Outboard Marine Corporation: История взлета и падения легендарного производителя лодок и моторов

Введение

Бывший производитель лодок Outboard Marine Corporation (OMC) была производителем внебортовых моторов Evinrude, Johnson и Gale, а также множества различных марок лодок. Это была многомиллиардная корпорация, входящая в список Fortune 500. Evinrude начала свою деятельность в Милуоки, штат Висконсин, в 1907 году. OMC базировалась в Уокегане, штат Иллинойс. Компания также владела несколькими линейками лодок, такими как Chris Craft, Lowe Boats, Princecraft, Four Winns, SeaSwirl, Stratos и Javelin. OMC также являлась материнской компанией для Lawn Boy и Ryan, которые производили газонокосилки. В 2000 году OMC продала 100 000 двигателей и занимала треть рынка внебортовых моторов. 22 декабря 2000 года OMC подала заявление о банкротстве и уволила 7000 сотрудников. В феврале 2001 года Bombardier Recreational Products выиграла конкурс на приобретение брендов Johnson и Evinrude, а подразделение по производству лодок – Genmar Holdings из Миннесоты. Бывший завод OMC №2 в Уокегане, штат Иллинойс, в настоящее время является объектом, подлежащим очистке в рамках программы Superfund.

История

Outboard Marine Corporation, иногда называемая Outboard Motor Company, была образована в 1929 году в результате слияния ELTO и Lockwood Ash Motor Company. Они начали использовать название OMC в 1956 году. Outboard Marine Corporation являлась крупнейшим в мире производителем и поставщиком подвесных лодочных моторов и вторым по величине производителем моторных лодок. Компания, расположенная в Ваукегане, штат Иллинойс, прославилась своими подвесными моторами Johnson и Evinrude, а также моторными лодками Chris Craft и Grumman. В ассортимент продукции под брендами Four Winns, Seaswirl, Trade Winds, Sunbird, Stratos и Hydra Sports входили стеклопластиковые катера, круизные яхты, скоростные катера и суда для морской рыбалки. Outboard Marine также продавала одежду для водных видов спорта и курортную одежду. К сожалению, в конце 1980-х и начале 1990-х годов Outboard Marine столкнулась с трудностями в конкурентной борьбе, особенно с главным соперником Brunswick Corporation, которая в настоящее время является крупнейшим в мире производителем моторных лодок.

Ранние годы

Моторный транспорт только начинал становиться повседневной частью жизни в 1907 году, когда Оле Эвинруд впервые организовал массовое производство практичного подвесного двигателя для лодок. Эвинруд разместил объявление в журнале о моторах, чтобы представить свой двигатель, и получил так много запросов от читателей из США и других стран, что решил попробовать крупносерийное производство. Нуждаясь в финансовой помощи для этого предприятия, он нашел инвестора и основал в 1910 году компанию Evinrude Motor Company. Бизнес сразу же добился успеха — его клиентами были не только любители лодок, но и скандинавские рыболовные флоты, работавшие в Северном море. Разногласия с партнером вынудили Эвинруда продать свою долю инвестору в 1914 году и уйти, подписав соглашение, ограничивающее его деятельность в области подвесных двигателей на пять лет. Компания продолжила работу без него, став дочерней компанией производителя бензиновых двигателей Briggs & Stratton Corporation в 1926 году. К 1921 году Эвинруд вернулся к бизнесу, основав компанию ELTO Outboard Motor Company. Его новым предложением стал Evinrude Light Twin Outboard — двигатель, частично изготовленный из алюминия, что уменьшило его вес на треть. Этот революционный двигатель, пользовавшийся популярностью у рыболовных флотов, превзошел по продажам оригинальный подвесной двигатель Evinrude в течение трех лет. Он также привлек внимание конкурента, Johnson Motor Company, которая в 1922 году представила свой легкий двигатель. Johnson увеличила свою долю на рынке и через четыре года захватила лидерство, выпустив обновленную модель весом всего 100 фунтов, стоимостью 190 долларов и способную разгонять лодку до 16 миль в час. Ни компания Evinrude, ни ELTO не смогли с этим конкурировать. Johnson, оторвавшись от конкурентов, получила чистую прибыль в размере 433 000 долларов в 1927 году, значительно превысив 25 000 долларов у Evinrude и 30 000 долларов у ELTO. В 1928 году новая модель двигателя позволила компании ELTO восстановить свои позиции, увеличив годовую чистую прибыль до 300 000 долларов. В следующем году Оле Эвинруд объединил ELTO со Стивеном Бриггсом, после разногласий с Гарольдом Страттоном по поводу диверсификации Briggs & Stratton на рынок подвесных двигателей. Мистер Бриггс стал председателем новой корпорации Outboard Motors Corporation, а мистер Эвинруд — ее президентом.

Motorized transport was just becoming an everyday part of life in 1907, when Ole Evinrude first mass produced a practical outboard engine for boats. Evinrude placed an advertisement in a motor magazine to introduce his motor, drawing so many inquiries from U. S. and overseas readers that he decided to try large scale production. Needing financial help with this undertaking, he found a backer and established the Evinrude Motor Company in 1910. The business was an instant success—its market included not only recreational boaters but also the Scandinavian fishing fleets operating in the North Sea. Friction between the partners forced Evinrude to sell his share to his backer in 1914 and depart, after signing a guarantee restricting him from the outboard motor industry for five years. The company continued without him, becoming a subsidiary of the gasoline engine manufacturer Briggs & Stratton Corporation in 1926. By 1921, Evinrude was back in business, in a venture he called the ELTO Outboard Motor Company. His new offering was the Evinrude Light Twin Outboard, a motor partly made of aluminum, reducing its weight by a third. Popular with the fishing fleets, this revolutionary engine outstripped sales of Evinrude's original outboard motor within three years. It also attracted the attention of a competitor, Johnson Motor Company, which brought out its rival lightweight engine in 1922. Johnson gained market share, snatching the lead four years later with an updated model weighing a trim 100 pounds, costing a thrifty $190, and able to drive a boat at a zippy 16 miles per hour. Neither the Evinrude Company nor ELTO could match this. Now far ahead, Johnson produced a net profit of $433,000 in 1927, far outpacing Evinrude's $25,000 and ELTO's $30,000. A new engine in 1928 restored the ELTO Company, whose annual net profit rose to $300,000. Ole Evinrude merged ELTO with Stephen Briggs the following year when he and Harold Stratton disagreed over diversifying Briggs & Stratton into the outboard engine market. Mr. Briggs became chairman of the brand new Outboard Motors Corporation with Mr. Evinrude as the President.

