Управление проектами: цели, принципы и развитие

Управление проектами: цели, сроки, бюджет. Эффективное руководство командой для достижения результатов и соответствия требованиям заказчика. Ключевые аспекты!

12 мин чтения

100%

Источник: Project management — Wikipedia

Сравнивайте с английским: нажмите на абзац — оригинал откроется в окне. Кнопка EN под абзацем показывает его прямо в тексте.

Содержание

Введение

Практика руководства работой команды для достижения целей и критериев в установленный срок.

Управление проектом – это процесс руководства работой команды для достижения всех целей проекта в заданных ограничениях. Эта информация обычно описывается в проектной документации, создаваемой в начале процесса разработки. Основными ограничениями являются объем, время и бюджет. Второстепенной задачей является оптимизация распределения необходимых ресурсов и их применение для достижения заранее определенных целей. Целью управления проектом является создание завершенного проекта, соответствующего требованиям заказчика. Во многих случаях целью управления проектом также является формирование или корректировка технического задания заказчика для реализации его целей. После определения целей заказчика, они должны влиять на все решения, принимаемые участниками проекта – например, руководителями проектов, проектировщиками, подрядчиками и субподрядчиками. Нечетко сформулированные или излишне жестко регламентированные цели управления проектом препятствуют принятию решений. Проект – это временное и уникальное мероприятие, предназначенное для создания продукта, услуги или результата с четко определенным началом и концом (обычно ограниченное по времени и часто по финансированию или кадровым ресурсам), реализуемое для достижения уникальных целей и задач, как правило, для внесения полезных изменений или добавленной стоимости. Временный характер проектов противопоставляется текущей деятельности (или операциям), которые представляют собой повторяющиеся, постоянные или полупостоянные функциональные действия по производству продуктов или услуг. На практике управление такими различными подходами к производству требует развития специализированных технических навыков и стратегий управления.

История

До 1900 года проектами гражданского строительства, как правило, управляли творческие архитекторы, инженеры и мастера-строители, например, Витрувий (I век до н.э.), Кристофер Рен (1632–1723), Томас Тельфорд (1757–1834) и Изамбард Кингдом Брунель (1806–1859). В 1950-х годах организации начали применять инструменты и методы управления проектами более систематически к сложным инженерным проектам. Управление проектами как дисциплина развивалось из нескольких областей применения, включая гражданское строительство, инженерию и оборонную промышленность. К основоположникам управления проектами относятся Генри Гант, которого называют отцом методов планирования и контроля, прославившийся использованием диаграммы Ганта (или, альтернативно, гармонограммы, впервые предложенной Каролем Адамецким) в качестве инструмента управления проектами, и Анри Файоль, создавший пять управленческих функций, которые составляют основу знаний в области управления проектами и программами. И Гант, и Файоль были учениками Фредерика Уинслоу Тейлора и его теорий научного управления. Его работы стали предшественниками современных инструментов управления проектами, включая структуру декомпозиции работ (СДР) и распределение ресурсов. 1950-е годы ознаменовали начало современной эры управления проектами, когда основные инженерные области объединились для совместной работы. Управление проектами стало признаваться как самостоятельная дисциплина, возникшая из области управления с использованием инженерного подхода. В Соединенных Штатах до 1950-х годов проекты управлялись ситуативно, в основном с использованием диаграмм Ганта и неформальных методов и инструментов. В то время были разработаны две математические модели планирования проектов. Метод критического пути (CPM) был разработан в рамках совместного предприятия корпораций DuPont и Remington Rand для управления проектами по техническому обслуживанию производственных мощностей. Метод оценки и анализа программ (PERT) был разработан Управлением специальных проектов ВМС США совместно с корпорациями Lockheed и Booz Allen Hamilton в рамках программы создания ракетных подводных лодок "Polaris". Методы PERT и CPM очень похожи по своему подходу, но имеют некоторые различия. CPM используется для проектов, предполагающих детерминированные сроки выполнения работ, то есть известные сроки выполнения каждой работы. PERT, напротив, допускает стохастические сроки выполнения работ, то есть неопределенные или переменные сроки выполнения каждой работы. Из-за этого ключевого различия CPM и PERT применяются в разных контекстах. Эти математические методы быстро распространились на многие частные предприятия. Одновременно с разработкой моделей планирования проектов развивались технологии оценки стоимости проекта, управления затратами и инженерной экономики, благодаря новаторским работам Ханса Ланга и других. В 1956 году была создана Американская ассоциация инженеров по затратам (ныне AACE International; Ассоциация содействия развитию инженерии по затратам), объединившая первых специалистов в области управления проектами и смежных областей планирования и составления графиков, оценки затрат и контроля проектов. AACE продолжила свою новаторскую деятельность и в 2006 году выпустила первый интегрированный процесс управления портфелями, программами и проектами (систему управления совокупной стоимостью). В 1969 году в США был основан Институт управления проектами (PMI). В 1996 году PMI опубликовала оригинальную версию "Руководства по управлению проектами" (PMBOK Guide) под авторством Уильяма Дункана, в которой описаны методы управления проектами, общие для "большинства проектов в большинстве случаев".

