Введение
Отношение, убеждения, восприятие и ценности, которые сотрудники разделяют в отношении рисков на рабочем месте.
Культура безопасности – это совокупность убеждений, восприятия и ценностей, которые сотрудники разделяют в отношении рисков в организации, например, на рабочем месте или в сообществе. Культура безопасности является частью организационной культуры и описывалась различными способами, в частности, Национальные академии наук и Ассоциация земельных грантов и государственных университетов опубликовали обзоры по этой теме в 2014 и 2016 годах. Исследования показали, что катастрофы, связанные с работой, являются результатом сбоя в политике и процедурах организации, разработанных для обеспечения безопасности, и что этот сбой происходит из-за недостаточного внимания к вопросам безопасности. Развитию хорошей культуры безопасности способствует приверженность высшего руководства вопросам безопасности, реалистичные методы работы с опасностями, непрерывное организационное обучение, а также забота и внимание к опасностям, разделяемые всеми сотрудниками. Наряду с организационным обучением, индивидуальное обучение является основой для построения системной культуры безопасности.
История
Чернобыльская катастрофа подчеркнула важность культуры безопасности и влияние управленческих и человеческих факторов на эффективность обеспечения безопасности. Термин «культура безопасности» впервые был использован в «Сводном докладе о совещании по анализу последствий аварии на Чернобыльской АЭС» INSAG (1986 г.), где культура безопасности была определена как: «Совокупность характеристик и установок в организациях и у отдельных лиц, обеспечивающих приоритетное внимание вопросам безопасности атомных электростанций в соответствии с их значимостью». С тех пор было опубликовано множество определений культуры безопасности. Комиссия по охране здоровья и безопасности Великобритании разработала одно из наиболее распространенных определений культуры безопасности: «Результат индивидуальных и групповых ценностей, установок, восприятия, компетенций и моделей поведения, определяющих приверженность, стиль и эффективность управления охраной здоровья и безопасностью организации». «Организации с позитивной культурой безопасности характеризуются коммуникацией, основанной на взаимном доверии, общим пониманием важности безопасности и уверенностью в действенности профилактических мер». В отчете Каллена о железнодорожной катастрофе в Ладброк-Гроув культура безопасности рассматривалась как «то, как мы обычно делаем вещи здесь»; это подразумевает, что каждая организация имеет свою культуру безопасности – просто у одних она развита лучше, чем у других. Концепция «культуры безопасности» изначально возникла в связи с крупными организационными авариями, где она дает важное представление о том, как одновременно могут оказаться неэффективными многочисленные организационные барьеры, предотвращающие подобные аварии: «С каждой катастрофой наши знания о факторах, делающих организации уязвимыми к сбоям, расширяются. Стало ясно, что такая уязвимость не возникает только из-за «человеческой ошибки», случайных факторов окружающей среды или технологических отказов. Скорее, это укоренившиеся организационные политики и стандарты, которые, как неоднократно показывало время, предшествовали катастрофе». Культура безопасности организации не может быть создана или изменена в одночасье; она развивается со временем под влиянием истории, условий труда, персонала, практик охраны здоровья и безопасности, а также управленческого руководства: «Организации, как организмы, адаптируются». UK HSE отмечает, что культура безопасности – это не только (и даже не в первую очередь) вопрос установок и поведения работников на производстве. «Многие компании говорят о «культуре безопасности», имея в виду склонность сотрудников соблюдать правила или действовать безопасно или небезопасно. Однако мы обнаруживаем, что культура и стиль управления еще более значимы, например, естественная, неосознанная предрасположенность к приоритету производства над безопасностью или тенденция к краткосрочному планированию и высокой реактивности». С 1980-х годов большое количество исследований культуры безопасности привели к тому, что эта концепция осталась в значительной степени нечетко определенной. В литературе существует ряд различных определений культуры безопасности, подкрепленных аргументами за и против этой концепции. Два наиболее известных и часто используемых определения – это приведенные выше определения Международного агентства по атомной энергии (МАГАТЭ) и Комиссии по охране здоровья и безопасности Великобритании (HSC). При определении культуры безопасности одни авторы сосредотачиваются на установках, в то время как другие рассматривают культуру безопасности как проявляющуюся в поведении и деятельности. Культура безопасности организации может оказывать существенное влияние на эффективность работы человека при выполнении задач, связанных с безопасностью, и, следовательно, на эффективность организации в области безопасности. Многие коммерческие и академические методы заявляют об оценке культуры безопасности, но лишь немногие из них были подтверждены на основе реальных показателей безопасности. Большинство опросов рассматривают ключевые вопросы, такие как лидерство, вовлеченность, приверженность, коммуникация и отчетность об инцидентах. Некоторые инструменты оценки зрелости культуры безопасности используются в фокус-группах, хотя лишь немногие из них (даже самые популярные) были сопоставлены с показателями аварийности компании.
