Управление проектами по методу критической цепи

Введение

Метод планирования и управления проектами

Управление проектами по методу критической цепочки (CCPM) – это метод планирования и управления проектами, который делает акцент на ресурсах (людях, оборудовании, физическом пространстве), необходимых для выполнения задач проекта. Он был разработан Элияху М. Голдраттом. В отличие от более традиционных методов, основанных на алгоритмах критического пути и PERT, которые подчеркивают последовательность задач и жесткое расписание, сетевая модель критической цепочки стремится к выравниванию загрузки ресурсов и требует их гибкости в отношении сроков начала работ.

Происхождение

Управление проектами по критической цепочке основано на методах и алгоритмах, выведенных из теории ограничений. Идея CCPM была представлена в 1997 году в книге Элияху М. Голдратта «Критическая цепь». Применение CCPM позволяет ускорить и/или удешевить проекты на 10–50% по сравнению с традиционными методами (например, CPM, PERT, диаграммы Ганта и т.д.), разработанными в период с 1910 по 1950-е годы. Согласно исследованиям, проведенным Standish Group и другими организациями в 1998 году, только 44% проектов обычно завершаются в срок. Как правило, проекты занимают 222% от первоначально запланированной продолжительности, обходятся в 189% от первоначального бюджета, 70% проектов не достигают запланированного объема (поставленного технического содержания), а 30% отменяются до завершения. CCPM стремится улучшить показатели по сравнению с этими традиционными статистическими данными.

Планирование

План проекта или структура разбивки работ (WBS) создается аналогичным образом, как и при построении критического пути. План разрабатывается, начиная с даты завершения, при этом каждая задача начинается как можно позже. Каждой задаче присваивается продолжительность. Некоторые программные реализации добавляют вторую продолжительность: одну – как "наиболее вероятную", или продолжительность с вероятностью 50%, а вторую – "безопасную", которая должна иметь более высокую вероятность завершения (возможно, 90% или 95%, в зависимости от уровня риска, который организация готова принять). Другие программные реализации анализируют оценку продолжительности каждой задачи и вычитают фиксированный процент, который затем аккумулируется в буферы. Ресурсы назначаются каждой задаче, и план выравнивается по ресурсам с использованием агрессивных продолжительностей. Самая длинная последовательность задач, выровненных по ресурсам, ведущая от начала до конца проекта, затем идентифицируется как критическая цепь. Обоснование использования оценок в 50% заключается в том, что половина задач будет завершена раньше, а другая половина – позже, таким образом, дисперсия в ходе проекта должна быть равна нулю. Признавая, что задачи с большей вероятностью займут больше времени, чем меньше, из-за закона Паркинсона, синдрома студента или других причин, CCPM использует "буферы" для мониторинга графика проекта и финансовых показателей. "Дополнительная" продолжительность каждой задачи в критической цепи – разница между "безопасной" и 50%-ной продолжительностью – аккумулируется в буфере в конце проекта. Аналогичным образом буферы создаются в конце каждой последовательности задач, входящих в критическую цепь. Дата окончания буфера проекта предоставляется внешним заинтересованным сторонам в качестве даты поставки. Наконец, устанавливается исходный план, который обеспечивает финансовый мониторинг проекта. Альтернативная методология оценки продолжительности использует вероятностное количественное определение продолжительности с использованием моделирования Монте-Карло. В 1999 году исследователь применил моделирование для оценки влияния рисков, связанных с каждым компонентом структуры разбивки работ проекта, на продолжительность, стоимость и эффективность проекта. Используя моделирование Монте-Карло, руководитель проекта может применять различные вероятности для различных факторов риска, влияющих на компонент проекта. Вероятность возникновения может варьироваться от 0% до 100%. Влияние риска вводится в модель симуляции вместе с вероятностью его возникновения. Количество итераций моделирования Монте-Карло зависит от допустимого уровня погрешности и предоставляет график плотности, иллюстрирующий общую вероятность влияния риска на результат проекта.