Великая депрессия и Вторая мировая война

У компании Outboard едва успели окрепнуть позиции, как крах фондового рынка 1929 года подверг её стойкость серьезному испытанию. Уже обремененная банковскими займами на сумму 500 000 долларов в результате слияния, компания была вынуждена увеличить свой долг до 600 000 долларов в период с 1930 по 1932 год, когда операционные убытки составили 550 000 долларов. Чтобы удержать бизнес на плаву, весь складской запас был распродан по сниженным ценам, а Эвинруд отказался от своей зарплаты до самой смерти в 1934 году. Судьба Джонсона оказалась еще хуже. Слишком дорогостоящая рекламная кампания, а также неудачное предложение комплектов двигателей и корпусов, истощили все денежные резервы к 1930 году, когда контроль над компанией перешел к её банкирам. Затем последовала попытка снизить зависимость от сезонных продаж путем выхода на рынок холодильных компрессоров. Эта последняя отчаянная мера не смогла оживить бизнес, и вскоре после этого компания Johnson была выставлена на продажу. В 1935 году корпорация Outboard Motors приобрела компанию Johnson Motor за 800 000 долларов. Эта сумма принесла Outboard известную линейку внебортовых двигателей и оборудование стоимостью 1,5 миллиона долларов. Также Outboard получила налаженные зарубежные рынки в Китае, Бирме, Иране и Албании, что позволило расширить сеть дилеров Evinrude в Европе, Австралии и Новой Зеландии. Дополнительным преимуществом стала ниша Johnson на рынке холодильников; Outboard создала подразделение Gale Products в Гейлсбурге, штат Иллинойс, для производства этой новой продукции. Расширение повлекло за собой изменения. Компания перестала быть ориентированной исключительно на морскую отрасль и в 1936 году сменила название на Outboard Marine & Manufacturing Company. Стивен Ф. Бриггс временно отошел от должности председателя Outboard, которую занимал с 1929 года, чтобы возглавить Johnson. Он ввел строгий режим экономии, и к 1937 году валовые продажи подразделения Johnson составили 4,3 миллиона долларов, по сравнению с 2,5 миллионами долларов у Evinrude ELTO. К этому времени на долю Outboard Motors приходилось около 60 процентов всего производства внебортовых двигателей в США. Существовали три линейки двигателей, отвечающие большинству потребностей: ELTO – для покупателей, стремящихся к экономии; Evinrude – престижная линейка; и Johnson – предлагающая специальные функции. Несмотря на сотрудничество, операции в значительной степени оставались независимыми. Это позволяло каждому подразделению проводить тендеры среди внешних поставщиков, а также среди тех, кто находился под эгидой Outboard. Даже экспортные продажи осуществлялись по-разному: хотя все они проходили через штаб-квартиру в Уокигане, Johnson, как правило, продавала напрямую своим дилерам, в то время как большинство продаж Evinrude осуществлялось через дистрибьюторов, а затем – через дилеров. Помимо двигателей, продаваемых в основном в сезонные периоды, в ассортимент продукции входили и другие товары. Газонокосилка Lawn Boy была основным продуктом Evinrude с 1932 года, наряду с насосами для дренажа, пожаротушения и опрыскивания газонов. Johnson предлагала небольшие генераторы, бензиновый двигатель для стиральных машин и холодильники. В совокупности с двигателями это принесло чистый объем продаж в 6,8 миллиона долларов к 1937 году, обеспечив прибыль в размере 945 000 долларов. В начале 1940-х годов все мощности Outboard были перепрофилированы для производства военной продукции. С заводов Outboard поступали взрыватели для бомб, авиационные двигатели и пожарное оборудование, а также двигатели для десантных катеров для ВМС. Четырехцилиндровые двигатели Evinrude перевозили войска через Рейн. Чистый объем продаж за 1945 год достиг 1,8 миллиона долларов, превысив 2,5 миллиона долларов в следующем году. Ключевыми фигурами, руководившими компанией в бурные военные годы, были старожилы Outboard. Помимо Бриггса, это был Джозеф Г. Рейниак, директор по производственным исследованиям, чья карьера началась с 2-сильного Light Twin, представленного братьями Джонсон в 1922 году. Это был Финн Т. Иргенс, обладатель 92 патентов, который с 1929 года, начав с работы с Оле Эвинрудом, поднялся до директора по инжинирингу. И Ральф Эвинруд, который после смерти отца в 1934 году занял пост президента компании.

