Сравнивайте с английским: нажмите на абзац — оригинал откроется в окне. Кнопка EN под абзацем показывает его прямо в тексте.
Содержание
Введение
Падение продаж компании, преждевременно объявившей о будущем продукте.
Drop in sales of a company prematurely announcing a future product
Эффект Осборна — это социальный феномен, при котором клиенты отменяют или откладывают заказы на текущий продукт, который скоро устареет, как непредвиденное последствие преждевременного анонса компанией будущего продукта. Это пример самоканнибализации. Термин происходит от названия компании Osborne Computer Corporation, чей второй продукт поступил в продажу более чем через год после анонса. Последующее банкротство компании в значительной степени связывали со снижением продаж после анонса.
The Osborne effect is a social phenomenon of customers canceling or deferring orders for the current, soon to be obsolete product as an unexpected drawback of a company's announcing a future product prematurely. It is an example of cannibalization. The term alludes to the Osborne Computer Corporation, whose second product did not become available until more than a year after it was announced. The company's subsequent bankruptcy was widely blamed on reduced sales after the announcement.
Описание
Эффект Осборна утверждает, что преждевременное обсуждение будущих, недоступных продуктов наносит ущерб продажам существующих продуктов. Название происходит от запланированной замены Osborne 1, одного из первых персональных компьютеров, впервые проданного компанией Osborne Computer Corporation в 1981 году. В 1983 году основатель Адам Осборн анонсировал несколько моделей компьютеров следующего поколения (Osborne Executive и Osborne Vixen), которые были лишь прототипами, подчеркивая, что они превзойдут существующую модель, поскольку прототипы значительно сокращали время сборки. Широко распространено мнение, что продажи Osborne 1 резко упали, поскольку покупатели стали ждать более продвинутых систем, что привело к снижению продаж, от которого Osborne Computer не смогла оправиться. Эта точка зрения появилась в СМИ почти сразу после банкротства компании в сентябре 1983 года:
The Osborne Effect states that prematurely discussing future, unavailable products damages sales of existing products. The name comes from the planned replacement of the Osborne 1, an early personal computer first sold by the Osborne Computer Corporation in 1981. In 1983, founder Adam Osborne pre announced several next generation computer models (the Osborne Executive and Osborne Vixen), which were only prototypes, highlighting the fact that they would outperform the existing model as the prototypes dramatically cut down assembly time. A widely held belief was that sales of the Osborne 1 fell sharply as customers anticipated those more advanced systems, leading to a sales decline from which Osborne Computer was unable to recover. This belief appeared in the media almost immediately after the company's September 1983 bankruptcy:
Чтобы обеспечить успешный старт $2,495 Osborne Executive, Адам начал активно заниматься рекламой в начале 1983 года. Нам, как и многим другим журналам, показали эту машину в запертых гостиничных номерах. Нам было предписано не публиковать ничего об этом до запланированной даты выпуска в середине апреля. Насколько нам известно, ничего и не было опубликовано, но дилеры узнали о планах и массово отменяли заказы на Osborne 1. В начале апреля Осборн сообщил дилерам, что он продемонстрирует им машину во время недельного тура, начинающегося 17 апреля, и подчеркнул, что новая машина не является конкурентом Osborne 1. Однако дилеры отреагировали не так, как ожидал Осборн; по словам Осборна, "Все они просто отменили свои заказы на Osborne 1". Осборн отреагировал резким снижением цен на Osborne 1 в попытке стимулировать приток денежных средств. Но ничего не помогало, и в течение нескольких месяцев продажи были практически нулевыми. Предварительные анонсы делаются по нескольким причинам: чтобы успокоить текущих клиентов, заверив их в предстоящих улучшениях или снижении стоимости, чтобы повысить интерес СМИ и инвесторов к будущим перспективам компании, а также чтобы запугать или дезориентировать конкурентов. При правильном подходе влияние на продажи или денежный поток компании минимально, а падение доходов от текущего продукта компенсируется заказами или продажами нового продукта по мере его появления. Однако, когда возникает эффект Осборна, количество нераспроданных товаров увеличивается, и компании приходится реагировать путем предоставления скидок и/или сокращения производства текущего продукта, что негативно сказывается на денежном потоке.
