Ағылшыншамен салыстырыңыз: абзацты басыңыз — түпнұсқа терезеде ашылады. Абзац астындағы EN түймесі оны мәтін ішінде көрсетеді.
Мазмұны
Кіріспе
Мақсаттар мен өлшемдерді белгілі бір уақыт ішінде орындау үшін команда жұмысын басқару тәжірибесі.
Practice of leading the work of a team to achieve goals and criteria at a specified time
Жобаларды басқару – бұл берілген шектеулер шегінде жобаның барлық мақсаттарына жету үшін команда жұмысын басқару процесі. Бұл ақпарат әдетте жобалық құжаттамада сипатталады, ол әзірлеу процесінің басында жасалады. Негізгі шектеулер – ауқым, уақыт және бюджет. Екінші міндет – қажетті ресурстарды тиімді бөлу және оларды алдын ала белгіленген мақсаттарға жету үшін қолдану. Жобаларды басқарудың мақсаты – клиенттің мақсаттарына сай келетін толық жобаны жасау. Көп жағдайда жобаны басқарудың мақсаты клиенттің мақсаттарына қол жеткізу үшін клиенттің тапсырмасын қалыптастыру немесе қайта құру болып табылады. Клиенттің мақсаттары анықталғаннан кейін, олар жобаға қатысатын басқа адамдардың барлық шешімдеріне әсер етуі керек – мысалы, жоба менеджерлері, жобалаушылар, мердігерлер және қосалқы мердігерлер. Дұрыс анықталмаған немесе тым қатаң белгіленген жобаларды басқару мақсаттары шешім қабылдау процесіне зиян келтіреді. Жоба – белгілі бір бастамасы мен аяқталуы бар (әдетте, уақыт шектеледі, және көбінесе қаржыландыру немесе персоналмен шектеледі) өнімді, қызметті немесе нәтижені өндіру үшін жасалған уақытша және бірегей іс-қимыл. Бұл ерекше мақсаттар мен міндеттерді орындау үшін, әдетте пайдалы өзгерістерді немесе қосылған құнды әкеледі. Жобалардың уақытша сипаты өнімдер немесе қызметтерді өндіру үшін қайталанатын, тұрақты немесе жартылай тұрақты функционалдық қызмет болып табылатын әдеттегі бизнеске (немесе операцияларға) қарама-қайшы келеді. Іс жүзінде осындай ерекше өндіріс тәсілдерін басқару үшін ерекше техникалық дағдылар мен басқару стратегияларын дамыту қажет.
Project management is the process of leading the work of a team to achieve all project goals within the given constraints. This information is usually described in project documentation, created at the beginning of the development process. The primary constraints are scope, time, and budget. The secondary challenge is to optimize the allocation of necessary inputs and apply them to meet pre defined objectives. The objective of project management is to produce a complete project which complies with the client's objectives. In many cases, the objective of project management is also to shape or reform the client's brief to feasibly address the client's objectives. Once the client's objectives are established, they should influence all decisions made by other people involved in the project– for example, project managers, designers, contractors, and subcontractors. Ill defined or too tightly prescribed project management objectives are detrimental to decision making. A project is a temporary and unique endeavor designed to produce a product, service, or result with a defined beginning and end (usually time constrained, and often constrained by funding or staffing) undertaken to meet unique goals and objectives, typically to bring about beneficial change or added value. The temporary nature of projects stands in contrast with business as usual (or operations), which are repetitive, permanent, or semi permanent functional activities to produce products or services. In practice, the management of such distinct production approaches requires the development of distinct technical skills and management strategies.