Outboard scarcely had time to find its feet before the stock market crash of 1929 tested its staying power. Already responsible for $500,000 in bank loans as a result of the merger, the company had to increase its debt to $600,000 between 1930 and 1932, when operating deficits totaled $550,000. To keep the business afloat, the entire inventory was sold at bargain prices, and Evinrude sacrificed his salary until his death in 1934. Johnson's fate was worse. A too costly advertising campaign, as well as an ill timed offering of matched motors and hulls, drained all cash reserves by 1930, when control of the company passed to its bankers. Next came an attempt to lessen its reliance on seasonal sales by entry into the refrigerator compressor market. This last ditch effort did not revive the business, and shortly thereafter Johnson was for sale. In 1935, the Outboard Motors Corporation bought the Johnson Motor Company. Its $800,000 price tag brought Outboard a well known line of outboards and plant and equipment worth $1.5 million. It also brought Outboard established overseas markets in China, Burma, Iran, and Albania, to broaden Evinrude's array of dealers in Europe, Australia, and New Zealand. Another plus was Johnson's niche in the refrigeration market; Outboard established the Gale Products Division at Galesburg, Illinois, to manufacture this new line. Expansion brought changes. No longer devoted to purely marine interests, the company changed its name in 1936, to the Outboard Marine & Manufacturing Company. Stephen F. Briggs resigned his Outboard chairmanship temporarily—he had held this position since 1929 to take the Johnson helm. He instituted a rigorous cost cutting regime, and by 1937 the Johnson division's gross sales were $4.3 million, as compared with Evinrude ELTO's $2.5 million. By now, Outboard Motors accounted for about 60 percent of U. S. outboard motor production. There were three engine lines, suiting most needs: the ELTO line for the buyer seeking thrift; Evinrude, the prestige line; and Johnson, offering special features. Though there was cooperation, operations were largely independent. This left each division to award contracts to outside bidders as well as those sharing a place under the Outboard umbrella. Even export sales operations were handled differently; although they were all routed through the Waukegan headquarters, Johnson tended to sell directly to its dealers, while most Evinrude sales were passed through distributors and then to the dealers. In addition to the engines, selling mostly in seasonal markets, there were other items broadening the product lines. The Lawn Boy lawnmower had been an Evinrude staple since 1932, along with pumps for drainage, firefighting, and lawn spraying. Offerings from Johnson included small generators, a gasoline engine for washing machines, and refrigerators. In combination with the motors, all these produced net sales of $6.8 million by 1937, generating profits of $945,000. In the early 1940s, Outboard's facilities were all converted to the production of war materials. Bomb fuses, aircraft engines, and firefighting apparatus flowed from the Outboard factories, along with landing boat motors for the Navy. Evinrude four cylinder engines carried troops across the Rhine. Net sales for 1945 reached $1.8 million, topping $2.5 million the following year. The personnel who steered the company through the hectic war years were Outboard oldtimers. In addition to Briggs, there was Joseph G. Rayniak, director of manufacturing research, whose career dated back to the Johnson brothers' 2 horsepower Light Twin, unveiled in 1922. There was Finn T. Irgens, holder of 92 patents, who had risen to be director of engineering from a start with Ole Evinrude, in 1929. There was Ralph Evinrude, who had succeeded to the company presidency after his father's death in 1934.

Расширение и рост в послевоенные годы

Эти давние сотрудники были все на месте с возвращением мирного времени, когда компания переориентировала свои мощности обратно на производство внебортовых двигателей Johnson и Evinrude. К 1952 году компания Outboard потратила 8 миллионов долларов на расширение и модернизацию производства, предлагая модели от одноцилиндровых двигателей мощностью 3 лошадиные силы до двухцилиндровых двигателей мощностью 25 лошадиных сил. В 1950-х годах несколько приобретений расширили ассортимент продукции Outboard. Первым в 1952 году стала компания RPM Manufacturing Company из Миссури, специализирующаяся на роторных газонокосилках, которые Outboard планировала продавать под своим известным торговым наименованием Lawn Boy. Благодаря отсоединяемому двигателю, который можно было использовать как внебортовой, газонокосилка уже была бестселлером без торговой марки в каталогах Sears и Spiegel. Outboard справилась с огромным объемом существующих заказов, собирая целые изделия на одном заводе, а не используя более трудоемкий метод поэтапной сборки на нескольких площадках. В 1956 году компания сменила название на Outboard Marine Corporation (OMC). В том же году OMC приобрела Industrial Engineering, крупнейшего канадского производителя бензопил, за 2,55 миллиона канадских долларов плюс 40 000 акций. OMC перенесла это новое дочернее предприятие в Питерборо, Онтарио, и переименовала Industrial Engineering в Pioneer Saws Ltd. В 1957 году к списку дочерних компаний присоединилась Cushman (компания) из Небраски. Хорошо известная в области специализированной техники, Cushman производила Airborne – мотороллер, сбрасываемый с парашютом для наземной транспортировки десантников. Позже легкие транспортные средства компании стали популярны для сельского хозяйства, промышленности и отдыха. Приобретение обошлось в 114 000 акций по 30 центов за акцию и добавило в ассортимент продукции OMC трехколесные почтовые фургоны, гольф-кары и мотороллеры. Помимо двигателей Johnson и Evinrude, которые продавались примерно через 7000 розничных дилеров, расширяющийся ассортимент продукции OMC включал двигатели Gale Buccaneer, продаваемые через оптовые склады хозяйственных товаров, а также ряд моделей без торговой марки для розничных продавцов. Самый инновационный двигатель компании появился в 1958 году. Это был первый серийно выпускаемый двигатель из литого под давлением алюминия – четырехцилиндровый, мощностью 50 лошадиных сил, полностью изготовленный OMC. V-образные блоки были от Johnson, стальные детали – от Evinrude, а подразделение Gale внесло свой вклад в карбюраторы и системы зажигания. Экспортные продажи всех товаров резко возросли в 1950-х годах. Зафиксировав рост экспорта на 215% в период с 1949 по 1956 год, OMC расширила свой экспортный отдел в 1956 году, создав новое дочернее предприятие под названием Outboard Marine International S. A. К 1960 году, сделав следующий логичный шаг – производство за рубежом, компания производила и собирала двигатели в Брюгге, Бельгия. Все эти изменения отразились в годовом объеме чистых продаж, который вырос с 27 миллионов долларов в 1950 году до 171,5 миллиона долларов к 1959 году. В 1950-х годах основной целью OMC были приобретения для расширения основных продуктовых линеек. В 1960-х годах целью компании было улучшение всей этой продукции и поиск растущих рынков для нее. Обеспечивая лидерство в отрасли за счет постоянных инноваций и совершенствования существующих продуктов, OMC ежегодно выделяла более 7 миллионов долларов на исследования и разработки. В начале 1960-х годов Соединенные Штаты находились в рецессии. Покупатели, впервые приобретающие товары, а также те, кто искал более совершенное оборудование для досуга, откладывали покупки. Поскольку основные рынки были связаны с досугом, который в основном практиковался в сезонные периоды, продажи OMC упали до минимума в 1961 году – 132,3 миллиона долларов. Однако экономический спад не помешал компании начать пятилетнюю благотворительную программу в 1961 году. В ответ на просьбу о поддержке кампании Организации Объединенных Наций по борьбе с голодом, OMC ежегодно жертвовала несколько сотен внебортовых двигателей для использования в рыболовстве в рамках программы по увеличению производства продуктов питания в слаборазвитых странах. Также в 1961 году компания создала подразделение OMC Boats для производства и продажи лодок длиной от 16 до 19 футов, оснащенных как внебортовыми, так и новыми двигателями с приводом в корме. Производство началось в следующем году, что помогло увеличить продажи до 151,9 миллиона долларов к 1962 году. Двигатели с приводом в корме, или внутренне-внебортовые двигатели, были доступны как отдельные устройства для судостроителей, так и в качестве компонентов лодок, производимых OMC. Они были созданы для обеспечения топливной экономичности и надежности бортовых двигателей, но при этом оставались такими же универсальными, как и внебортовые. К 1965 году компания продавала всего около 20 000 двигателей с приводом в корме в год, однако продажи внебортовых двигателей все еще превосходили их в десять раз. Проблема заключалась в передовой технологии двигателя: многие дилеры не знали, как ремонтировать эти двигатели, а владельцы часто не понимали требований к техническому обслуживанию. OMC решила эту проблему, разработав недельные курсы по ремонту и техническому обслуживанию на базе компьютеров для обучения дилеров. Четыре учебных центра – два стационарных в Сан-Франциско, Калифорния, и Уокигане, Иллинойс, и два мобильных – знакомили клиентов с новыми двигателями. В 1960-х годах общественный интерес к новым видам спорта открыл новые рыночные возможности. Реагируя на новые тенденции, OMC с энтузиазмом вошла в индустрию снегоходов, представив Evinrude Skeeter и Johnson Skee Horse в 1964 году, каждый из которых обещал доставить райдерам удовольствие от скорости более 30 миль в час. Еще одной инновацией стал Evinrude Aquanaut для подводного плавания, также продаваемый под торговой маркой Johnson Air Buoy. Он состоял из плавучего бензинового компрессора, который одновременно подавал воздух двум дайверам в масках. Еще одним прорывом стал двигатель с петлевым наддувом, разработанный после возвращения компании к гонкам на моторных лодках впервые после Второй мировой войны. К октябрю 1967 года объем продаж OMC в конце финансового года достиг 233,4 миллиона долларов. Из этой суммы 10% приходилось на газонокосилки, гольф-кары и специализированную технику – по 7%, а на снегоходы, самый быстрорастущий сегмент бизнеса, – также 7%. Продажи бензопил составили 4% от конечной суммы, а целых 70% – на морскую продукцию. Единственным провалом десятилетия стало судостроительное предприятие: первоначальные небольшие операционные убытки росли с каждым годом, пока в 1970 году линия не была продана Chris Craft. В остальном 1960-е годы были прибыльными, о чем свидетельствует показатель чистых продаж в 1969 году в размере 327,1 миллиона долларов.

