Ағылшыншамен салыстырыңыз: абзацты басыңыз — түпнұсқа терезеде ашылады. Абзац астындағы EN түймесі оны мәтін ішінде көрсетеді.
Мазмұны
Кіріспе
Шешім қабылдау аясы
Decision making framework
Cynefin аясы (/k//ə//'//n//ɛ//v//ɪ//n/ kuhNEVin) – шешім қабылдауға көмектесу үшін қолданылатын тұжырымдамалық ая. Cynefin бес шешім қабылдау жағдайын немесе "домендерін" ұсынады: айқын (2014 жылға дейін қарапайым, содан кейін түсінікті деп аталды, жақында қайта аталды), күрделі, қиын, хаостық және шатасу – бұл менеджерлерге жағдайды қабылдау және өздерінің және басқа адамдардың мінез-құлқын түсінуге көмектеседі. Ая жүйелер теориясы, күрделілік теориясы, желілер теориясы және оқу теориялары бойынша зерттеулерге негізделген.
The Cynefin framework (/k//ə//'//n//ɛ//v//ɪ//n/ kuhNEVin) is a conceptual framework used to aid decision making. Cynefin offers five decision making contexts or "domains"—clear (known as simple until 2014, then obvious until being recently renamed), complicated, complex, chaotic, and confusion—that help managers to identify how they perceive situations and make sense of their own and other people's behaviour. The framework draws on research into systems theory, complexity theory, network theory and learning theories.
Терминология
Cynefin жүйесінің идеясы – шешім қабылдаушыларға өз түйсіктерін бағалау үшін "орны мен уақытын сезіну" мүмкіндігін ұсыну болып табылады. Ол осы жүйені IBM Білімді басқару институтының Еуропалық директоры қызметін атқарып жүргенде, ал кейіннен 2002 жылы құрылған IBM Cynefin Ұйымдық күрделілік орталығының негізін қалаушы және директоры ретінде одан әрі дамытты. IBM зерттеушісі Синтия Курц және Сноуден келесі жылы IBM Systems Journal журналында жарияланған "Стратегияның жаңа динамикасы: күрделі және қиын әлемде мағына табу" атты мақаласында осы жүйенің егжей-тегжейлі сипаттамасын жасады. Cynefin орталығы – өнеркәсіп, мемлекеттік органдар және академиялық қауымдастықтан құралған мүшелер мен серіктестер желісі – 2004 жылы IBM-нен тәуелсіз жұмыс істеуге көшті. 2007 жылы Сноуден мен Мэри Э. Бун Гарвард Бизнес Ревью журналында Cynefin жүйесін сипаттады. Олардың "Шешім қабылдау үшін лидердің аясы" атты мақаласы Менеджмент академиясының Ұйымдық мінез-құлқы бөлімінен "Практикаға бағытталған үздік жарияланым" сыйлығын жеңіп алды.
The idea of the Cynefin framework is that it offers decision makers a "sense of place" from which to view their perceptions. He continued developing it as European director of IBM's Institute of Knowledge Management, and later as founder and director of the IBM Cynefin Centre for Organizational Complexity, established in 2002. Cynthia Kurtz, an IBM researcher, and Snowden described the framework in detail the following year in a paper, "The new dynamics of strategy: Sense making in a complex and complicated world", published in IBM Systems Journal. The Cynefin Centre—a network of members and partners from industry, government and academia—began operating independently of IBM in 2004. In 2007 Snowden and Mary E. Boone described the Cynefin framework in the Harvard Business Review. Their paper, "A Leader's Framework for Decision Making", won them an "Outstanding Practitioner Oriented Publication in OB" award from the Academy of Management's Organizational Behavior division.
Домендер
Cynefin бес шешім қабылдау контекстін немесе "аумақтарды" ұсынады: нақты, қиын, күрделі, хаостық және шатасу орталығы. Аумақтардың атаулары жылдар бойы өзгеріп келген. Курц және Сноуден (2003) оларды белгілі, танылатын, күрделі және хаостық деп атады. Оң жақтағы нақты және қиын аумақтар "реттелген": себеп пен салдары белгілі немесе анықталуы мүмкін. Сол жақтағы күрделі және хаостық аумақтар "ретсіз": себеп пен салдарды тек кейіннен ғана немесе мүлдем анықтауға болады.
Cynefin offers five decision making contexts or "domains": clear, complicated, complex, chaotic, and a centre of confusion. The domain names have changed over the years. Kurtz and Snowden (2003) called them known, knowable, complex, and chaotic. The domains on the right, clear and complicated, are "ordered": cause and effect are known or can be discovered. The domains on the left, complex and chaotic, are "unordered": cause and effect can be deduced only with hindsight or not at all.