Тарих
1900 жылға дейін азаматтық инженерлік жобаларды әдетте шығармашылық сәулетшілер, инженерлер және шебер құрылысшылар өздері басқаратын, мысалы, Витрувий (б.з.д. бірінші ғасыр), Кристофер Рен (1632–1723), Томас Тельфорд (1757–1834) және Изамбард Кингдом Брунель (1806–1859). 1950 жылдары ұйымдар күрделі инженерлік жобаларға жобаны басқару құралдарын және әдістерін жүйелі түрде қолдана бастады. Жобаларды басқару ғылымы азаматтық құрылыс, инженерлік және ауыр қорғаныс салалары сияқты бірнеше қолдану салаларынан дамыды. Жобаларды басқарудың екі атасы – Генри Гант, жоспарлау және бақылау техникаларының әкесі деп аталады, ол жобаны басқару құралы ретінде Гант диаграммасын қолдануымен әйгілі (немесе Карол Адамецки алғаш ұсынған Гармонограмма); және Генри Файол, жобалар мен бағдарламаларды басқарумен байланысты білімдер жиынтығының негізін құрайтын бес басқару функциясын жасағаны үшін. Гант пен Файол Фредерик Уинслоу Тейлордың ғылыми басқару теориясының шәкірттері болды. Оның жұмысы қазіргі заманғы жобаны басқару құралдарының, соның ішінде жұмыс бөлінісі құрылымы (WBS) және ресурстарды бөлудің алға басушысы болып табылады. 1950 жылдар қазіргі заманғы жобаны басқару дәуірінің басталуын белгіледі, онда негізгі инженерлік салалар бірігіп жұмыс істеді. Жобаларды басқару инженерлік үлгімен басқару ғылымынан туындаған жеке ғылым ретінде мойындалды. АҚШ-та 1950 жылдарға дейін жобалар көбінесе Гант диаграммалары мен бейресми техникалар мен құралдарды пайдалана отырып, жағдайдай негізде басқарылатын. Сол кезде жобаны жоспарлаудың екі математикалық моделі әзірленді. Критикалық жол әдісі (CPM) DuPont Corporation және Remington Rand Corporation арасындағы бірлескен кәсіпорны ретінде зауыттарды күтіп ұстау жобаларын басқару үшін жасалды. Бағдарламаны бағалау және шолу техникасы (PERT) Polaris зымырандық суасты кемелері бағдарламасының бөлігі ретінде Lockheed Corporation және Booz Allen Hamilton компанияларымен бірлесіп АҚШ Әскери-теңіз күштерінің арнайы жобалар кеңсесімен әзірленді. PERT және CPM тәсілдері өте ұқсас, бірақ кейбір айырмашылықтар бар. CPM белгілі бір іс-әрекеттерді орындау уақыты белгілі болған жобалар үшін қолданылады. PERT керісінше, іс-әрекеттерді орындау уақыты белгісіз немесе өзгермелі болған жағдайларды қарастырады. Осы негізгі айырмашылықтың арқасында CPM және PERT әр түрлі жағдайларда қолданылады. Бұл математикалық техникалар көптеген жеке кәсіпорындарға жылдам тарады. Сонымен қатар, жобаны жоспарлау үлгілері әзірленген кезде жобаның құнына баға беру, құнды басқару және инженерлік экономика технологиясы дамыды, Ханс Ланг және басқалардың пионерлік жұмыстарымен. 1956 жылы жобаны басқарудың алғашқы саршындары және онымен байланысты жоспарлау және кестелеу, құнға баға беру және жобаны бақылау мамандықтары Америка Құн Инженерлерінің қауымдастығын (қазір AACE International; Cost Engineering Advancement Association) құрды. AACE пионерлік жұмысын жалғастырып, 2006 жылы портфель, бағдарлама және жобаны басқарудың алғашқы интеграцияланған процесін (жалпы құн басқару аясы) жариялады. 1969 жылы АҚШ-та Жобалық басқару институты (PMI) құрылды. PMI 1996 жылы Уильям Дунканның негізгі авторы болған «Жобаны басқару білімінің жиынтығына нұсқаулық» (PMBOK Guide) кітабының бастапқы нұсқасын жариялады, ол «көптеген жобаларға, көп жағдайда» ортақ жобаны басқару тәжірибелерін сипаттайды.