To give the jazzy $2,495 Osborne Executive a running start, Adam began orchestrating publicity early in 1983. We, along with many other magazines, were shown the machine in locked hotel rooms. We were required not to have anything in print about it until the planned release date in mid April. As far as we know, nothing did appear in print, but dealers heard about the plans and cancelled orders for the Osborne 1 in droves. In early April, Osborne told dealers he would be showing them the machine on a one week tour the week of 17 April, and emphasized that the new machine was not a competitor for the Osborne 1. But dealers didn't react the way Osborne expected; said Osborne, "All of them just cancelled their orders for the Osborne 1." Osborne reacted by drastically cutting prices on the Osborne 1 in an effort to stimulate cash flow. But nothing seemed to work, and for several months sales were practically non existent. Pre announcement is done for several reasons: to reassure current customers that there is improvement or lower cost coming, to increase the interest of the media and investors in the company's future prospects, and to intimidate or confuse competitors. When done correctly, the sales or cash flow impact to the company is minimal, with the revenue drop for the current product being offset by orders or completed sales of the new product as it becomes available. However, when the Osborne effect occurs, the quantity of unsold goods increases and the company must react by discounting and/or lowering production of the current product, both of which depress cash flow.
Критика
Интервью с бывшими сотрудниками поставили под сомнение утверждение, что крах Osborne был вызван исключительно анонсом о скором выходе новой модели. После возобновления обсуждения эффекта Осборна в 2005 году, обозреватель Роберт Крингли взял интервью у бывшего сотрудника Osborne Computer Майка Маккарти и прояснил историю возникновения эффекта Осборна. По имеющимся данным, новая модель Executive от Osborne Computer стоила 2195 долларов США и поставлялась с экраном, в то время как конкурент Kaypro предлагал компьютер с экраном за 400 долларов дешевле, и продажи Kaypro уже начали снижать спрос на Osborne 1 – компьютер с экраном стоимостью 1995 долларов. Следовательно, как полагал Маккарти, после распродажи запасов Osborne 1 клиенты переключились на Kaypro, что привело к падению ежемесячных продаж Executive ниже 10% от уровня предшественника. 20 июня 2005 года The Register опубликовал цитаты из мемуаров Осборна и интервью с ремонтником Осборна Чарльзом Эйхером, рассказывая о корпоративных решениях, способствовавших гибели компании. Эффект Осборна также постоянно преследует другие продукты потребительской электроники. В начале 1990-х годов разговоры о скором выходе HDTV привели к снижению продаж телевизоров, хотя широкое распространение HDTV произошло лишь через 10 лет. Когда Sega начала публично обсуждать свою систему следующего поколения (впоследствии выпущенную как Dreamcast), всего через два года после запуска Saturn, это стало самосбывающимся пророчеством. К тому времени у Sega уже была репутация производителя консолей с коротким жизненным циклом, особенно Sega Mega CD и 32X, которые считались неудачными "временными решениями". Эти консоли, а также ранний выход Saturn в США для конкуренции с PlayStation от Sony, привели к прекращению продаж собственной консоли Sega Genesis и разочаровали как игроков (ранний выход означал, что они не могли себе ее позволить), так и разработчиков (ранний выход Saturn вынудил разработчиков спешить с завершением своих игр). Эти факторы быстро привели к провалу Saturn: после анонса Dreamcast продажи консолей и программного обеспечения Saturn значительно сократились во второй половине 1997 года, а многие запланированные игры были отменены, существенно сократив срок службы консоли. Хотя это позволило Sega сосредоточиться на выпуске преемника, преждевременный провал Saturn вызвал скептицизм и нежелание у клиентов и разработчиков, что также привело к неудаче Dreamcast и выходу Sega из индустрии консолей. Другой пример эффекта Осборна произошел в результате реализации генеральным директором Nokia Стивеном Элопом плана по переходу с Symbian на Windows Phone в качестве мобильной платформы. Кроме того, критика существующих продуктов была сравнима с эффектом Ратнера. Хотя уже некоторое время было известно, что телефоны Nokia на базе Symbian больше не конкурентоспособны по сравнению с iOS и Android, они все еще приносили значительную прибыль благодаря узнаваемости бренда Nokia, пока меморандум Элопа о "пылающей платформе" не превратил "доильную корову" Symbian в "мертвую утку". В то же время первые устройства Nokia с Windows Phone не были готовы в течение года, и после их выпуска объемы продаж оказались недостаточными для компенсации объемов и прибыли, получаемых от устройств Symbian. Более того, объявление о том, что устройства с Windows Phone 7 не смогут обновиться до Windows Phone 8, негативно сказалось на продажах телефонов Nokia с Windows Phone 7, а также стало рискованным шагом для Microsoft, которая "не может позволить себе отчуждать пользователей, когда на рынке представлено множество высокопроизводительных и доступных телефонов Android или многолетних iPhone от Apple, которые не будут преждевременно исключены из экосистемы iOS". Плохие результаты привели к продаже Nokia своего подразделения мобильных телефонов Microsoft в 2013 году. MakerBot также, по всей видимости, стал жертвой эффекта Осборна, поскольку открытое обсуждение будущего продукта значительно снизило продажи их текущего продукта.