These longtime staff members were all on hand with the return of peacetime, when the company converted its facilities back to the production of Johnson and Evinrude outboard motors. Spending $8 million on plant expansion and improvement by 1952, Outboard then offered models ranging from one cylinder, 3 horsepower engines to two cylinder, 25 horsepower models. Several acquisitions broadened the Outboard product line during the 1950s. The first, in 1952, was RPM Manufacturing Company of Missouri, whose specialty was a rotary power mower that Outboard planned to sell under its familiar Lawn Boy tradename. Featuring a detachable engine useful as an outboard, the mower was already a best selling unbranded item in both the Sears and the Spiegel catalogs. Outboard coped with the huge volume of existing orders by completing entire units in one factory, rather than using the more time consuming method of piecemeal assembly in several locations. In 1956, the company changed its name to Outboard Marine Corporation (OMC). The same year, OMC purchased Industrial Engineering, Canada's largest chain saw manufacturer, for C$2.55 million plus 40,000 shares. OMC moved this new subsidiary to Peterborough, Ontario, and changed the name Industrial Engineering to Pioneer Saws Ltd.

Cushman (company) of Nebraska joined the company subsidiary list in 1957. Well known in the utility vehicle field, Cushman had manufactured the Airborne, a motor scooter dropped by parachute for ground transport of paratroopers. Later the company's lightweight vehicles became popular for agricultural, industrial, and recreational use. Costing 114,000 shares at 30¢ par, the new acquisition added three wheel mail carriers, golf carts, and motor scooters to the OMC product line. Besides the Johnson and Evinrude motors then being sold by about 7,000 retail dealers, the swelling list of OMC offerings included Gale Buccaneer motors sold through hardware jobbers, as well as a number of unbranded models sold for retailers. The company's most innovative engine appeared in 1958. The first mass produced die cast aluminum engine, it was a four cylinder, 50 horsepower outboard, completely manufactured by OMC, its V blocks came from Johnson, its steel parts from Evinrude, while the Gale division contributed its carburetors and ignition systems. Export sales of all items surged ahead during the 1950s. Seeing a 215 percent gain in exports between 1949 and 1956, OMC expanded its export department in 1956, gaining a new subsidiary called Outboard Marine International S. A. By 1960, taking the next logical step of overseas production, the company was manufacturing and assembling motors in Brugge, Belgium. All these developments showed in the annual net sales, which soared from $27 million in 1950 to $171.5 million by 1959. During the 1950s, OMC's main objective had been acquisitions to broaden basic product lines. In the 1960s, the company's aim was to improve all these products and find growing markets for them. Ensuring its industry leadership by constant innovation and improvement to existing products, OMC allocated more than $7 million annually to research and development. As the 1960s began, the United States was in the trough of a recession. First time buyers as well as those seeking bigger and better leisure time equipment put their purchases on hold. Because its principal markets were tied to leisure time activities mostly practiced on a seasonal basis, OMC sales sank to a 1961 low of $132.3 million. The economic turndown did not, however, prevent the company from starting a five year philanthropic program in 1961. In response to a request to benefit the United Nations Food and Agriculture Organization's freedom from hunger campaign, OMC contributed several hundred outboard engines each year to be used in fishing, part of a program to increase food production in underdeveloped countries. Also in 1961, the company established the OMC Boats Division to produce and market 16 to 19 foot boats featuring both outboard and the newer stern drive engines. Production began the following year, helping to raise sales to $151.9 million by 1962. The stern drive, or inboard outboard motors, were available both as separate units for boat builders, or as components of boats produced by OMC. Built to give the fuel economy and dependability of inboard engines, they were nevertheless as versatile as outboards. By 1965 the company was selling only about 20,000 stern drives a year, however, and sales of the outboards were still outpacing them tenfold. The problem stemmed from the engine's state of the art technology; many dealers did not know how to repair these motors, and owners were often ignorant of maintenance needs. OMC met this challenge by developing computerized week long repair and maintenance classes for dealer training. Four schools, two permanently stationed in San Francisco, California, and Waukegan, Illinois, and two mobile units familiarized customers with the new engines. During the 1960s, public interest in novel sports offered new market potential. Alert to novel trends, OMC entered the snowmobile industry with enthusiasm, introducing the Evinrude Skeeter and the Johnson Skee Horse in 1964, each sure to thrill riders with speeds of more than 30 miles per hour. Another innovation was the Evinrude Aquanaut for skin diving, also sold under the Johnson tradename Air Buoy. Consisting of a floating gasoline powered compressor, the unit supplied air to two masked divers at the same time. Another breakthrough was the loop charged outboard, devised after the company went back to powerboat racing for the first time since World War II. By October 1967, OMC's fiscal year end sales had reached $233.4 million. Of this amount, 10 percent came from power mowers, with golf carts and utility vehicles sharing second place at 7 percent, and with snowmobiles, the fastest growing segment of the business, also at 7 percent. Chain saw sales accounted for 4 percent of the final figure, while a full 70 percent came from marine products. The only failure of the decade was the boat building enterprise; initially small operating losses grew each year, until the line was sold to Chris Craft in 1970. Otherwise, the 1960s had been lucrative, as the 1969 net sales figure of $327.1 million showed.