Until 1900, civil engineering projects were generally managed by creative architects, engineers, and master builders themselves, for example, Vitruvius (first century BC), Christopher Wren (1632–1723), Thomas Telford (1757–1834), and Isambard Kingdom Brunel (1806–1859). In the 1950s, organizations started to apply project management tools and techniques more systematically to complex engineering projects. As a discipline, project management developed from several fields of application including civil construction, engineering, and heavy defense activity. Two forefathers of project management are Henry Gantt, called the father of planning and control techniques, who is famous for his use of the Gantt chart as a project management tool (alternatively Harmonogram first proposed by Karol Adamiecki); and Henri Fayol for his creation of the five management functions that form the foundation of the body of knowledge associated with project and program management. Both Gantt and Fayol were students of Frederick Winslow Taylor's theories of scientific management. His work is the forerunner to modern project management tools including work breakdown structure (WBS) and resource allocation. The 1950s marked the beginning of the modern project management era, where core engineering fields came together to work as one. Project management became recognized as a distinct discipline arising from the management discipline with the engineering model. In the United States, prior to the 1950s, projects were managed on an ad hoc basis, using mostly Gantt charts and informal techniques and tools. At that time, two mathematical project scheduling models were developed. The critical path method (CPM) was developed as a joint venture between DuPont Corporation and Remington Rand Corporation for managing plant maintenance projects. The program evaluation and review technique (PERT), was developed by the U. S. Navy Special Projects Office in conjunction with the Lockheed Corporation and Booz Allen Hamilton as part of the Polaris missile submarine program. PERT and CPM are very similar in their approach but still present some differences. CPM is used for projects that assume deterministic activity times; the times at which each activity will be carried out are known. PERT, on the other hand, allows for stochastic activity times; the times at which each activity will be carried out are uncertain or varied. Because of this core difference, CPM and PERT are used in different contexts. These mathematical techniques quickly spread into many private enterprises. At the same time, as project scheduling models were being developed, technology for project cost estimating, cost management and engineering economics was evolving, with pioneering work by Hans Lang and others. In 1956, the American Association of Cost Engineers (now AACE International; the Association for the Advancement of Cost Engineering) was formed by early practitioners of project management and the associated specialties of planning and scheduling, cost estimating, and project control. AACE continued its pioneering work and in 2006, released the first integrated process for portfolio, program, and project management (total cost management framework). In 1969, the Project Management Institute (PMI) was formed in the USA. PMI publishes the original version of A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) in 1996 with William Duncan as its primary author, which describes project management practices that are common to "most projects, most of the time."
Жобаларды басқару түрлері
Жобаны басқару әдістерін кез келген жобаға қолдануға болады. Ол көбінесе жобаның масштабына, сипатына, индустриясына немесе саласына қарай жобаның нақты түріне бейімделеді. Мысалы, ғимараттар, жолдар және көпірлер сияқты нысандарды салуға бағытталған құрылыс индустриясы, құрылыс жобаларын басқару деп аталатын, өзіндік мамандықталған жоба басқару формасын әзірледі, онда жоба менеджерлері оқытылып, сертификатталады. Ақпараттық технология индустриясы да жоспарлау, жобалау, әзірлеу, сынау және іске қосу сияқты өмірлік циклдің әртүрлі кезеңдерінен өтуі тиіс техникалық активтер мен қызметтерді жеткізуге маманданған, ІТ жобаларын басқару деп аталатын өзіндік жоба басқару формасын дамытты. Биотехнология жобаларын басқару биотехнологиялық зерттеулер мен әзірлемелердің қыр-сырына назар аударады. Локализация жобаларын басқару аударма жұмыстарына көптеген стандартты жоба басқару тәсілдерін қолдануды қамтиды, бірақ көптеген мамандар осы басқару түрін өте ерекше сала деп санайды. Мысалы, жоба менеджерлері аударма тілін білмесе де, аударманы жақсартуда маңызды рөл атқарады, себебі олар зерттеу мақсаттарын жақсы біледі, соның арқасында хабарламалы шешімдер қабылдай алады. Сол сияқты, зерттеу жобаларын басқаруға да жоба басқару тәсілін қолдануға болады. Мемлекеттік жобаларды басқару – үкіметтің барлық қоғамдық жұмыстарын қамтиды, олар мемлекеттік органдармен жүзеге асырылуы немесе мердігерлерге тапсырылуы мүмкін. Жоба басқарудың тағы бір жіктелуі – нығайып (физикалық) немесе жұмсақ (физикалық емес) түрлеріне негізделген. Жоба басқарудың барлық түрлері үшін үш маңызды мақсатқа назар аударылады: уақыт, сапа және құн. Сәтті жобалар кестеге сәйкес, бюджет шегінде және бұрын келісілген сапа стандарттарына сәйкес аяқталады, яғни жоба сәтті немесе сәтсіз деп танылуы үшін «Темір үшбұрыш» немесе үштік шектеу орындалуы тиіс. Әр жоба басқару түрі үшін жоба менеджерлері өздерінің индустриясына тән, қайта қолданылатын үлгілерді әзірлейді және пайдаланады. Бұл жобалық жоспарларды өте толық және қайталанатын етуге мүмкіндік береді, сапаны арттыру, жеткізу құнын төмендету және жоба нәтижелерін жеткізу уақытын қысқарту мақсатында.