Interviews with former employees cast doubt on the idea that Osborne's downfall was caused solely by announcement ahead of availability. After renewed discussion of the Osborne effect in 2005, columnist Robert X. Cringely interviewed ex Osborne employee Mike McCarthy, and clarified the story behind the Osborne effect. Purportedly, while the new Executive model from Osborne Computer was priced at US$2,195 and came with a screen, competitor Kaypro was selling a computer with a screen for $400 less, and the Kaypro machine had already begun to cut into sales of the Osborne 1, a computer with a screen for $1,995. Consequently, after inventory of the Osborne 1 had been cleared out, McCarthy believed, customers switched to Kaypro, causing monthly sales of the Executive to fall to less than 10% of its predecessor. On 20 June 2005, The Register quoted Osborne's memoirs and interviewed Osborne repairman Charles Eicher to tell a tale of corporate decisions that contributed to the company's demise. Other consumer electronic products have been continually plagued by the Osborne effect as well. In the early 1990s, TV sets' sales were depressed by talk of the imminent release of HDTV, which did not actually become widespread for another 10 years. When Sega began publicly discussing their next generation system (eventually released as the Dreamcast), barely two years after launching the Saturn, it became a self defeating prophecy. At the time Sega had a history of short lived consoles, particularly the Sega Mega CD and 32X, which were considered ill conceived "stopgaps". Those consoles, along with the early release of the Saturn in the United States to compete with Sony's PlayStation, ended sales of Sega's own Genesis and frustrated players (the early release meant they could not afford the console) and developers (the early release of the Saturn forced developers to rush to finish their games) alike. These factors quickly led to the failure of the Saturn: following the Dreamcast announcement, sales of Saturn consoles and software substantially tapered off in the second half of 1997, while many planned games were canceled, shortening the console's life expectancy substantially. While this let Sega focus on bringing out its successor, the premature demise of the Saturn caused customers and developers to be skeptical and hold out, which led to the Dreamcast's failure as well, and Sega's exit from the console industry. Another example of the Osborne effect took place as a result of Nokia's CEO Stephen Elop's implementation of the plan to shift away from Symbian to Windows Phone for its mobile software platform. On top of this, criticism of existing products was compared to the Ratner effect. Although it was known for some time that Nokia's Symbian phones were no longer competitive against iOS and Android, they still generated significant profit thanks to Nokia's brand recognition until Elop's "burning platform" memo "effectively transformed the Symbian cash cow into a dead duck". At the same time, Nokia's first Windows Phone devices would not be ready for a year, and once they were released their sales were not enough to replace the volume and profit of Symbian devices. Furthermore, the announcement that Windows Phone 7 devices would not be able to upgrade to Windows Phone 8 hurt sales of Nokia's Windows Phone 7 phones, plus it was a risky move for Microsoft which "can ill afford to alienate people when there are scores of highly capable and affordable Android phones up for grabs, or years old Apple iPhones which aren't being prematurely shut out of the iOS playground." Poor performance led Nokia to sell its mobile phone division to Microsoft in 2013. MakerBot also appears to have fallen victim to the Osborne effect, as talking openly about a future product significantly reduced the sales of their current product.