңгей еңбек ресурстарын жоспарлау үшін де қолданылады.
According to the PMBOK (7th edition) by the Project Management Institute (PMI), Cost performance index is a "measure of the cost efficiency of budgeted resources expressed at the ratio of earned value to actual cost." CPI greater than 1 is favorable (under budget). CPI that is less than 1 means that the cost of completing the work is higher than planned (bad). When CPI is equal to 1, it means that the cost of completing the work is right on plan (good). CPI greater than 1 means that the cost of completing the work is less than planned (good or sometimes bad). Having a CPI that is very high (in some cases, very high is only 1.2) may mean that the plan was too conservative, and thus a very high number may in fact not be good, as the CPI is being measured against a poor baseline. Management or the customer may be upset with the planners as an overly conservative baseline ties up available funds for other purposes, and the baseline is also used for manpower planning.
Аяқталу кезінде бағалану (ЕАК)
Жобаларды басқару институтының (PMI) PMBOK (7-ші басылымы) бойынша, аяқталу бағасы (EAC) – “барлық жұмысты аяқтаудың күтілетін жалпы құны, осы күнге дейінгі нақты шығындар мен аяқтауға кеткен шығындар бағасының қосындысы ретінде” беріледі. EAC – жоба аяқталғандағы жалпы құн туралы менеджердің болжамы. Бұл формула жобаның осы күнге дейінгі көрсеткіштері (немесе нақты көрсеткіштердің бастапқы жоспардан ауытқуы) болашақтағы көрсеткіштерді (немесе бастапқы жоспардан ауытқуды) болжауға негізделген. Яғни, бұл формула болашақ нәтижелерді болжау үшін жобаның осы күнге дейінгі статистикасын қолданады. Сондықтан, жобаның болашақ сипаты қазіргісінен өзгеше болуы мүмкін болған жағдайда оны сақтандырып қолдану керек (мысалы, жобалау кезеңіндегі көрсеткіштер құрылыс кезеңіндегі көрсеткіштерді дұрыс болжамауы мүмкін).
According to the PMBOK (7th edition) by the Project Management Institute (PMI), Estimate at completion (EAC) is the "expected total cost of completing all work expressed as the sum of the actual cost to date and the estimate to complete." EAC is the manager's projection of total cost of the project at completion. This formula is based on the assumption, that the performance of the project (or rather a deviation of the actual performance from a baseline) to date gives a good indication of what a performance (or rather deviation of a performance from a baseline) will be in the future. In other words, this formula is using statistics of the project to date to predict future results. Therefore, it has to be used carefully, when the nature of the project in the future is likely to be different from the one to date (e. g. performance of the project compare to baseline at the design phase may not be a good indication of what it will be during a construction phase).
Аяқталған кездегі тәуелсіз бағалау (IEAC)
IEAC – бұл күнгі күшке дейінгі көрсеткіштерді пайдаланып, жалпы өнімділікті болжау арқылы жалпы шығындарды жобалауға арналған өлшем. Бұл менеджердің болжамын білдіретін EAC-мен салыстырылады.
The IEAC is a metric to project total cost using the performance to date to project overall performance. This can be compared to the EAC, which is the manager's projection.