"That assembly of characteristics and attitudes in organizations and individuals which establishes that, as an overriding priority, nuclear plant safety issues receive the attention warranted by their significance." Since then, a number of definitions of safety culture have been published. The U. K. Health and Safety Commission developed one of the most commonly used definitions of safety culture:
"The product of individual and group values, attitudes, perceptions, competencies, and patterns of behaviour that determine the commitment to, and the style and proficiency of, an organisation’s health and safety management". "Organisations with a positive safety culture are characterized by communications founded on mutual trust, by shared perceptions of the importance of safety and by confidence in the efficacy of preventive measures." The Cullen Report into the Ladbroke Grove rail crash saw safety culture as "the way we typically do things around here"; this would imply that every organisation has a safety culture – just some a better one than others. The concept of 'safety culture' originally arose in connection with major organisational accidents, where it provides a crucial insight into how multiple organisational barriers against such accidents can be simultaneously ineffective: "With each disaster that occurs our knowledge of the factors which make organisations vulnerable to failures has grown. It has become clear that such vulnerability does not originate from just ‘human error’, chance environmental factors or technological failures alone. Rather, it is the ingrained organisational policies and standards which have repeatedly been shown to predate the catastrophe." The safety culture of an organization cannot be created or changed overnight; it develops over time as a result of history, work environment, the workforce, health and safety practices, and management leadership: "Organizations, like organisms, adapt". The UK HSE notes that safety culture is not just (nor even most significantly) an issue of shopfloor worker attitudes and behaviours "Many companies talk about ‘safety culture’ when referring to the inclination of their employees to comply with rules or act safety or unsafely. However we find that the culture and style of management is even more significant, for example a natural, unconscious bias for production over safety, or a tendency to focussing on the short term and being highly reactive." Since the 1980s, a large amount of safety culture research has left the concept largely ill defined. Within the literature there are a number of varying definitions of safety culture with arguments for and against the concept. Two of the most prominent and most commonly used definitions are those given above from the International Atomic Energy Agency (IAEA) and from the UK Health and Safety Commission (HSC). When defining safety culture some authors focus on attitudes, where others see safety culture being expressed through behaviours and activities. The safety culture of an organization can be a critical influence on human performance in safety related tasks and hence on the safety performance of the organization. Many proprietary and academic methods claim to assess safety culture, but few have been validated against actual safety performance. The vast majority of surveys examine key issues such as leadership, involvement, commitment, communication, and incident reporting. Some safety culture maturity tools are used in focus group exercises, though few of these (even the most popular) have been examined against company incident rates.
Сломанный
Хотя определение культуры безопасности сопряжено с некоторой неопределенностью и неоднозначностью, в актуальности и значимости этой концепции нет никаких сомнений. Mearns и другие авторы привлекли внимание к влиянию организационных, управленческих и человеческих факторов на результаты в области безопасности, а также к определяющему влиянию «культуры безопасности» на эти факторы. В США аналогичные проблемы были выявлены как коренные причины катастрофы космического шаттла Challenger, последующее расследование которой показало, что культурные факторы повлияли на множество «необоснованных» решений, принятых руководством NASA и Thiokol, что способствовало катастрофе. Урок, извлеченный из катастроф в Великобритании, заключался в том, что «необходимо создать корпоративную атмосферу или культуру, в которой безопасность понимается и принимается как приоритет номер один». Типичными чертами, связанными с этими катастрофами, являются следующие аспекты культуры: «Прибыль превыше безопасности», когда производительность всегда ставилась выше безопасности, поскольку безопасность рассматривалась как издержки, а не как инвестиции. «Страх», из-за которого проблемы оставались скрытыми, поскольку люди стремились избежать санкций или выговоров. «Неэффективное руководство», когда предвзятое руководство и преобладающая корпоративная культура препятствовали выявлению рисков и возможностей, что приводило к принятию неверных решений в области безопасности в неподходящее время и по неправильным причинам. «Несоблюдение» стандартов, правил и процедур со стороны руководителей и персонала. «Недостаточная коммуникация», когда критически важная информация о безопасности не доводилась до лиц, принимающих решения, или ее смысл искажался. «Недостаток квалификации», когда существовали ложные предположения о высокой квалификации и компетентности наемных работников и подрядчиков. «Игнорирование извлеченных уроков», когда важная информация о безопасности не извлекалась, не распространялась и не применялась. Такие черты, как «жесткость» и нежелание признавать незнание, ошибки или просить о помощи, могут подрывать культуру безопасности и производительность, препятствуя обмену полезной информацией. Исследование Гарвардской школы бизнеса показало, что меры по улучшению культуры в Shell Oil во время строительства платформы Ursa с натяжными опорами способствовали повышению производительности и снижению количества несчастных случаев на 84%. После ряда авиакатастроф Korean Air, особенно после крушения грузового рейса 8509, в декабрьском обзоре 1999 года было установлено, что культура чрезмерно жесткой иерархии (под влиянием конфуцианства в общей корейской культуре) препятствовала тому, чтобы подчиненные высказывались в критических ситуациях, связанных с безопасностью. Впоследствии показатели безопасности авиакомпании значительно улучшились.