Сокращение и реорганизация в 1970-х годах

1970-е годы начались со снижения чистых продаж до 304,5 млн долларов. Это было частично связано с убыточной линией судоходства, а частично – с линейкой палаточных кемперов, так и не оправдавших ожиданий после приобретения их производителя Trade Winds Campers в 1967 году. Компания прекратила выпуск этой продукции в 1971 году и сразу же увидела улучшение показателей чистых продаж, которые к 1972 году выросли до 394 млн долларов. Были и другие неудачи. К 1974 году продажи гольф-каров упали до 2% от общего объема выручки и были прекращены в 1975 году. Продажи бензопил составили 19,1 млн долларов в 1976 году, что привело к убыткам для компании и отразило стагнацию потенциала будущего рынка. В следующем году OMC прекратила их производство. Снегоходы, составлявшие около 4% объема продаж в 1972 году, в 1973 году предлагались с опциональным двигателем Ванкеля, который стоил примерно на 235 долларов дороже обычного двигателя. Хотя это было первое знакомство Соединенных Штатов с революционным роторным двигателем, надежды OMC на успех были разрушены сильной конкуренцией со стороны других брендов снегоходов, а также двумя малоснежными зимами. Производство снегоходов было прекращено в 1976 году после операционного убытка в размере 13,9 млн долларов в 1974 финансовом году. Нехватка топлива стала еще одним негативным фактором. Достигнув пика в 1973 году, вызванного действиями ОПЕК, она породила опасения замедления покупательской активности в пиковый весенний квартал. Руководитель экологического отдела OMC предупредил о возможном нормировании бензина нефтяной промышленностью и очертил меры по экономии топлива среди владельцев лодок. В том же году OMC приобрела участок площадью 5 акров в Гонконге. Этот шаг, задуманный как первый шаг к расширению рынка внеборных двигателей в Азии, также был поддержан правительственной программой Гонконга, направленной на привлечение конкретных, технологически передовых отраслей промышленности. Сборочные операции начались на заводе в 1975 году, а производство электронных компонентов внеборных двигателей – два года спустя. В 1974 году Чарльз Д. Стрэнг сменил У.С. Скотта на посту президента. Интерес Стрэнга к моторным лодкам, зародившийся в детстве, сохранился в колледже и в должности научного сотрудника в Массачусетском технологическом институте. В период работы с производителями внеборных двигателей Mercury этот интерес перерос в призвание. В 1966 году его опыт в области моторных лодок привел его в OMC. Восемь лет спустя он стал президентом. Одним из первых вызовов для него стал вопрос охраны окружающей среды. Он возник в 1976 году, когда агентства по охране окружающей среды США и штата Иллинойс обвинили OMC в загрязнении дренажного канала и гавани Уокиган полихлорированными бифенилами (ПХБ). После длительных переговоров компания подала иск против обоих агентств, заявив, что федеральное правительство затягивало выделение средств, утвержденных для борьбы с загрязнением. Юристы компании также заявили, что трубы, загрязненные ПХБ, были заменены в 1976 году, но агентства также подали иск, требуя, чтобы компания была обязана удалить загрязнители из гавани и выплатить максимальный штраф в размере около 20 миллионов долларов, что соответствует штрафу в размере 10 000 долларов за каждый день, в течение которого источники ПХБ находились в эксплуатации. Этот иск преследовал OMC на протяжении 1980-х годов. Реорганизация внутренних операций была еще одним приоритетом Стрэнга, и объединение подразделений Evinrude и Johnson было в верхней части списка. Полное разделение этих двух подразделений с момента основания компании способствовало ожесточенному соперничеству между ними, а также игнорированию конкуренции со стороны производителей, не входящих в компанию. Чтобы объединить компанию против внешних конкурентов, в 1978 году Стрэнг централизовал все внутренние производственные операции в корпоративной штаб-квартире в Уокигане, штат Иллинойс, возложив на вице-президента Джеймса Ч. Чепмана ответственность за их координацию, а также за производственную политику. Затем были разработаны долгосрочные планы по борьбе с самими конкурентами. Главными из них были японская компания Yamaha, завоевывающая европейский рынок OMC, и Brunswick Corporation, производитель премиальных внеборных двигателей Mercury. Совместное предприятие Yamaha и Brunswick произвело недорогой двигатель под названием Mariner; таким образом, у Brunswick был двигатель как в верхнем, так и в нижнем ценовом сегменте рынка, оставив OMC в середине. С его недавно объединенной компанией Стрэнг преодолел этот барьер, снизив цены на 25% и обеспечив наличие в ассортименте OMC всех продуктов, предлагаемых конкурентами. В другом шаге он выкупил независимых дистрибьюторов за рубежом, тем самым получив больший контроль над зарубежными маркетинговыми операциями. Угрозой конкурентоспособности OMC стало предложение Министерства энергетики США от 1980 года о запрете катания на лодках по выходным дням. В результате этого предложения общественная обеспокоенность по поводу нехватки топлива привела к падению чистых продаж OMC до 687,4 млн долларов в 1980 году, по сравнению с 741,2 млн долларов годом ранее. Поддерживать конкурентоспособность компании в то время было непросто, но Стрэнг сократил бюджеты, сократив рабочую силу на треть, чтобы сэкономить 47 млн долларов в год до налогообложения. Награда за эти усилия проявилась в конце 1982 финансового года, когда чистые продажи достигли 778 млн долларов.