Project management methods can be applied to any project. It is often tailored to a specific type of project based on project size, nature, industry or sector. For example, the construction industry, which focuses on the delivery of things like buildings, roads, and bridges, has developed its own specialized form of project management that it refers to as construction project management and in which project managers can become trained and certified. The information technology industry has also evolved to develop its own form of project management that is referred to as IT project management and which specializes in the delivery of technical assets and services that are required to pass through various lifecycle phases such as planning, design, development, testing, and deployment. Biotechnology project management focuses on the intricacies of biotechnology research and development. Localization project management includes application of many standard project management practices to translation works even though many consider this type of management to be a very different discipline. For example, project managers have a key role in improving the translation even when they do not speak the language of the translation, because they know the study objectives well to make informed decisions. Similarly, research study management can also apply a project manage approach. There is public project management that covers all public works by the government, which can be carried out by the government agencies or contracted out to contractors. Another classification of project management is based on the hard (physical) or soft (non physical) type. Common among all the project management types is that they focus on three important goals: time, quality, and cost. Successful projects are completed on schedule, within budget, and according to previously agreed quality standards i. e. meeting the Iron Triangle or Triple Constraint in order for projects to be considered a success or failure. For each type of project management, project managers develop and utilize repeatable templates that are specific to the industry they're dealing with. This allows project plans to become very thorough and highly repeatable, with the specific intent to increase quality, lower delivery costs, and lower time to deliver project results.
Пайдаларды іске асыруды басқару
Пайдаларды іске асыруды басқару (ПІБ) жобаны басқарудың қалыпты әдістерін жобаның өнімдері мен нәтижелеріне емес, нәтижелеріне (пайдаларына) назар аудару арқылы күшейтеді, содан кейін жобаны дұрыс бағытта ұстау үшін осының қаншалықты орындалып жатқанын өлшейді. Бұл жоба аяқталғаннан кейін сәтсіздікке ұшырау тәуекелін азайтуға көмектеседі, себебі келісілген талаптар (шығыстар) орындалады, яғни жоба сәтті аяқталады, бірақ осы талаптардың нәтижелері (пайдалары) орындалмай қалуы мүмкін, яғни өнім сәтті болмайды. Жақсы талаптарды басқару осы пайдалардың жоба талаптары ретінде тіркелуін және жоба барысында олардың орындалуының бақылануын қамтамасыз етеді. Сонымен қатар, ПІБ практикасы жобаның нәтижелері мен бизнес стратегиясы арасындағы стратегиялық үйлесімділікті қамтамасыз етуге бағытталған. Осы практикалардың тиімділігін түрлі елдер мен салалардағы жоба сәттілігіне стратегиялық тұрғыдан әсер ететін ПІБ практикаларын көрсететін соңғы зерттеулер растайды. Бұл кең ауқымды әсер стратегиялық әсер деп аталады. Мысалы, талаптарға сәйкес жобаны жүзеге асыру – қызметкерлердің деректерін өңдейтін, жалақы, демалыс және кадрлық жазбаларды жүргізетін компьютерлік жүйені аз уақытта және қателерді азайта отырып жеткізу болуы мүмкін. ПІБ бойынша келісім жүйе орнатылғаннан кейін, жүйе болмаған кездегімен салыстырғанда, қызметкерлердің деректерін өңдеуге және сақтауға жұмсалатын уақытты және қателерді нақты азайтуға қол жеткізу болуы мүмкін.
Benefits realization management (BRM) enhances normal project management techniques through a focus on outcomes (benefits) of a project rather than products or outputs and then measuring the degree to which that is happening to keep a project on track. This can help to reduce the risk of a completed project being a failure by delivering agreed upon requirements (outputs) i. e. project success but failing to deliver the benefits (outcomes) of those requirements i. e. product success. Note that good requirements management will ensure these benefits are captured as requirements of the project and their achievement monitored throughout the project. In addition, BRM practices aim to ensure the strategic alignment between project outcomes and business strategies. The effectiveness of these practices is supported by recent research evidencing BRM practices influencing project success from a strategic perspective across different countries and industries. These wider effects are called the strategic impact. An example of delivering a project to requirements might be agreeing to deliver a computer system that will process staff data and manage payroll, holiday, and staff personnel records in shorter times with reduced errors. Under BRM, the agreement might be to achieve a specified reduction in staff hours and errors required to process and maintain staff data after the system installation when compared without the system.