Ашық
Ашық домен – «белгілі белгісіздерді» көрсетеді. Яғни, қағидалар бар (немесе ең жақсы тәжірибе), жағдай тұрақты және себеп-салдар байланысы анық: егер сіз X жасасаңыз, Y күтіңіз. Мұндай жағдайда кеңес – «сезіну-санаттау-жауап беру»: фактілерді («сезіну»), санаттау, содан кейін қағиданы орындау немесе ең жақсы тәжірибені қолдану арқылы жауап беру. Snowden және Boone (2007) несие төлемдерін өңдеу мысалын келтіреді. Қызметкер мәселені анықтайды (мысалы, қарыз алушы талап етілген сомадан аз төлеген), оны жіктейді (несие құжаттарын қарастырады) және жауап береді (несие шартына сәйкес келеді).
The clear domain represents the "known knowns". This means that there are rules in place (or best practice), the situation is stable, and the relationship between cause and effect is clear: if you do X, expect Y. The advice in such a situation is to "sense–categorize–respond": establish the facts ("sense"), categorize, then respond by following the rule or applying best practice. Snowden and Boone (2007) offer the example of loan payment processing. An employee identifies the problem (for example, a borrower has paid less than required), categorizes it (reviews the loan documents), and responds (follows the terms of the loan).</blockquote>
Snowden және Boone менеджерлердің жағдайды тым оңайлату арқылы, «қалыпты ойлау» (ойлаудың жаңа тәсілдеріне немқұрайлы қарау) немесе жайбарақаттану арқылы осы доменге күштеп енгізуден сақ болу керектігін жазады. Егер сәттілік жайбарақаттануға әкелсе («ең жақсы тәжірибе – анықтама бойынша, өткен тәжірибе»), хаостық доменге апаттық оқшаулау болуы мүмкін. Олар басшыларға, қажет болған жағдайда анонимді, коммуникация арнасын ұсынуды ұсынады, сонда қарсыластар (мысалы, ұжымда) жайбарақаттану туралы ескерте алады. Осыған байланысты менеджерлер «әрекет етеді-сезінеді-жауап береді»: тәртіп орнату үшін әрекет етеді, тұрақтылықтың қайда екенін сезінеді, хаосты күрделіге айналдыру үшін жауап береді. Кейінірек қолданылған мысалдарға Джордж Буш әкімшілігінің саясатына діннің ықпалын талдау, төтенше жағдайларды басқару, желілік ғылым және әскери іс, азық-түлік тізбегі тәуекелдерін басқару, АҚШ-тағы ұлттық қауіпсіздік, жылдам бағдарламалық жасақтаманы әзірлеу және АҚШ-тағы Occupy қозғалысын бақылау кіреді. Бұл сондай-ақ денсаулық сақтау саласындағы зерттеулерде қолданылды, оның ішінде Ұлыбритания Ұлттық денсаулық сақтау қызметіндегі күтімнің күрделілігін, денсаулық сақтаудағы білімнің мәнін және Оңтүстік Африкадағы АИТС/Құреуге қарсы күресті зерттеуде. 2017 жылы RAND корпорациясы шешім қабылдау теориялары мен модельдерін талқылауда Cynefin негіздемесін пайдаланды. Еуропалық комиссия дағдарысты басқаруға арналған нұсқаулық ретінде Cynefin-ді пайдалану үшін іс-шаралар нұсқаулығын жариялады. Cynefin-ге қатысты сынға ілінгендердің бірі – негіздеменің қиын және шатастыратын, қатаң негізге мұқтаж және қарастырылатын контексттердің шектеулі саны бар екендігі. Тағы бір сын – «белгілі», «таныс», «сезіну» және «санаттау» сияқты терминдердің мағынасы анық емес. Профессор Саймон Френч «шешім қабылдау контексттерін жіктеуде және талдаудағы көптеген белгісіздіктерді қалай шешу керектігін анықтауда Cynefin негіздемесінің құндылығын» мойындайды және ол Рассел Л. Акоффтың «Ғылыми әдіс: қолданбалы зерттеу шешімдерін оңтайландыру» (1962), C. Уэст Черчманның «Сұрау жүйелері» (1967), Риттель және Вебердің «Жоспарлаудың жалпы теориясындағы дилеммалар» (1973), Дуглас Джон Уайттың «Шешім әдістемесі» (1975), Джон Тукидің «Зерттеу деректерді талдау» (1977), Майк Пиддтің «Ойлау құралдары: Менеджмент ғылымында модельдеу» (1996) және Ритчидің «Жалпы морфологиялық талдау» (1998) сияқты маңызды еңбектерге негізделгенін айтады. Файрстоун және МакЭлрой Cynefin-нің білімді басқару мен өңдеудің толық моделі емес, түсінікті модель екенін көрсетеді.