Шектеулер
EVM-ді қолдаушылар оны іске асыруда бірқатар мәселелерді атап өтеді, сондай-ақ одан әрі шектеулер концепцияның өзіне тән болуы мүмкін. EVM жоба жоспарын сандық түрде көрсетуді талап ететіндіктен, оны көбінесе ашылуға бағытталған немесе Agile бағдарламалық жасақтаманы әзірлеу жобаларына қолдану қиын деп санайды. Мысалы, кейбір зерттеу жобаларын алдын ала жоспарлау мүмкін болмайды, себебі зерттеудің өзі кейбір мүмкіндіктерді (зерттеу бағыттарын) ашады және басқаларын жояды. Дегенмен, басқа бір пікір бойынша, барлық жұмысты жоспарлауға болады, тіпті апталық кезеңдерде немесе басқа қысқа мерзімдерде. Традициялық EVM дискретті емес (үзіліссіз) жұмыстар үшін арналмаған. Традициялық EVM стандарттарында дискретті емес жұмыс "күш деңгейі" (LOE) деп аталады. Егер жоба жоспарында LOE-нің маңызды үлесі болса және LOE дискретті жұмыспен араласса, EVM нәтижелері бұрмаланады. Бұл EVM-ді зерттеудің тағы бір саласы. EVM-нің дәстүрлі анықтамалары жобалық есептілік пен жобалық желілік кестелерді басқару EVM-нен кез келген пайда алу үшін алғышарттар болып табылады. Көптеген шағын жобалар осы алғышарттардың ешқайсысын қанағаттандырмайды, бірақ олар да қарапайым іске асырулар сияқты, EVM-нен пайда көре алады. Басқа жобалар жобалық желімен жоспарлануы мүмкін, бірақ нақты және уақтылы шығын туралы деректерге қол жеткізе алмайды. Іс жүзінде, нақты және уақтылы шығын туралы деректерді жинау EVM-нің ең қиын аспектісі болуы мүмкін. Мұндай жобалар жоғарыда сипатталған және белгіленген кестеде көрсетілгендей, EVM-нен пайда көре алады. EVM-нің сапалық көрсеткіштермен байланысының болмауына қатысты наразылықтарды жеңу үшін, Naval Air Systems Command (NAVAIR) PEO(A) ұйымы 1990 жылдардың соңында тәуекел профильдерін пайдалану арқылы EVM болжамдарына нақты техникалық жетістіктерді енгізу жобасын бастады. Бұл тәуекел профильдері даму және сынақ барысында ашылуы және пайдаланылуы мүмкін мүмкіндіктерді болжайды. Жарияланған зерттеулер нәтижесінде Техникалық өнімділікті басқару (TPM) әдістемесі мен бағдарламалық жасақтама пайда болды, оны көптеген Қорғаныс министрлігінің мекемелері EVM бағалауларын техникалық жетістіктермен толықтыру үшін пайдаланады. Зерттеу сарапшылар тарапынан тексерілді және 1997 жылғы Қорғаныс сатып алу университетінің сатып алу зерттеу симпозиумының "Акер" сыйлығына ие болды. Деректерді синхрондау уақытына қатысты қиындықтар бар: нақты жеткізілімдер, нақты шот-фактуралар және EVM талдауы жасалған күннің бәрі тәуелсіз, сондықтан кейбір заттар келген, бірақ оларға шот-фактуралар жоқ, ал талдау дайын болған кезде деректер оқиғалардан бірнеше апта қалып қоюы мүмкін. Бұл EVM-ді басқа формалармен біріктірілген кезде, тактикалық немесе нақты рөлге шектеуі мүмкін, себебі олар неге және жаңа жаңалықтарды қосу және болашақ күтулерді басқару үшін қолданылады. EVM-ді қаншалықты дәл пайдалануға болатынына қатысты шектеулер бар, бұл дәлдік пен нақтылық арасындағы классикалық қайшылықтан туындайды, себебі математика деректердің өлшемдерінің нақтылығынан және жоспардың жуықтауынан асып түсетін шамадан тыс есептеулерді жасай алады. Бағалаудың шектеуі жақсы түсініледі (мысалы, бағдарламалық жасақтамадағы тоқсан-тоқсандық ереже), бірақ қателік шегінде көрінбейді. Өлшемдердің шектеулері көбінесе сандық қателік түрінде болады, себебі EVM өлшемдері, соңында, жұмыс бөлінісі құрылымының соңғы элементінің мөлшері сияқты, элемент бойынша ғана болуы мүмкін, есепті кезеңнің масштабы, әдетте айдың соңындағы қорытынды және жеткізу шарасы бойынша. (Жеткізу шарасы нақты жеткізілімдер болуы мүмкін, айдың соңындағы ішінара жұмыстың бағаларын қамтуы мүмкін, бұл бағалау шектеріне сәйкес келеді және әдетте сапаны тексеруді немесе тәуекелдерді өтеуді қамтымайды.) Дәстүрлі түрде іске асырылғандай, EVM бюджет пен шығындармен айналысады және оларға негізделген. Бұл жобаның қаржыландырылуы мен жүзеге асырылуы үшін инвестициялық құнына немесе пайдасына ешқандай қатысы жоқ. Алайда, атаудағы "құндылық" сөзінің қолданылуына байланысты бұл факт көбінесе қате түсініледі. Дегенмен, алынған құн көрсеткіштерін Devaux-тың жобаның орындалу индексін (DIPP) есептеу үшін пайдалануға болады, ол жобаны басқару үшбұрышы бойынша жобаның жоспарланған инвестициялық құнымен кестелік және шығындық көрсеткіштерді біріктіреді. Дарлинг пен Уити (2019) EVM-нің қалай іске асырылатынын зерттеу үшін этнографиялық зерттеу жүргізді. Гоффманның драматургиясын (әлеуметтану) қолдана отырып, олар статистикалық деректерді факт ретінде ұсынатын әсерлі әрекеттер арқылы жасалма ...
