Рой Абернети: Руководитель American Motors Corporation

Введение

Рой Абернети (англ. Roy Abernethy; 29 сентября 1906 года, Пенсильвания – 28 февраля 1977 года, Юпитер, Флорида) — американский топ-менеджер автомобильной промышленности, занимавший должность генерального директора American Motors Corporation (AMC) с февраля 1962 года по январь 1967 года. До прихода в AMC Абернети работал в компаниях Packard Motors и Willys Overland. Абернети сменил Джорджа У. Ромни, который покинул AMC, чтобы стать губернатором штата Мичиган.

Предыстория

Рой Абернети был уроженцем Монтерея, штат Пенсильвания, и его первой работой был уход за мулами на угольной шахте. Он переехал в Питтсбург, чтобы стать учеником-механиком, и одновременно посещал вечерние курсы инженерии в Технологическом институте Карнеги. Затем он добился успеха в продажах автомобилей, достигнув 1 000 000 долларов США от продаж автомобилей Packard за один год через свой дилерский центр в Хартфорде, штат Коннектикут. После этого он поддерживал союз многих дилеров с AMC, тем самым помогая корпорации оставаться на плаву, пока AMC не заняла свою нишу на рынке компактных автомобилей под руководством Ромни. Он был известен тем, что пролетал 50 000 миль (80 467 км) в год, чтобы сделать AMC синонимом компактного автомобиля. 12 февраля 1962 года совет директоров AMC избрал 56-летнего Абернети на место Ромни. Это был первый случай, когда в компании были разделены должности президента и председателя совета директоров. Абернети стал отвечать за текущую деятельность в качестве президента, а Ричард Э. Кросс, главный юрисконсульт автопроизводителя и новый председатель, теперь именовался главным исполнительным директором AMC. Оба возглавили финансово устойчивую компанию (оборотный капитал увеличился с 46 миллионов долларов в 1957 году до 103 миллионов долларов, а долгосрочный долг был полностью погашен), с ростом продаж с 362 миллионов долларов (91 469 автомобилей) в 1957 году до более чем 1 миллиарда долларов (422 273 единиц) в 1960 году. Одной из первых задач для небольшого автопроизводителя было повышение эффективности использования капитала в условиях конкуренции с автомобильными гигантами. Абернети продолжил запрет Ромни на участие в автомобильных гонках, введенный Ассоциацией производителей автомобилей (AMA) в 1957 году. Он обеспечил строгое соблюдение AMC резолюции AMA и выступал против возобновления гонки за мощность в автомобильной промышленности, предлагая все более мощные двигатели, а также корпоративное спонсорство мероприятий, пропагандирующих скорость и производительность. Рыночные показатели AMC достигли рекордного уровня в 1964 году, подняв бренд Rambler на третье место в гонке за внутренние продажи. В то же время AMC публично заявила об отсутствии интереса к автомобильным соревнованиям. В ответ на вопрос "Почему мы не участвуем в гонках с высокопроизводительными Rambler V8?" корпоративная реклама ответила: "Потому что единственная гонка, которая волнует Rambler, – это человеческая гонка". "Мессианский пыл, с которым бывший президент AMC Джордж Ромни и его преемник Рой Абернети распространяли идею базовой мобильности", помог закрепить имидж "водителя Rambler" – сегмента рынка, который считает "любые проявления производительности отвратительными". Тем не менее, в середине 1963 года AMC объявила о новой опции V8 для моделей Rambler Classic (которые ранее были доступны только с двигателями I6, а V8 предназначались для линейки Ambassador), а также предприняла частичную попытку использовать растущую популярность автомобилей класса muscle и performance, представив спортивный Rambler Marlin в середине 1965 модельного года. Среднеразмерная модель с кузовом fastback "привлекла внимание общественности к изменениям в дизайне Rambler, реакция была положительной". Однако сейчас Абернети известен тем, что отказался от планов Ромни по обеспечению максимальной взаимозаменяемости деталей для всех моделей автомобилей AMC. Абернети был крупным мужчиной и выкуривал десять сигар corona в день. Абернети неоднократно заявлял, что "главная проблема AMC – это отставание в имидже, тот факт, что слишком многие люди все еще воспринимают American Motors как производителя простых компактных автомобилей". Он также начал позиционировать Ambassador в более высокий ценовой сегмент, чтобы конкурировать с полноразмерными автомобилями других производителей. Более того, более крупные модели обычно приносят большую прибыль. Предложение более крупных и часто более престижных или "флагманских" автомобилей также может сделать более привлекательными для потребителей меньшие модели фирмы. Таким образом, в рамках этого видения Абернети начал полную переработку корпоративного имиджа AMC и ее маркетинговой стратегии, которая должна была отделить ее более крупные линейки автомобилей от бренда Rambler и его воспринимаемого "негативного" имиджа компактных автомобилей. Первыми моделями, воплотившими корпоративную стратегию Абернети "в самой сложной гонке в деловом мире – в упорной конкуренции с "Большой тройкой" автопроизводителей", стали автомобили, представленные в 1965 году. Модели 1965 года представляли собой серьезный рестайлинг совершенно новой платформы, которая была представлена только в 1963 году. Новые автомобили American Motors включали удлиненные и более роскошные Ambassador, а также новые кабриолеты для больших моделей. Особое внимание уделялось новому дизайну, более мощным двигателям, а также многочисленным опциям комфорта и спортивного типа. Абернети даже сменил рекламное агентство автопроизводителя, чтобы продвигать "лучший имидж роскошных и спортивных автомобилей". Однако у Абернети были и критики, которые утверждали, что "AMC добилась наибольшего успеха, когда делала то, чего не делала "Большая тройка"". На первый взгляд, смена стратегии казалась успешной, поскольку продажи переработанных Ambassador 1965 и 1966 годов улучшились, даже несмотря на то, что общий объем производства AMC снизился по сравнению с рекордным уровнем, достигнутым в 1963 году. Однако прибыль на акцию была ничтожно мала – 27 центов, что является самым низким показателем с момента успешного возвращения AMC на рынок компактных автомобилей в 1958 году.