The 1970s began with a dip to $304.5 million in net sales. This was partly due to the unprofitable boat line, and partly to a line of tent campers that had never fulfilled expectations after the 1967 acquisition of their manufacturer, Trade Winds Campers. The company discontinued the line in 1971, and immediately saw the improvement in their net sales figures, which soared to $394 million by 1972. There were other disappointments. Golf cart sales sank to 2 percent of overall revenue by 1974, and were discontinued in 1975. Chain saw sales totaled $19.1 million in 1976, resulting in losses for the company and reflecting a flattening of future market potential. OMC discontinued them the following year. Snowmobiles, constituting about 4 percent of sales volume in 1972, were offered in 1973 with an optional Wankel engine costing about $235 more than the conventional motor. Though this was the United States's first introduction to the revolutionary rotary engine, OMC's hopes of success were dashed by heavy competition from other snowmobile brands, as well as by two winters of sparse snow. Snowmobile production came to an end in 1976, after a fiscal 1974 operating loss of $13.9 million. Fuel shortages were another downside. Coming to an OPEC inspired zenith in 1973, they brought fears of a buying slowdown in the peak spring quarter. An OMC environmental executive warned of possible gasoline rationing by the petroleum industry, and outlined steps for fuel conservation among boaters. In the same year, OMC purchased a five acre site in Hong Kong. Intended as a first step towards larger outboard motor markets in Asia, the move was also encouraged by a Hong Kong government program designed to attract specific, technologically advanced industries. Assembly operations began in the plant in 1975, with the manufacture of electronic outboard motor components following two years later. In 1974, Charles D. Strang succeeded W. C. Scott as president. Strang's interest in powerboats, beginning in boyhood, had lasted through college and a post as a research associate at Massachusetts Institute of Technology. During a later period of employment with the makers of Mercury outboard motors, interest had deepened into vocation. In 1966 his experience in the powerboat industry had brought him to OMC. Eight years later he rose to the presidency. An environmental question was one of his first challenges. It began in 1976, when OMC was cited by both the U. S. and Illinois environmental protection agencies for polluting a drainage ditch and Waukegan harbor with polychlorinated biphenyls (PCBs). The company filed suit against both agencies after lengthy negotiations, charging that the federal government had dragged its feet in spending funds authorized for pollution control use. Company attorneys also stated that the PCB contaminated pipes had been replaced in 1976, but the agencies likewise filed suit, asking that the company be ordered to remove the contaminants from the harbor, and to pay a maximum penalty of about $20 million, reflecting a $10,000 fine for each day the PCB sources had been in place. This suit was to dog OMC's footsteps throughout the 1980s. Reorganizing his domestic operations was another Strang priority, with bringing together the Evinrude and Johnson divisions at the top of the list. Complete separation of the two since the company's beginnings had fostered an intense rivalry between them, along with disregard for competition by manufacturers outside the company. To unite the company against outside competitors, in 1978 Strang centralized all domestic manufacturing operations at the corporate headquarters in Waukegan, Illinois, charging vice president James C. Chapman with responsibility for their coordination, as well as for manufacturing policy. Next came long range plans for dealing with the competitors themselves. Chief among these were the Japanese firm Yamaha, eating into OMC's European market, and Brunswick Corporation, makers of premium priced Mercury outboards. A joint venture between Yamaha and Brunswick had produced a low cost engine called Mariner; thus Brunswick then had an engine at both high and low ends of the market, leaving OMC sandwiched in the middle. With his newly united company behind him, Strang cleared this hurdle by slashing prices by 25 percent and also by making sure that all products offered by competitors were available in the OMC lineup. In another move, he bought out independent distributors overseas, thus gaining greater control over foreign marketing operations. Threatening OMC's competitiveness was a 1980 Department of Energy proposal that boating be banned on weekends. As a result of this suggestion, public concern about gasoline shortages caused OMC's net sales to plummet to $687.4 million in 1980, from $741.2 million just one year earlier. It was not easy to maintain the company's competitive edge against the Japanese at this time, but Strang slashed budgets, reducing his work force by one third, to save an annual pretax amount of $47 million. The reward for this effort showed at the end of fiscal 1982, when net sales reached $778 million.