Proponents of EVM note a number of issues with implementing it, and further limitations may be inherent to the concept itself. Because EVM requires quantification of a project plan, it is often perceived to be inapplicable to discovery driven or Agile software development projects. For example, it may be impossible to plan certain research projects far in advance, because research itself uncovers some opportunities (research paths) and actively eliminates others. However, another school of thought holds that all work can be planned, even if in weekly timeboxes or other short increments. Traditional EVM is not intended for non discrete (continuous) effort. In traditional EVM standards, non discrete effort is called "level of effort" (LOE). If a project plan contains a significant portion of LOE, and the LOE is intermixed with discrete effort, EVM results will be contaminated. This is another area of EVM research. Traditional definitions of EVM typically assume that project accounting and project network schedule management are prerequisites to achieving any benefit from EVM. Many small projects don't satisfy either of these prerequisites, but they too can benefit from EVM, as described for simple implementations, above. Other projects can be planned with a project network, but do not have access to true and timely actual cost data. In practice, the collection of true and timely actual cost data can be the most difficult aspect of EVM. Such projects can benefit from EVM, as described for intermediate implementations, above, and earned schedule. As a means of overcoming objections to EVM's lack of connection to qualitative performance issues, the Naval Air Systems Command (NAVAIR) PEO(A) organization initiated a project in the late 1990s to integrate true technical achievement into EVM projections by utilizing risk profiles. These risk profiles anticipate opportunities that may be revealed and possibly be exploited as development and testing proceeds. The published research resulted in a Technical Performance Management (TPM) methodology and software application that is still used by many DoD agencies in informing EVM estimates with technical achievement. The research was peer reviewed and was the recipient of the Defense Acquisition University Acquisition Research Symposium 1997 Acker Award for excellence in the exchange of information in the field of acquisition research. There is the difficulty inherent for any periodic monitoring of synchronizing data timing: actual deliveries, actual invoicing, and the date the EVM analysis is done are all independent, so that some items have arrived but their invoicing has not and by the time analysis is delivered the data will likely be weeks behind events. This may limit EVM to a less tactical or less definitive role where use is combined with other forms to explain why or add recent news and manage future expectations. There is a measurement limitation for how precisely EVM can be used, stemming from classic conflict between accuracy and precision, as the mathematics can calculate deceptively far beyond the precision of the measurements of data and the approximation that is the plan estimation. The limitation on estimation is commonly understood (such as the ninety–ninety rule in software) but is not visible in any margin of error. The limitations on measurement are largely a form of digitization error as EVM measurements ultimately can be no finer than by item, which may be the work breakdown structure terminal element size, to the scale of reporting period, typically end summary of a month, and by the means of delivery measure. (The delivery measure may be actual deliveries, may include estimates of partial work done at the end of month subject to estimation limits, and typically does not include QC check or risk offsets.) As traditionally implemented, EVM deals with, and is based in, budget and cost. It has no relationship to the investment value or benefit for which the project has been funded and undertaken. Yet due to the use of the word "value" in the name, this fact is often misunderstood. However, earned value metrics can be used to compute the cost and schedule inputs to Devaux's Index of Project Performance (the DIPP), which integrates schedule and cost performance with the planned investment value of the project's scope across the project management triangle. Darling & Whitty (2019) conducted an ethnographic study to see how EVM is implemented, applying Goffman's Dramaturgy (sociology), they found there is a sham act occurring through impressionable acts presenting statistical data as fact even when the data may be worthless. Findings include sham progress reporting can emerge in an environment where senior management’s ignorance of project work creates unworkable binds for project staff. Moreover, the sham behaviour succeeds at its objective because senior management are vulnerable to false impressions. This situation raises ethical issues for those involved, and creates an overhead in dealing with the reality of project work. Further the Darling & Whitty study is pertinent as it provides sociological insight to how a scientific management technique has been implemented.