Roy Abernethy was a native of Monterey, Pennsylvania, and his first job was caring for coal‐mine mules. He moved to Pittsburgh to become an apprentice mechanic and he also took night courses in engineering at the Carnegie Institute of Technology. He then moved up establishing success in auto sales, reaching US$1,000,000 in Packard vehicles in a single year from his dealership in Hartford, Connecticut. He then kept many of these dealers allied with AMC, thus helping to keep the corporation afloat, until AMC found its compact car niche under Romney's leadership. He was known to fly 50000 mile (80467 km) a year to make AMC synonymous with the compact car. On February 12, 1962, the AMC board of directors selected the 56 year old Abernethy to replace Romney. This was the first time the company had separated the position of president from the chairperson of the board. Abernethy became responsible for day to day operations as president, while Richard E. Cross, the automaker's legal counsel and new chairman, was now called AMC's Chief Executive Officer. Both took command of a financially strong company (working capital increased from a low of $46 million in 1957, to $103 million, and the firm eliminated all long term debt), with sales increasing from $362 million (91,469 automobiles) in 1957, to more than $1 billion (422,273 total units) in 1960. One of the first tasks for the small automaker was to make its capital work harder in the face of competition with the automotive giants. Abernethy continued Romney's prohibition on automobile racing, which had been instituted by the Automobile Manufacturers Association (AMA) in 1957. He made AMC observe both the letter and spirit of AMA's resolution, and was against a renewal of the auto industry's horsepower race by offering ever more powerful engines, as well as corporate sponsorship of activities that glamorize speed and performance. AMC's market performance reached record levels in 1964, placing the Rambler brand in third place position in the domestic sales race. At the same time, AMC publicly disavowed any interest in automobile competition. Corporate advertising answered the question "Why don't we enter high performance Rambler V 8s in racing?" with "Because the only race Rambler cares about is the human race." The "messianic fervor with which both former AMC president George Romney and his successor, Roy Abernethy, spread the message of fundamental motoring" helped solidify the image of the "Rambler driver" a market segment that finds "any forms of performance repugnant." Nevertheless, in mid 1963 AMC announced a new V8 option in the Rambler Classic models (which were previously available only with I6 engines, and the V8s reserved for the Ambassador line) as well as made a partial attempt to tap into the rapidly growing muscle and performance car image by introducing the sporty Rambler Marlin midway in the 1965 model year. The mid sized fastback model made the public "aware of changes in Rambler's styling the reaction is favorable." However, Abernethy is now known for reversing Romney's plans for AMC that involved maximum parts compatibility for all lines of AMC vehicles. Abernethy was a big man of — smoking ten corona cigars a day

