Фреймворк Cynefin для принятия решений

Введение

Рамки принятия решений

Фреймворк Cynefin (/k//ə//'//n//ɛ//v//ɪ//n/ kuhNEVin) – это концептуальная модель, используемая для поддержки принятия решений. Cynefin предлагает пять контекстов принятия решений или "доменов" – "ясные" (ранее известные как "простые" до 2014 года, затем "очевидные" до недавнего переименования), "сложные", "комплексные", "хаотичные" и "неопределенность" – которые помогают менеджерам определить, как они воспринимают ситуации и интерпретируют собственное поведение и поведение других людей. Фреймворк опирается на исследования в области теории систем, теории сложности, теории сетей и теорий обучения.

Терминология

Идея фреймворка Cynefin заключается в том, что он предоставляет лицам, принимающим решения, "чувство сопричастности" или "ощущение контекста", с которого они могут оценивать свои представления. Он продолжил развивать его, будучи европейским директором Института управления знаниями IBM, а затем в качестве основателя и директора Центра организационной сложности IBM Cynefin, учрежденного в 2002 году. Синтия Курц, исследователь IBM, и Сноуден подробно описали этот фреймворк в следующем году в статье "Новая динамика стратегии: осмысление в сложном и запутанном мире", опубликованной в журнале IBM Systems Journal. Центр Cynefin – сеть участников и партнеров из промышленности, государственного сектора и академических кругов – начал функционировать независимо от IBM в 2004 году. В 2007 году Сноуден и Мэри Э. Бун описали фреймворк Cynefin в Harvard Business Review. Их статья "Фреймворк для принятия решений лидерами" принесла им награду "Выдающаяся практико-ориентированная публикация в области организационного поведения" от отдела организационного поведения Академии менеджмента.

Домены

Cynefin предлагает пять контекстов принятия решений или "доменов": очевидный, сложный, комплексный, хаотичный и центр неразберихи. Названия доменов менялись с течением времени. Курц и Сноуден (2003) называли их известными, познаваемыми, комплексными и хаотичными. Домены справа – очевидный и сложный – являются "упорядоченными": причинно-следственные связи известны или могут быть установлены. Домены слева – комплексный и хаотичный – являются "неупорядоченными": причинно-следственные связи можно установить лишь ретроспективно или вообще невозможно.

Ясно .

Чистый домен представляет собой "известные известные". Это означает, что правила установлены (или существует передовой опыт), ситуация стабильна, и связь между причиной и следствием ясна: если вы делаете X, ожидайте Y. В такой ситуации рекомендуется действовать по принципу "ощути – категоризируй – реагируй": установить факты ("ощути"), классифицировать, а затем реагировать, следуя правилу или применяя передовой опыт. Сноуден и Буун (2007) приводят пример обработки платежей по кредитам. Сотрудник определяет проблему (например, заемщик заплатил меньше требуемой суммы), категоризирует ее (изучает кредитную документацию) и реагирует (действует в соответствии с условиями кредита).

Сноуден и Буун пишут, что руководителям следует остерегаться насильственного приведения ситуаций к этому домену путем чрезмерного упрощения, "зашоренного мышления" (неспособности видеть новые подходы) или самоуспокоенности. Когда успех порождает самоуспокоенность ("передовой опыт, по определению, – это практика прошлого"), может произойти катастрофический сдвиг по часовой стрелке в хаотичный домен. Они рекомендуют руководителям предоставлять канал связи, при необходимости анонимный, чтобы несогласные (например, среди сотрудников) могли предупредить о самоуспокоенности. В этом контексте менеджеры действуют по схеме "действуй – ощути – реагируй": действуют для установления порядка, оценивают, где находится стабильность, и реагируют, чтобы преобразовать хаотичное в сложное. Более поздние применения включают анализ влияния религии на формирование политики в администрации Джорджа Буша-младшего, управление в чрезвычайных ситуациях, сетевую науку и военное дело, управление рисками в пищевой цепочке, обеспечение внутренней безопасности в Соединенных Штатах, гибкую разработку программного обеспечения и действия полиции в отношении движения "Захвати Уолл-стрит" в Соединенных Штатах. Она также использовалась в исследованиях в области здравоохранения, в том числе для изучения сложности ухода в британской Национальной службе здравоохранения, природы знаний в здравоохранении и борьбы с ВИЧ/СПИДом в Южной Африке. В 2017 году RAND Corporation использовала фреймворк Cynefin в обсуждении теорий и моделей принятия решений. Европейская комиссия опубликовала практическое руководство по использованию Cynefin как "руководства по преодолению кризисов". Критика Cynefin включает в себя то, что фреймворк сложен и запутан, требует более строгой основы и охватывает слишком ограниченный набор возможных контекстов. Другая критика заключается в том, что такие термины, как "известное", "познаваемое", "ощущение" и "категоризация", являются неоднозначными. Профессор Саймон Френч признает "ценность фреймворка Cynefin в категоризации контекстов принятия решений и определении способов решения многих неопределенностей в анализе" и считает, что он опирается на основополагающие работы, такие как "Научный метод" Рассела Л. Аккоффа: оптимизация решений прикладных исследований (1962), "Исследовательские системы" К. Уэста Черчмана (1967), "Дилеммы в общей теории планирования" Риттеля и Вебера (1973), "Методология принятия решений" Дугласа Джона Уайта (1975), "Исследовательский анализ данных" Джона Туки (1977), "Инструменты мышления: моделирование в науке управления" Майка Пидда (1996) и "Общий морфологический анализ" Ритчи (1998). Файрстоун и МакЭлрой утверждают, что Cynefin – это модель создания смысла, а не полноценная модель управления знаниями и их обработки.