Snowden and Boone write that managers should beware of forcing situations into this domain by oversimplifying, by "entrained thinking" (being blind to new ways of thinking), or by becoming complacent. When success breeds complacency ("best practice is, by definition, past practice"), there can be a catastrophic clockwise shift into the chaotic domain. They recommend that leaders provide a communication channel, if necessary an anonymous one, so that dissenters (for example, within a workforce) can warn about complacency. In this context, managers "act–sense–respond": act to establish order; sense where stability lies; respond to turn the chaotic into the complex. Later uses include analysing the impact of religion on policymaking within the George W. Bush administration, emergency management, network science and the military, the management of food chain risks, homeland security in the United States, agile software development, and policing the Occupy Movement in the United States. It has also been used in health care research, including to examine the complexity of care in the British National Health Service, the nature of knowledge in health care, and the fight against HIV/AIDS in South Africa. In 2017 the RAND Corporation used the Cynefin framework in a discussion of theories and models of decision making. The European Commission has published a field guide to use Cynefin as a "guide to navigate crisis". Criticism of Cynefin includes that the framework is difficult and confusing, needs a more rigorous foundation, and covers too limited a selection of possible contexts. Another criticism is that terms such as known, knowable, sense, and categorize are ambiguous. Prof Simon French recognizes "the value of the Cynefin framework in categorising decision contexts and identifying how to address many uncertainties in an analysis" and as such believes it builds on seminal works such as Russell L. Ackoff's Scientific Method: optimizing applied research decisions (1962), C. West Churchman's Inquiring Systems (1967), Rittel and Webber's Dilemmas in a General Theory of Planning (1973), Douglas John White's Decision Methodology (1975), John Tukey's Exploratory data analysis (1977), Mike Pidd's Tools for Thinking: Modelling in Management Science (1996), and Ritchey's General Morphological Analysis (1998). Firestone and McElroy argue that Cynefin is a model of sensemaking rather than a full model of knowledge management and processing.
Синефин және шектеулер теориясы
Стив Холт Cynefin-ді шектеулер теориясымен салыстырады. Шектеулер теориясы жүйенің көптеген нәтижелерін белгілі бір тұйықтар (шектеулер) шектейді және осы шектеулерден алыстауға тырысу кері нәтиже беруі мүмкін, себебі бұл тұйыққа қосымша күш түсіреді. Холт шектеулер теориясын Cynefin аясында қарастырады, шектеулер теориясы күрделі жағдайлардан күрделі жағдайларға өту үшін абдуктивті ойлау және интуицияны пайдаланып, содан кейін түсінікті қалыптастыру үшін логика қолданады, ал түсінікті тексеру үшін іздеу құралын (probe) жасайды. Cynefin бірнеше түрлі шектеулерді анықтайды. Қатаң шектеулер белгілі бір тәртіппен белгілі бір әрекеттердің орындалуын талап етеді және нақты доменде қолданылады, басқарушы шектеулер аздап жеңілдетілген, күрделі доменде қолданылатын ережелер немесе саясаттар сияқты жұмыс істейді, ал күрделі доменде жұмыс істейтін мүмкіндік беретін шектеулер жүйенің жұмыс істеуіне мүмкіндік береді, бірақ бүкіл процесті толығымен бақыламайды. Холт шектеулер теориясындағы шектеулер Cynefin-нің қатаң және басқарушы шектеулерімен сәйкес келеді деп санайды. Холт шектеулер теориясындағы енгізулер (инъекциялар) мүмкіндік беретін шектеулерге сәйкес келеді деп санайды.
Steve Holt compares Cynefin to the theory of constraints. The theory of constraints argues that most systems outcomes are limited by certain bottlenecks (constraints) and improvements away from these constraints tend to be counterproductive because they just place more strain on a constraint. Holt places the theory of constraints within the Cynefin framing by arguing the theory of constraints moves from complex situations to complicated ones by using abductive reasoning and intuition then logic to creating an understanding, before creating a probe to test understanding. Cynefin defines several types of constraints. Fixed constraints stipulate that actions must be done in a certain way in a certain order and apply in the clear domain, governing constraints are looser and act more like rules or policies applying in the complicated domain, enabling constraints that operate in the complex domain are constraints that allow a system to function but do not control the entire process. Holt argues that constraints in the theory of constraints correspond the Cynefin's fixed and governing constraints. Holt argues that injections in the theory of constraints correspond to enabling constraints.