Критикалық жол әдісі
Критикалық жол әдісі (КЖӘ) – жобалық іс-шаралардың кестесін анықтауға арналған алгоритм. Бұл болжамды жобалық жоспарлау үшін қолданылатын дәстүрлі процесс. КЖӘ әдісі қажетті жоба ұзақтығын анықтау үшін іс-шаралар тізбегін, қажетті еңбек шығындарын, өзара байланыстарды және нәтижедегі әрбір тізбек үшін бос уақытты бағалайды. Осылайша, анықтама бойынша, критическаялық жол – желілік диаграммадағы қосымша уақыты жоқ (немесе өте аз қосымша уақыты бар) тапсырмалардың жолы.
Critical path method (CPM) is an algorithm for determining the schedule for project activities. It is the traditional process used for predictive based project planning. The CPM method evaluates the sequence of activities, the work effort required, the inter dependencies, and the resulting float time per line sequence to determine the required project duration. Thus, by definition, the critical path is the pathway of tasks on the network diagram that has no extra time available (or very little extra time)."
Ірі жобалар тізбесін басқару
Критикалық тізбектік жобаны басқару (КТЖБ) – бұл шектеулер теориясын (СТ) жобаларды жоспарлау және басқаруға қолдану болып табылады. Ол жобаларды басқаруға тән белгісіздіктермен күресуге және жобаларды орындау үшін қажетті ресурстардың (физикалық, адам дағдылары, басқару және қолдау мүмкіндіктері) шектеулі болуын ескере отырып, жобаларды тиімді басқаруға бағытталған. Мақсаты – ұйымдағы жобалардың өтімділігін (түсілімді) арттыру. СТ-ның бес назар аудару қадамының алғашқы үшеуін қолдану арқылы барлық жобалар үшін жүйелік шектеулер мен ресурстар анықталады. Бұл шектеуді тиімді пайдалану үшін, маңызды тізбектегі тапсырмаларға барлық басқа да жұмыстарға қарағанда басымдық беріледі.
Critical chain project management (CCPM) is an application of the theory of constraints (TOC) to planning and managing projects and is designed to deal with the uncertainties inherent in managing projects, while taking into consideration the limited availability of resources (physical, human skills, as well as management & support capacity) needed to execute projects. The goal is to increase the flow of projects in an organization (throughput). Applying the first three of the five focusing steps of TOC, the system constraint for all projects, as well as the resources, are identified. To exploit the constraint, tasks on the critical chain are given priority over all other activities.
Еңбек құнын басқару
Пайдалы құндылықты басқару (EVM) жобаны басқаруды жобаны бақылауды жақсарту техникаларымен дамытады. Ол жобаның аяқталуға қарайғы жұмыс және құн (құны) тұрғысынан қаншалықта ілгерілегенін көрсетеді. Жетілдірілген кесте – EVM теориясы мен тәжірибесінің кеңейтілген нұсқасы.
Earned value management (EVM) extends project management with techniques to improve project monitoring. It illustrates project progress towards completion in terms of work and value (cost). Earned Schedule is an extension to the theory and practice of EVM.
Итеративтік және инкременттік жобаны басқару
Жобаларды басқаруды сынап зерттеулерде, кезеңдік тәсілдер ірі масштабты және бірнеше компанияны қамтитын, талаптары анықталмаған, екіұшты немесе жылдам өзгеріп отыратын, сондай-ақ тәуекелдері жоғары, өзара байланысты және технологиялары тез жаңаратын жобаларға тиімсіз екендігі көрсетілген. Бұл, жобаның алғашқы кезеңінде жасалған жоспарлаудың жоғары дәрежедегі белгісіздікке тап болуымен түсіндіріледі – бұл белгісіздік конусы деп аталады. Бұл, әсіресе бағдарламалық құралдарды әзірлеу көбінесе жаңа немесе бұрыннан жоқ өнімді іске асыру болып табылатындықтан, шындыққа айналады. Мұндай күрделіліктерді зерттеу, итеративтік және сатылы тәсілдер арқылы тиімді басқаруға болады. Итеративтік және сатылы жобаларды басқарудың бірнеше моделі пайда болды, олардың ішінде икемді жобаларды басқару, динамикалық жүйелерді дамыту әдісі, экстремалды жобаларды басқару және Инновациялық инженерия® бар.