Snowden and Boone write that managers should beware of forcing situations into this domain by oversimplifying, by "entrained thinking" (being blind to new ways of thinking), or by becoming complacent. When success breeds complacency ("best practice is, by definition, past practice"), there can be a catastrophic clockwise shift into the chaotic domain. They recommend that leaders provide a communication channel, if necessary an anonymous one, so that dissenters (for example, within a workforce) can warn about complacency. In this context, managers "act–sense–respond": act to establish order; sense where stability lies; respond to turn the chaotic into the complex. Later uses include analysing the impact of religion on policymaking within the George W. Bush administration, emergency management, network science and the military, the management of food chain risks, homeland security in the United States, agile software development, and policing the Occupy Movement in the United States. It has also been used in health care research, including to examine the complexity of care in the British National Health Service, the nature of knowledge in health care, and the fight against HIV/AIDS in South Africa. In 2017 the RAND Corporation used the Cynefin framework in a discussion of theories and models of decision making. The European Commission has published a field guide to use Cynefin as a "guide to navigate crisis". Criticism of Cynefin includes that the framework is difficult and confusing, needs a more rigorous foundation, and covers too limited a selection of possible contexts. Another criticism is that terms such as known, knowable, sense, and categorize are ambiguous. Prof Simon French recognizes "the value of the Cynefin framework in categorising decision contexts and identifying how to address many uncertainties in an analysis" and as such believes it builds on seminal works such as Russell L. Ackoff's Scientific Method: optimizing applied research decisions (1962), C. West Churchman's Inquiring Systems (1967), Rittel and Webber's Dilemmas in a General Theory of Planning (1973), Douglas John White's Decision Methodology (1975), John Tukey's Exploratory data analysis (1977), Mike Pidd's Tools for Thinking: Modelling in Management Science (1996), and Ritchey's General Morphological Analysis (1998). Firestone and McElroy argue that Cynefin is a model of sensemaking rather than a full model of knowledge management and processing.

Цинефин и теория ограничений

Стив Холт сравнивает Cynefin с теорией ограничений. Теория ограничений утверждает, что большинство результатов в системах ограничены определенными узкими местами (ограничениями), и улучшения, не направленные на устранение этих ограничений, как правило, контрпродуктивны, поскольку лишь усиливают нагрузку на существующее ограничение. Холт помещает теорию ограничений в контекст Cynefin, утверждая, что она переводит ситуацию из сложной в усложненную, используя абдуктивное мышление и интуицию, а затем логику для формирования понимания, прежде чем приступать к проверке этого понимания посредством пробных действий. Cynefin определяет несколько типов ограничений. Фиксированные ограничения предписывают выполнение действий определенным образом и в определенном порядке и применяются в области ясности. Регулирующие ограничения более гибкие и действуют как правила или политики в области усложненности. Позволяющие ограничения, действующие в сложной области, обеспечивают функционирование системы, но не контролируют весь процесс. Холт утверждает, что ограничения в теории ограничений соответствуют фиксированным и регулирующим ограничениям Cynefin. Холт также утверждает, что "инъекции" в теории ограничений соответствуют позволяющим ограничениям.