Until 1900, civil engineering projects were generally managed by creative architects, engineers, and master builders themselves, for example, Vitruvius (first century BC), Christopher Wren (1632–1723), Thomas Telford (1757–1834), and Isambard Kingdom Brunel (1806–1859). In the 1950s, organizations started to apply project management tools and techniques more systematically to complex engineering projects. As a discipline, project management developed from several fields of application including civil construction, engineering, and heavy defense activity. Two forefathers of project management are Henry Gantt, called the father of planning and control techniques, who is famous for his use of the Gantt chart as a project management tool (alternatively Harmonogram first proposed by Karol Adamiecki); and Henri Fayol for his creation of the five management functions that form the foundation of the body of knowledge associated with project and program management. Both Gantt and Fayol were students of Frederick Winslow Taylor's theories of scientific management. His work is the forerunner to modern project management tools including work breakdown structure (WBS) and resource allocation. The 1950s marked the beginning of the modern project management era, where core engineering fields came together to work as one. Project management became recognized as a distinct discipline arising from the management discipline with the engineering model. In the United States, prior to the 1950s, projects were managed on an ad hoc basis, using mostly Gantt charts and informal techniques and tools. At that time, two mathematical project scheduling models were developed. The critical path method (CPM) was developed as a joint venture between DuPont Corporation and Remington Rand Corporation for managing plant maintenance projects. The program evaluation and review technique (PERT), was developed by the U. S. Navy Special Projects Office in conjunction with the Lockheed Corporation and Booz Allen Hamilton as part of the Polaris missile submarine program. PERT and CPM are very similar in their approach but still present some differences. CPM is used for projects that assume deterministic activity times; the times at which each activity will be carried out are known. PERT, on the other hand, allows for stochastic activity times; the times at which each activity will be carried out are uncertain or varied. Because of this core difference, CPM and PERT are used in different contexts. These mathematical techniques quickly spread into many private enterprises. At the same time, as project scheduling models were being developed, technology for project cost estimating, cost management and engineering economics was evolving, with pioneering work by Hans Lang and others. In 1956, the American Association of Cost Engineers (now AACE International; the Association for the Advancement of Cost Engineering) was formed by early practitioners of project management and the associated specialties of planning and scheduling, cost estimating, and project control. AACE continued its pioneering work and in 2006, released the first integrated process for portfolio, program, and project management (total cost management framework). In 1969, the Project Management Institute (PMI) was formed in the USA. PMI publishes the original version of A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) in 1996 with William Duncan as its primary author, which describes project management practices that are common to "most projects, most of the time."

Типы управления проектами

Методы управления проектами могут применяться к любому проекту. Как правило, они адаптируются к конкретному типу проекта в зависимости от его размера, характера, отрасли или сектора. Например, строительная отрасль, ориентированная на реализацию таких объектов, как здания, дороги и мосты, разработала собственную специализированную форму управления проектами, известную как управление строительными проектами, в рамках которой менеджеры проектов могут проходить обучение и получать сертификацию. Информационно-технологическая отрасль также развивалась, создав свою форму управления проектами, называемую управлением ИТ-проектами, которая специализируется на поставке технических активов и услуг, необходимых для прохождения различных этапов жизненного цикла, таких как планирование, проектирование, разработка, тестирование и внедрение. Управление проектами в области биотехнологий фокусируется на особенностях исследований и разработок в биотехнологиях. Управление проектами локализации включает применение многих стандартных практик управления проектами к переводческим работам, хотя многие считают эту область управления совершенно иной дисциплиной. Например, менеджеры проектов играют ключевую роль в улучшении качества перевода, даже не владея языком перевода, поскольку хорошо знакомы с целями исследования и могут принимать обоснованные решения. Аналогично, к управлению исследовательскими проектами также может быть применен подход управления проектами. Существует государственное управление проектами, охватывающее все государственные работы, которые могут выполняться государственными учреждениями или передаваться на аутсорсинг подрядчикам. Другая классификация управления проектами основана на разделении на проекты, связанные с материальными (физическими) или нематериальными (нефизическими) активами. Общим для всех типов управления проектами является акцент на трех ключевых целях: времени, качестве и стоимости. Успешные проекты завершаются в срок, в рамках бюджета и в соответствии с ранее согласованными стандартами качества, то есть соответствуют принципу «железного треугольника» или «тройного ограничения», определяющего успех или неудачу проекта. Для каждого типа управления проектами менеджеры проектов разрабатывают и используют повторяемые шаблоны, специфичные для соответствующей отрасли. Это позволяет создавать детальные и воспроизводимые планы проектов с целью повышения качества, снижения затрат и сокращения сроков реализации проекта.