In critical studies of project management, it has been noted that phased approaches are not well suited for projects which are large scale and multi company, with undefined, ambiguous, or fast changing requirements, or those with high degrees of risk, dependency, and fast changing technologies. The cone of uncertainty explains some of this as the planning made on the initial phase of the project suffers from a high degree of uncertainty. This becomes especially true as software development is often the realization of a new or novel product. These complexities are better handled with a more exploratory or iterative and incremental approach. Several models of iterative and incremental project management have evolved, including agile project management, dynamic systems development method, extreme project management, and Innovation Engineering®.
Жобаны басқару
Жобаларды жұмылдырудағы Lean өндірістік қағидалардан алынған принциптерді пайдаланып, аз қалдықтар мен қысқартылған уақыт арқылы құндылықты жеткізуге назар салады.
Lean project management uses the principles from lean manufacturing to focus on delivering value with less waste and reduced time.
Процесске негізделген басқару
Процесске негізделген басқаруды енгізу OPM3 және CMMI (қабілеттілік деңгейінің жетілу моделін интеграциялау; қараңыз: Сурет:Capability Maturity Model.jpg) сияқты жетілу модельдерінің қолданылуымен шақырылды.
The incorporation of process based management has been driven by the use of maturity models such as the OPM3 and the CMMI (capability maturity model integration; see :Image:Capability Maturity Model. jpg
Жобалық өндірісті басқару
Жобалық өндірісті басқару – күрделі жобаларды іске асыру үшін операциялық басқару принциптерін қолдану. Жобалық өндірісті басқару аясы жобаны өндірістік жүйе ретінде қарастыруға негізделген, онда жоба кіріс ресурстарды (шикізат, ақпарат, еңбек, жабдықтар мен машиналар) нәтижеге (тауарлар мен қызметтерге) айналдырады.
Project production management is the application of operations management to the delivery of capital projects. The Project production management framework is based on a project as a production system view, in which a project transforms inputs (raw materials, information, labor, plant & machinery) into outputs (goods and services).
Өнімге негізделген жоспарлау
Продуктке негізделген жоспарлау – жоба мақсаттарына қол жеткізуге үлес қосатын барлық өнімдерді (жобаның нәтижелерін) анықтауға негізделген, жобаны басқарудың құрылымдалған тәсілі. Осыған байланысты, табысты жобаны іс-әрекеттерге немесе міндеттерге емес, нәтижеге бағытталған деп қарастырады. Осы тәсілдің ең көп тараған түрі – PRINCE2.
Product based planning is a structured approach to project management, based on identifying all of the products (project deliverables) that contribute to achieving the project objectives. As such, it defines a successful project as output oriented rather than activity or task oriented. The most common implementation of this approach is PRINCE2.