A project plan or work breakdown structure (WBS) is created in much the same fashion as with critical path. The plan is worked backward from a completion date with each task starting as late as possible. A duration is assigned to each task. Some software implementations add a second duration: one a "best guess," or 50% probability duration, and a second "safe" duration, which should have higher probability of completion (perhaps 90% or 95%, depending on the amount of risk that the organization can accept). Other software implementations go through the duration estimate of every task and remove a fixed percentage to be aggregated into the buffers. Resources are assigned to each task, and the plan is resource leveled, using the aggressive durations. The longest sequence of resource leveled tasks that lead from beginning to end of the project is then identified as the critical chain. The justification for using the 50% estimates is that half of the tasks will finish early and half will finish late, so that the variance over the course of the project should be zero. Recognizing that tasks are more likely to take more time than less time due to Parkinson's law, Student syndrome, or other reasons, CCPM uses "buffers" to monitor project schedule and financial performance. The "extra" duration of each task on the critical chain—the difference between the "safe" durations and the 50% durations—is gathered in a buffer at the end of the project. In the same way, buffers are gathered at the end of each sequence of tasks that feed into the critical chain. The date at the end of the project buffer is given to external stakeholders as the delivery date. Finally, a baseline is established, which enables financial monitoring of the project. An alternate duration estimation methodology uses probability based quantification of duration using Monte Carlo simulation. In 1999, a researcher applied simulation to assess the impact of risks associated with each component of project work breakdown structure on project duration, cost and performance. Using Monte Carlo simulation, the project manager can apply different probabilities for various risk factors that affect a project component. The probability of occurrence can vary from 0% to 100% chance of occurrence. The impact of risk is entered into the simulation model along with the probability of occurrence. The number of iterations of Monte Carlo simulation depend on the tolerance level of error and provide a density graph illustrating the overall probability of risk impact on project outcome.

Исполнение

Когда план завершен и проект готов к старту, проектная сеть фиксируется, а размеры буферов "заблокированы" (то есть их запланированная продолжительность не может быть изменена в ходе проекта), поскольку они используются для мониторинга графика и финансовых результатов проекта. Отсутствие резерва времени на выполнение отдельных задач стимулирует ресурсы сосредоточиться на текущей задаче, чтобы завершить ее и передать следующему исполнителю или группе. Цель здесь – исключить неэффективный мультитаскинг. Это достигается путем предоставления информации о приоритетах всем ресурсам. В литературе проводится аналогия с эстафетой. Каждый элемент проекта должен работать максимально быстро: когда он выполняет свой этап проекта, он должен сосредоточиться на максимально быстром завершении поставленной задачи, минимизируя отвлекающие факторы и многозадачность. В некоторых кейсах сообщается, что во время работы над задачами критической цепи настоящие эстафетные палочки вешались над рабочими столами, чтобы другие знали, что прерывать нельзя. Здесь цель – преодолеть тенденцию откладывать работу или выполнять дополнительные задачи, когда кажется, что есть время. Литература по CCPM противопоставляет это "традиционному" управлению проектами, которое контролирует даты начала и завершения задач. CCPM поощряет людей работать максимально быстро, независимо от дат. Поскольку продолжительность задач планируется с вероятностью 50%, ресурсы испытывают давление, чтобы как можно быстрее завершать задачи критической цепи, преодолевая "синдром студента" и закон Паркинсона.

Мониторинг

По мнению сторонников, мониторинг является, в некотором смысле, главным преимуществом метода критической цепи. Поскольку фактическая продолжительность отдельных задач может отличаться от оценки на 50%, нет смысла пытаться заставить каждую задачу завершиться "вовремя"; оценки никогда не бывают точными. Вместо этого мы отслеживаем буферы, созданные на этапе планирования. Можно построить график, похожий на температурную кривую, и разместить его для отображения расходования буфера по мере продвижения проекта к завершению. Если скорость расходования буфера низкая, проект идет по плану. Если скорость расходования такова, что к концу проекта буфер может истощиться или почти не остаться, необходимо разработать корректирующие действия или планы восстановления для компенсации отставания. Когда скорость расходования буфера превышает определенное критическое значение (приблизительно: скорость, при которой можно ожидать полного истощения буфера до окончания проекта, что приведет к задержке завершения), эти альтернативные планы должны быть введены в действие.

История

Критическая последовательность была впервые выявлена в 1960-х годах.