"Profit before safety", where productivity always came before safety, as safety was viewed as a cost, not an investment. "Fear", so that problems remained hidden as they are driven underground by those trying to avoid sanctions or reprimands. "Ineffective leadership", where blinkered leadership and the prevailing corporate culture prevented the recognition of risks and opportunities leading to wrong safety decisions being made at the wrong time, for the wrong reasons. "Non compliance" to standards, rules and procedures by managers and the workforce. "Miscommunication", where critical safety information had not been relayed to decision makers and/ or the message had been diluted. "Competency failures", where there were false expectations that direct hires and contractors were highly trained and competent. "Ignoring lessons learned", where safety critical information was not extracted, shared or enforced. "Tough guy" attributes like unwillingness to admit ignorance, admit mistakes, or ask for help can undermine safety culture and productivity by interfering with exchange of useful information. A Harvard Business School study found an intervention to improve the culture at Shell Oil during the construction of the Ursa tension leg platform contributed to increased productivity and an 84% lower accident rate. After a number of Korean Air crashes, and particularly after the Korean Air Cargo Flight 8509 crash, a December 1999 review found that a culture of overly strong hierarchy (influenced in general Korean culture by Confucianism) prevented subordinates from speaking up in safety critical situations. The airline's safety record later improved considerably.
Управление безопасностью процессов
Контроль за рисками крупных аварий требует особого внимания к управлению безопасностью технологических процессов, в дополнение к традиционному управлению безопасностью, и Андерсон (2004) выразил обеспокоенность последствиями для управления крупными рисками расширения концепции "культуры безопасности" для оправдания инициатив в области поведенческой безопасности, направленных на снижение уровня травм (или несчастных случаев с потерей рабочего времени) путем улучшения культуры безопасности. Он утверждает, что показатели "потери локализации" на объектах с повышенной опасностью дают хорошее представление о том, насколько эффективно управляются риски крупных аварий; исследования, проведенные в Великобритании, не выявили значительной корреляции с показателями "несчастных случаев с потерей рабочего времени". Более того, поведенческая безопасность стала фокусироваться на снижении склонности к ошибкам персонала, непосредственно выполняющего работы, путем стимулирования большей осторожности; исследования в Великобритании показали, что подавляющее большинство ошибок, совершаемых персоналом на передовой, не являются самостоятельными, а вызываются предшествующими ошибками сотрудников более высокого уровня. (В исследовании более 700 случаев потери локализации в 1990-х годах из 110 инцидентов, связанных с техническим обслуживанием, только 17 были вызваны несоблюдением запланированных процедур технического обслуживания: 93 были вызваны неспособностью организации обеспечить адекватные процедуры технического обслуживания. Менее 6% инцидентов были вызваны преднамеренным несоблюдением процедур персоналом.) Укрепляйте эти ценности. Устанавливайте ожидаемые модели поведения. Это включает в себя определение политик и процедур, определяющих порядок выполнения работ. Это также предполагает создание систем и структур, таких как практики управления персоналом и поддержка, для поддержания целостности миссии, чтобы организация оставалась в рамках своей основной компетенции. Это также требует поддержания интегрированной культуры безопасности, которая обеспечивает баланс между индивидуальным суждением и безопасностью, основанной на правилах. Устанавливайте ожидаемые способы мышления. Системный подход важен для всестороннего рассмотрения взаимодействующих факторов, приводящих к инцидентам с безопасностью. Инвестируйте ресурсы. Ресурсы включают в себя достаточное количество времени, финансирования, оборудования, персонала и внутриорганизационной политической поддержки. Сдерживайте нежелательное поведение. Это означает применение последствий за ненадлежащие действия в области безопасности. Стимулируйте желательное поведение. Стимулы включают признание, награды и продвижение социальных норм. Стремитесь к постоянному совершенствованию. Использование метода управления, такого как PDCA, может быть полезным.
Измерение
Для оценки культуры безопасности используются анкеты. В связи с различиями в национальной и организационной культуре, а также с различными подходами в исследованиях, появилось множество типов опросников для оценки культуры безопасности. Например, в нефтяных компаниях был разработан опросник по культуре безопасности в Великобритании.