Переход в 1980-х и 1990-х годах

Теперь компания OMC располагала возможностью потратить 100 миллионов долларов на строительство и оснащение девяти новых заводов. В отличие от предыдущей практики, каждый завод был спроектирован для специализации на одной производственной функции. Кроме того, заморские заводы были усовершенствованы для снижения операционных расходов и обеспечения более эффективной обработки и хранения. Оптимизация упростила внедрение инноваций в продукцию. Усилитель руля, масляная система с переменным соотношением, обеспечивающая точное смешивание бензина и масла в двигателе, и защита от воздействия соленой воды – это новые функции, которые оценили владельцы катеров. Начиная с 1983 года, OMC начала подготовку к созданию нового двигателя с кормовым приводом, который должен был заменить предыдущие модели. После изучения рынка кормовых приводов компания направила интервьюеров к дилерам и сотрудникам сервисных центров для сбора информации об идеальном двигателе с кормовым приводом. Результатом стала модель OMC Cobra, представленная в 1985 году. Ее 7,5-литровый двигатель, предназначенный как для судостроителей, так и для потребителей, развивал мощность 340 лошадиных сил. В 1984 году Джеймс Чепмен занял пост президента компании, сменив Роберта Ф. Уоллеса, чей короткий срок пребывания в должности длился с января 1982 года. Как и его предшественники, Чепмен столкнулся с вопросом о гавани Уокеган. Этот вопрос был окончательно решен в апреле 1989 года, когда Министерство юстиции США обязало OMC создать фонд для удаления загрязняющих веществ из озера Мичиган. Однако это было лишь началом проблем OMC. В 1988 году рынок катеров достиг пика, а затем резко упал. Хотя Чепмен решил приобрести 15 судостроительных компаний, чтобы обеспечить OMC гарантированными клиентами для своих подвесных двигателей, компания не разработала комплексную и хорошо продуманную стратегию для эффективного управления растущими операциями. В разгар самого серьезного спада в истории отрасли Чепмен сократил штат, закрыл заводы и прекратил выпуск целых продуктовых линеек, таких как двигатели Chris Craft и модели катеров, но все это оказалось безуспешным. В период с 1990 по 1993 год OMC понесла убытки на общую сумму 440 миллионов долларов. В 1989 году OMC приобрела часть активов Murray Industries, Inc., производителя катеров Chris Craft. В том же году OMC продала Lawn Boy, популярную компанию по производству газонокосилок, и Cushman компаниям The Toro Company и Ransomes соответственно. Продажи принесли OMC необходимый доход в размере 248 миллионов долларов. Часть этих средств была направлена на модернизацию судостроительных мощностей, а другая часть – на строительство нового алюминиевого понтонного катера Suncruiser. Несмотря на значительные расходы, решение OMC сосредоточиться на судостроении оказалось верным. OMC смогла предлагать катера в комплекте с соответствующими по мощности подвесными двигателями, и продажи комплектов катеров удвоились в течение одного года. В 1991 году были представлены более тихие и компактные V6 – Evinrude Spitfire и серия Johnson Silver Star. Эти подвесные двигатели оснащались новым устройством для промывки, которое позволяло промывать двигатель пресной водой во время его работы. Модели Spitfire и Silver Star также использовали инфракрасную сенсорную систему под названием Optical Ignition System (OIS 2000). Эта система автоматически корректировала угол опережения зажигания, чтобы исключить нежелательные изменения. Другие достижения 1991 года включали более компактные и экономичные дизельные двигатели с кормовым приводом. OMC Cobra Diesel представлял собой 970-килограммовый, 3,2-литровый, шестицилиндровый рядный двигатель, развивавший мощность 205 л.с. при 4300 об/мин. В 1993 году на некоторых системах привода OMC была внедрена электронная система впрыска топлива (EFI), что стало первым случаем, когда EFI была доступна для владельцев катеров с кормовым приводом. При использовании предыдущих карбюраторных систем владельцам катеров приходилось выполнять девятиступенчатую последовательность запуска. С EFI владельцам катеров нужно было только повернуть ключ и включить передачу. К 1993 году OMC предлагала на рынке более 20 брендов, от каноэ до круизных яхт. Операции были разделены на три группы: группа рыболовных катеров, группа рекреационных катеров и группа алюминиевых катеров. Каждая группа отвечала за все производственные и маркетинговые усилия, связанные со своей линейкой продукции. В группу рыболовных катеров входили Stratos, Hydra Sports, Javelin и Quest by Four Winns. Группа рекреационных катеров выпускала 80 моделей под брендами Chris Craft, Donzi, Four Winns, Seaswirl и Sunbird. Группа алюминиевых катеров включала Duranautic, Princecraft/Springbok, Suncruiser, Lowe, Sea Nymph, Grumman и Roughneck. Многие из этих брендов до сих пор находятся в производстве.

OMC was now in a position to spend $100 million on the construction and tooling of nine new plants. Contrary to previous practice, each plant was designed to specialize in one manufacturing function. In addition, overseas plants were refined to reduce operations costs and provide more efficient handling and storage. Streamlining made product innovation easier. Power steering, variable ratio oiling—delivering exact mixtures of gasoline and oil to the engine—and saltwater protection were new features appreciated by powerboat buyers. Starting in 1983, OMC began to prepare the way for a new stern drive engine, to supersede previous models. After reviewing the stern drive market, the company sent interviewers to dealers and service department personnel, gathering information for the ideal stern drive engine. The result was the OMC Cobra, introduced in 1985. Designed for both boat builders and consumers, its 7.5 liter engine delivered 340 horsepower. In 1984, James Chapman stepped into the presidency of the company, succeeding Robert F. Wallace, whose short tenure had lasted from January 1982. Like his predecessors, Chapman grappled with the Waukegan Harbor question. This issue was finally laid to rest in April 1989, when the U. S. Department of Justice ordered OMC to fund a trust to remove the pollutants from Lake Michigan. This was just the beginning of OMC's problems, however. In 1988, the boat market peaked and then went into a tailspin. Although Chapman decided to purchase 15 boatmakers to assure OMC of captive customers for their outboard engines, the company did not develop a comprehensive or well designed strategy to manage its growing operations efficiently. In the middle of the worst downturn in the industry's history, Chapman reduced staff, closed factories, and eliminated whole product lines, such as Chris Craft engines and boat models—all to no avail. Between 1990 and 1993, OMC suffered losses totaling $440 million. In 1989, OMC purchased some of the holdings of Murray Industries, Inc., makers of Chris Craft boats. That same year, OMC sold off Lawn Boy, a popular lawn mower company, and Cushman to The Toro Company and Ransomes respectively. The sales netted a much needed $248 million in cash for OMC. One portion of the money was used for capital improvements for its boatbuilding facilities while another portion was invested in building a new Suncruiser aluminum pontoon boat. Despite the large expenditures, OMC's decision to focus on boatbuilding proved to be a good one. OMC was able to pair boats with appropriately powered outboards and sales of boat packages doubled within a one year timeframe. Smaller and quieter V 6s were introduced in 1991 in the form of the Evinrude Spitfire and the Johnson Silver Star series. These outboards featured a new flushing device that could be used to flush the engine with fresh water while it was running. The Spitfire and Silver Star models also used an infra red sensor system called Optical Ignition System (OIS 2000). This system automatically advanced the engine timing to eliminate unwanted timing changes. Other advancements in 1991 included smaller, more fuel efficient diesel stern drive models. The OMC Cobra Diesel was a 970 pound, 3.2 liter, six cylinder monoblock inline powerhouse that produced 205 hp at 4300 rpm. Electronic Fuel Injection (EFI) was introduced on some OMC drive systems in 1993, representing the first time that EFI was available to recreational stern drive customers. With the previous carbureted systems, boaters had to endure a nine step starting sequence. With the EFI, boaters had only to turn the key and shift into gear. By 1993, OMC had more than 20 brands in the marketplace, ranging from canoes to cruisers. Operations were divided into three groups – the Fishing Boat Group, the Recreational Boat Group, and the Aluminum Boat Group. Each group was responsible for all manufacturing and marketing efforts associated with its line of products. The Fishing Boat Group included Stratos, Hydra Sports, Javelin and Quest by Four Winns. The Recreational Boat Group produced 80 models under the brand names Chris Craft, Donzi, Four Winns, Seaswirl and Sunbird. The Aluminum Boat Group included Duranautic, Princecraft/Springbok, Suncruiser, Lowe, Sea Nymph, Grumman, and Roughneck. Many of these same brands are still in production today.