Оң, орынды (мұқтаж) және теріс күрделілік
[[Файл:Қолай күрделілік. Stefan Morcov ұсынған оң, орынды және теріс күрделілік моделі]]
[[File:Positive complexity. png|thumb|The Positive, Appropriate and Negative complexity model proposed by Stefan Morcov
Жобаны басқарудың табыстылық критерийлері жобаның табыстылық критерийлерінен өзгеше. Жобаны басқару сәтті деп есептеледі, егер берілген жоба келісілген уақыт ішінде, келісілген көлемде және келісілген бюджетте аяқталса. Үштік шектеулерден кейін жобаның табысын қамтамасыз ету үшін бірнеше шектеулер қарастырылды. Дегенмен, үштік немесе көптеген шектеулер жобаның тиімділігін ғана көрсетеді, бұл жобаның өмірлік циклында жобаны басқарудың табыстылық критерийлері болып табылады. Бұл алдын ала критерийлер жоба аяқталғаннан кейін маңызды нәтижелерді, яғни өнім (тауар) табыстылығын, нәтиже (пайда) табыстылығын және өнімнің өмірлік циклындағы әсер (стратегиялық) табыстылығын қамтыған төрт деңгейді ескермейді. Бұл кейінгі табыстылық критерийлері жоба аяқталғаннан және тапсырылғаннан кейін жобаның өнімінің, қызметінің немесе нәтижесінің тиімділігін көрсетеді. Бұл жобалар, бағдарламалар және портфельдер үшін жоғары деңгейлі табыс шеңбері 2008 жылы Пол Баннерманмен әзірленді. Басқаша айтқанда, жоба сәтті деп есептеледі, егер ол даму кезеңін бастамас бұрын анықталған және сипатталған күтілетін бизнес-жоспарға қол жеткізе алса. Бұл көп деңгейлі табыс шеңбері жобаны кіріс процесі/іс-әрекет – шығыс – нәтиже – әсер ретінде бейнелейтін трансформация теориясына сәйкес келеді, осы арқылы белгілі бір құндылықты құруға болады. 2011 жылы Эммануэль Камиллери барлық маңызды табыс және сәтсіздік факторларын топтарға бөліп, бизнес-құндылықты жеткізу үшін әрқайсысын көп деңгейлі табыстылық критерийлерімен сәйкестендіреді. Жобаларды басқаруда қолданылатын өнімділік көрсеткіштерінің мысалы ретінде "тапсырылған жобалардың жиынтығы" немесе "жоба жиынтығы" қарастырылуы мүмкін.
Project management success criteria are different from project success criteria. The project management is said to be successful if the given project is completed within the agreed upon time, met the agreed upon scope and within the agreed upon budget. Subsequent to the triple constraints, multiple constraints have been considered to ensure project success. However, the triple or multiple constraints indicate only the efficiency measures of the project, which are indeed the project management success criteria during the project lifecycle. The priori criteria leave out the more important after completion results of the project which comprise four levels i. e. the output (product) success, outcome (benefits) success and impact (strategic) success during the product lifecycle. These posterior success criteria indicate the effectiveness measures of the project product, service or result, after the project completion and handover. This overarching multilevel success framework of projects, programs and portfolios has been developed by Paul Bannerman in 2008. In other words, a project is said to be successful, when it succeeds in achieving the expected business case which needs to be clearly identified and defined during the project inception and selection before starting the development phase. This multilevel success framework conforms to the theory of project as a transformation depicted as the input process / activity output outcome impact in order to generate whatever value intended. Emanuel Camilleri in 2011 classifies all the critical success and failure factors into groups and matches each of them with the multilevel success criteria in order to deliver business value. An example of a performance indicator used in relation to project management is the "backlog of commissioned projects" or "project backlog".
Тәуекелдерді басқару
АҚШ Қорғаныс министрлігі "Құн, кесте, нәтиже және тәуекел" – Қорғаныс министрлігінің сатып алу саласының мамандары бағалайтын және бағдарламаның жай-күйін бақылайтын төрт негізгі фактор екенін мәлімдейді. Халықаралық стандарттар да бар. Тәуекелді басқару – болашақ проблемаларды ерте анықтау (құралдарға қараңыз) және олардың салдарына түсінігіп, жобалар бойынша болжамды шешімдер қабылдауға мүмкіндік береді. ERM жүйесі жалпы тәуекелді басқару процесінде маңызды рөл атқарады.
The United States Department of Defense states that "Cost, Schedule, Performance, and Risk" are the four elements through which Department of Defense acquisition professionals make trade offs and track program status. There are also international standards. Risk management applies proactive identification (see tools) of future problems and understanding of their consequences allowing predictive decisions about projects. ERM system plays a role in overall risk management.
Жұмыс бөлінісі құрылымы және басқа бөлініс құрылымы
Жұмыс бөлінісі құрылымы (WBS) – бұл мақсатқа жетуге қажетті іс-шаралардың тармақталып бөлінуін көрсететін ағаш тәрізді құрылым, мысалы, портфель, бағдарлама, жоба және келісімшарт. WBS аппараттық, өнімдік, қызметтік немесе процестік бағытта болуы мүмкін (мысалы, NASA есеп беру құрылымында (2001) көрсетілгендей). Жоба ауқымын басқару үшін WBS-тен өзге, ұйымдық бөліну құрылымы (кесте), шығындарды бөліну құрылымы және тәуекелдерді бөліну құрылымы да бар. WBS-ті соңғы мақсаттан бастап, оны көлем, мерзім және жауапкершілік тұрғысынан басқарылатын бөліктерге (мысалы, жүйелер, кіші жүйелер, компоненттер, тапсырмалар, кіші тапсырмалар және жұмыс жиынтықтары) бөліп, біртіндеп дамытуға болады, бұл мақсатқа жету үшін қажетті барлық қадамдарды қамтиды.