Abernethy said repeatedly that AMC's "main problem was its image lag — the fact that too many people still thought of American Motors as the builder of plain Jane compacts." He also started to move the Ambassador upscale to compete with other manufacturers' full size cars. Moreover, larger models typically return bigger profits. Offering larger, and often more prestigious or "halo cars", can also help make the firm's smaller models look more attractive to consumers. Thus, as part of this vision, Abernethy put into motion a total remake of AMC's corporate identity and its marketing mix that would divorce its larger car lines from its Rambler brand and his perceived "negative" compact car image. The first models with Abernethy's corporate strategy "in the business world's toughest race — the grinding contest against the Big Three automobile makers" were the cars introduced for the 1965 model year. The 1965 models were a major makeover of the completely new platform that had just been introduced in 1963. American Motors' new cars included the stretched and more luxurious Ambassadors, as well as new convertibles for the large models. New styling, more powerful engines, as well as numerous comfort and sports type options, were now emphasized. Abernethy even switched the automaker's advertising agency to promote "a better luxury and sports car image". However, Abernethy had his critics, who contended that AMC "had its great success when it was doing what the Big Three weren't doing". The strategy shift at first seemed to be working, because sales of the redesigned 1965 and 1966 Ambassadors improved, even as AMC's overall production decreased from the record level achieved in 1963. However, corporate earnings per share were a meager 27 cents per share, the lowest since AMC made its famous compact car comeback in 1958.

Результаты

Доказательства свидетельствуют о том, что Абернети был прав, сделав "Амбассадоров" более престижными с новыми моделями, сочетавшими роскошную отделку и разумные размеры; продажи выросли с 18 647 в 1964 году до более чем 64 000 в 1965 году. В 1966 году они превысили 71 000. Однако возникли серьезные проблемы. Затраты на разработку новых автомобилей и двигателей привели к тому, что у руководства появились трудности с привлечением оборотного капитала для поддержания деятельности компании. Продажи автомобилей American Motors упали на двадцать процентов в первой половине 1966 года, и компания отчиталась об убытке в размере 4,2 миллиона долларов за шесть месяцев при объеме продаж в 479 миллионов долларов. Ситуация была настолько критической, что Роберт Б. Эванс инвестировал более 2 миллионов долларов США, поскольку акции AMC торговались всего по 60 процентов от чистой стоимости компании; таким образом, он стал крупнейшим акционером и был назначен председателем правления. Ввиду сложного финансового положения и неопределенного будущего компании, даже расширенная гарантия на двигатель оказалась недостаточной для укрепления доверия потребителей. Это была самая значительная поддержка среди всех автопроизводителей на тот момент, охватывающая весь автомобиль в течение 2 лет или 25 000 миль (40 234 км), а также двигатель и трансмиссию в течение 5 лет или 50 000 миль (80 467 км). Продажи за последний квартал AMC, завершившийся 30 сентября 1966 года (AMC использовала не календарный финансовый год), оказались разочаровывающими. AMC зафиксировала убыток по балансу в размере 12 648 000 долларов за год до учета налоговых льгот и отложенных налоговых активов. "Амбассадоры" 1965 и 1966 годов стали поворотным моментом в истории AMC, на котором, по мнению некоторых историков, компания сделала неверный выбор. Он не учел очевидную тенденцию в отрасли к созданию молодежных, спортивных моделей. Даже с выходом "Большой тройки" на рыночную нишу AMC, Абернети настаивал на том, что революция компактных автомобилей еще не завершена, и предсказывал, что автопроизводитель продаст 550 000 автомобилей в 1964 году, а общий рынок увеличится с 2,6 до 3 миллионов компактных автомобилей. Он был дружен с Роем Д. Чапином-младшим и лоббировал президента AMC с целью приобретения бизнеса по производству легких грузовых автомобилей. Предварительная сделка с Жираром сорвалась, когда Генри Кайзер потребовал более высокую цену, а Абернети отказался. Абернети был вынужден "покинуть управленческую команду", приняв "досрочную пенсию" 9 января 1967 года. Вместе с ним ушел Эванс, которого на посту президента заменил Уильям В. Лунебург, вице-президент AMC по автомобильным операциям. После отставки с поста президента Абернети еще некоторое время оставался в совете директоров компании, одновременно сложив полномочия президента Ассоциации производителей автомобилей.