Конец эпохи

Поскольку OMC продолжала нести убытки, Гарри Боуман, бывший генеральный директор Whirlpool Corporation, был нанят на место Чепмена. Когда судостроительная отрасль наконец восстановилась после экономического спада в 1994 году, у OMC оказалось недостаточно подходящей продукции для своих клиентов, поскольку значительная ее часть была продана при Чепмене. Боуман немедленно создал совместное предприятие с Volvo для консолидации двух двигателей под одним брендом, заключил контракт с немецкой компанией на внедрение новой технологии высоконапорных топливных форсунок, чтобы повысить топливную эффективность двигателей OMC, начал масштабную рекламную кампанию для укрепления брендов Evinrude и Johnson, а также приступил к разработке нового поколения внебортовых моторов, которые были бы экологически безопасными, экономичными и простыми в ремонте. Стратегия Боумана сработала. К середине 1995 года выручка OMC составила 1,1 миллиарда долларов. Во втором квартале 1997 года, завершившемся 31 марта, компания понесла чистый убыток в размере 7,3 миллиона долларов, и ситуация была бы еще хуже, если бы не приостановка выплаты дивидендов в размере 2 миллионов долларов. Убыток в предыдущем квартале составил 14,3 миллиона долларов, даже после продажи активов, таких как корпоративный самолет. В апреле 1997 года OMC привлекла Salomon Brothers для изучения возможных вариантов будущего, таких как выкуп или слияние. В 1997 году Detroit Diesel предложила 16 долларов за акцию OMC. Альфред Кингсли, ранее владевший 2 миллионами акций, приобретенных по 17 долларов за акцию и не имевший опыта в производстве внебортовых двигателей, предложил 18 долларов за акцию и перебил цену. Сделку поддержал Джордж Сорос. Карл Айкан, известный корпоративный рейдер, купивший TWA в 1988 году, возлагает вину за последовавшее банкротство TWA несколько лет спустя на Кингсли, своего помощника в 1980-х годах. Дэвид Джонс, бывший президент подразделения Mercury Marine до августа 1997 года, был нанят Кингсли в сентябре 1997 года на должность президента и генерального директора OMC, но ушел в отставку в августе 2000 года из-за финансовых трудностей в OMC. В марте 1998 года OMC уволила 200 сотрудников после ранее уволенных 348. В сентябре 1998 года OMC объявила о закрытии заводов в Милуоки, штат Висконсин, и Уокигане, штат Иллинойс, в течение следующих двух лет. OMC выпустила двигатель FICHT с впрыском топлива 1997 года в 1996 году, чтобы соответствовать более строгим требованиям EPA. В этом двигателе использовался непосредственный впрыск бензина, разработанный компанией Ficht GmbH (Германия). Двигатель имел проблемы из-за того, что переходный режим работы совпадал со скоростью троллинга, используемой многими рыболовами, и на ранних этапах эксплуатации проявлялись проблемы с дымностью и детонацией. Взрывающиеся поршни и шатуны, вылетающие из блока двигателя, создавали мрачную репутацию среди потенциальных покупателей. Некоторые эксперты в отрасли внебортовых моторов предполагают, что спешка с выполнением стандартов EPA способствовала краху OMC.

As OMC continued to lose money, Harry Bowman, the former CEO of Whirlpool Corporation, was hired to replace Chapman. When the boat industry finally rebounded from its economic downturn in 1994, OMC did not have enough of the right kind of product for its customers since much of it had been sold by Chapman. Bowman immediately formed a joint venture with Volvo to consolidate two engines into one brand name, finalized a contract with a German firm to bring in new technology for high pressure fuel injectors so that OMC engines could be more fuel efficient, initiated a thoroughgoing advertising campaign to strengthen its brand name Evinrude and Johnson outboard engines, and began to develop a new generation of outboard motors that were environmentally acceptable, fuel efficient, and easily repaired. Bowman's strategy worked. By the middle of 1995, OMC's revenues were $1.1 billion. The company faced net revenue losses of $7.3 million in the 2nd quarter of 1997 ending March 31 and would have been worse if $2 million in dividends were not suspended. The previous quarter loss was $14.3 million even after selling assets such as the corporate jet. In April 1997, OMC hired Salomon Brothers to explore future option such as a buyout or merger. In 1997, Detroit Diesel made a $16 a share bid for OMC. They were outbid at $18 a share by Alfred Kingsley who previously owned 2 million shares purchased at $17 a share and had no experience in the outboard industry. The deal was backed by George Soros. Carl Icahn, a corporate raider who bought TWA in 1988, is said to blame Kingsley his lieutenant during the 1980s for the ensuing TWA bankruptcy a few years later. David Jones, former Mercury Marine Division president until August 1997, was hired by Kingsley in September 1997 to become the President and CEO of OMC, but resigned in August 2000 due to financial turmoil at OMC. In March 1998, OMC laid off 200 employees after earlier laying off 348. In September 1998, OMC announced the closure of their Milwaukee, Wisconsin and Waukegan, Illinois plants over the next two years. OMC released the 1997 FICHT fuel injected motor in 1996 to meet stiffer EPA guidelines. This motor used gasoline direct injection developed by Ficht GmbH Germany. This motor had problems due to the transition phase of operation being exactly at the same trolling speed of many fishermen and had problems early on, and the smoking and knocking of these engines, along with many pistons and rods exploding out the sides of the engine block, created an aura of doom to potential new customers. Some outboard motor industry insiders have speculated the rush to meet EPA standards helped with the undoing of OMC.