The work breakdown structure (WBS) is a tree structure that shows a subdivision of the activities required to achieve an objective – for example a portfolio, program, project, and contract. The WBS may be hardware , product , service , or process oriented (see an example in a NASA reporting structure (2001)). Beside WBS for project scope management, there are organizational breakdown structure (chart), cost breakdown structure and risk breakdown structure. A WBS can be developed by starting with the end objective and successively subdividing it into manageable components in terms of size, duration, and responsibility (e. g., systems, subsystems, components, tasks, sub tasks, and work packages), which include all steps necessary to achieve the objective.
Бағдарламаны басқару және жоба желілері
Кейбір бірдей немесе әртүрлі жобаларды бағдарламалық басқару ретінде басқаруға болады. Бағдарламалар – ортақ мақсат пен міндеттерді қолдайтын жобалардың жиынтығы. Жеке жобалардың нақты көлемі мен мерзімі анықталғанмен, бағдарламаның мақсаттары мен ұзақтығы одан да аз егжей-тегжейлі анықталады. Бағдарламалар мен портфельдерден өзге, олардың әртүрлі ерекшеліктерін біріктіретін қосымша құрылымдар: жобалық желілер, мегажобалар немесе мегабағдарламалар бар. Жобалық желі – ұйымдық шекараларды кесіп өтетін, бірнеше түрлі, дамитын кезеңдерден тұратын уақытша жоба. Мегажобалар мен мегабағдарламалар көлемі, құны, қоғамдық және саяси назар, сондай-ақ қажетті біліктер тұрғысынан ерекше болып саналады. Олар нәтижелерді тиімділік түрінде орындаушы мемлекеттік, жекеменшік немесе коммерциялық емес ұйымға жеткізу құралы болып табылады. Портфельдер – ұқсас жобалардың жиынтығы. Портфельді басқару масштабты тиімділікті қамтамасыз етеді, жобалардың сәттілігін арттырады және тәуекелдерді азайтады, портфельдегі барлық жобаларға ортақ стандартталған әдістерді қолдану арқылы, сондай-ақ жобаны басқарудың кәсіби мамандары ортақ құралдар мен білімді бөліседі. Көптеген ұйымдар жобалық портфельді басқаруды құрылымдық түрде қолдау үшін жобалық басқару кеңселерін ұйымдық құрылым ретінде құрады.
Some projects, either identical or different, can be managed as program management. Programs are collections of projects that support a common objective and set of goals. While individual projects have clearly defined and specific scope and timeline, a program's objectives and duration are defined with a lower level of granularity. Besides programs and portfolios, additional structures that combine their different characteristics are: project networks, mega projects, or mega programs. A project network is a temporary project formed of several different distinct evolving phases, crossing organizational lines. Mega projects and mega programs are defined as exceptional in terms of size, cost, public and political attention, and competencies required. as the means for delivering the outcomes in the form of benefits to the performing public, private or not for profit organization. Portfolios are collections of similar projects. Portfolio management supports efficiencies of scale, increasing success rates, and reducing project risks, by applying similar standardized techniques to all projects in the portfolio, by a group of project management professionals sharing common tools and knowledge. Organizations often create project management offices as an organizational structure to support project portfolio management in a structured way.
Виртуалды жобаны басқару
Виртуалды бағдарлама басқару (ВББ) – виртуалды командамен жүзеге асырылатын жобаны басқару, бірақ бұл көбінесе виртуалды ортаны құру жобасын емес, осы команданың жұмысын ұйымдастыруды білдіреді. Виртуалды жобаны басқару, дәстүрлі жобаларды басқарудан түбегейлі өзгеше, қашықтықтан жұмыс істеу және жаһандық ынтымақтастық (мәдениет, уақыт белдеулері, тіл) мәселелерін қамтиды.
Virtual program management (VPM) is management of a project done by a virtual team, though it rarely may refer to a project implementing a virtual environment It is noted that managing a virtual project is fundamentally different from managing traditional projects, combining concerns of remote work and global collaboration (culture, time zones, language).