The evidence suggests that Abernethy was correct in making the Ambassadors more upscale with the new models that combined luxurious packaging and reasonable size; sales jumped from 18,647 in 1964 to over 64,000 in 1965. In 1966 they went to more than 71,000. However, there were serious problems. The costs of developing the new cars and engines meant managers now had problems in securing working capital to keep the company going. American Motors' automobile sales dropped twenty percent in the first half of 1966, and the firm reported a fiscal six month loss of $4.2 million on sales of $479 million. The situation was so bad that Robert B. Evans invested more than US$2 million because AMC's stock was selling for only 60 percent of the company's net worth; thus he became its largest stockholder and was named its chairman. With the company's financial health and future in question, even an extra long engine warranty appeared to be not enough to instill confidence among consumers. This was the strongest backing among all the automakers up to that time and promised to cover the entire vehicle for 2 years or 25000 mile (40234 km), as well as the engine and power train for 5 years or 50000 mile (80467 km). The last quarter sales for AMC ended September 30, 1966 (AMC was not on a calendar fiscal year) were disappointing. AMC recorded a balance sheet loss of $12,648,000 for the year before Tax Credits and deferred Tax Assets. The 1965 and 1966 Ambassadors represented a crossroad in AMC's history, one at which some historians would say it took the wrong turn. He discounted the obvious industry trend toward youthful performance models. Even with the Big Three entering AMC's market niche, Abernethy insisted that the compact car revolution was not over and predicted the automaker would sell 550,000 units in 1964, and that the total market would increase from 2.6 to 3 million compact sized cars. He was friends with Roy D. Chapin Jr., and lobbied AMC's president to buy the light utility vehicle business. A tentative deal with Girard fell apart when Henry Kaiser demanded a steeper price and Abernethy refused. Abernethy was forced to "drop out of management team" by taking an "early retirement" from the company on January 9, 1967. With him went Evans who was replaced as president by William V. Luneburg, AMC's group vice president of automotive operations. Abernethy remained for a time on the company's board after his resignation as president, stepping down at the same time as president of the Automobile Manufacturers Association.

Наследие

У Абернети было двое детей: сын Ли Рой Абернети (вышел на пенсию в должности старшего вице-президента Банка Нью-Йорка, был консультантом Банка Тайваня) и дочь Филис Абернети Хендри. Он умер в Юпитере, штат Флорида, где провел десятилетие после ухода из AMC. Его помнили как возглавившего автопроизводитель "в неспокойные пост-Ромни 60-е годы" и как "крупного, общительного человека, который прежде всего, и всегда был продавцом". Абернети также "славился умением сочетать огромную личную энергию с чуткостью к другим и, казалось, расцветал перед лицом сложных задач".