Project management methods can be applied to any project. It is often tailored to a specific type of project based on project size, nature, industry or sector. For example, the construction industry, which focuses on the delivery of things like buildings, roads, and bridges, has developed its own specialized form of project management that it refers to as construction project management and in which project managers can become trained and certified. The information technology industry has also evolved to develop its own form of project management that is referred to as IT project management and which specializes in the delivery of technical assets and services that are required to pass through various lifecycle phases such as planning, design, development, testing, and deployment. Biotechnology project management focuses on the intricacies of biotechnology research and development. Localization project management includes application of many standard project management practices to translation works even though many consider this type of management to be a very different discipline. For example, project managers have a key role in improving the translation even when they do not speak the language of the translation, because they know the study objectives well to make informed decisions. Similarly, research study management can also apply a project manage approach. There is public project management that covers all public works by the government, which can be carried out by the government agencies or contracted out to contractors. Another classification of project management is based on the hard (physical) or soft (non physical) type. Common among all the project management types is that they focus on three important goals: time, quality, and cost. Successful projects are completed on schedule, within budget, and according to previously agreed quality standards i. e. meeting the Iron Triangle or Triple Constraint in order for projects to be considered a success or failure. For each type of project management, project managers develop and utilize repeatable templates that are specific to the industry they're dealing with. This allows project plans to become very thorough and highly repeatable, with the specific intent to increase quality, lower delivery costs, and lower time to deliver project results.

Управление реализацией выгод

Управление реализацией выгод (BRM) дополняет стандартные методы управления проектами, фокусируясь на результатах (выгодах) проекта, а не на продуктах или поставках, и затем измеряя степень достижения этих результатов для обеспечения успешного хода проекта. Это позволяет снизить риск ситуации, когда завершенный проект формально соответствует согласованным требованиям (поставкам), то есть считается успешным с точки зрения проекта, но не приносит ожидаемых выгод (результатов), то есть не обеспечивает успех продукта. Важно отметить, что эффективное управление требованиями подразумевает включение этих выгод в требования проекта и мониторинг их достижения на протяжении всего жизненного цикла проекта. Кроме того, практики BRM направлены на обеспечение стратегического соответствия между результатами проекта и бизнес-стратегией. Эффективность этих практик подтверждается современными исследованиями, демонстрирующими влияние BRM на успех проектов с точки зрения стратегии в различных странах и отраслях. Эти более широкие эффекты называются стратегическим воздействием. Например, выполнение проекта, соответствующего требованиям, может заключаться в соглашении о поставке компьютерной системы для обработки данных сотрудников и управления заработной платой, отпусками и кадровыми записями с сокращением сроков и уменьшением количества ошибок. При применении BRM соглашение может быть направлено на достижение конкретного сокращения трудозатрат и ошибок, необходимых для обработки и ведения данных сотрудников после установки системы, по сравнению с ситуацией до ее внедрения.

Метод критического пути

Метод критического пути (МКП) — это алгоритм, предназначенный для определения графика выполнения проектных работ. Это традиционный метод, используемый при планировании проектов на основе прогнозирования. Метод МКП оценивает последовательность задач, объем необходимых работ, взаимосвязи между ними и резерв времени для каждой последовательности, чтобы определить общую продолжительность проекта. Следовательно, по определению, критический путь — это цепочка задач на сетевой диаграмме, для которой отсутствует резерв времени (или он минимален).

Управление проектами критической цепочки

Управление проектами по методу критической цепочки (CCPM) — это применение теории ограничений (TOC) к планированию и управлению проектами, разработанное для работы с неопределенностями, присущими управлению проектами, с учетом ограниченной доступности ресурсов (материальных, квалификации персонала, а также управленческого и вспомогательного потенциала), необходимых для реализации проектов. Цель — увеличить поток проектов в организации (производительность). Применяя первые три из пяти шагов фокусировки TOC, выявляются системные ограничения для всех проектов, а также ресурсы, являющиеся этими ограничениями. Для максимального использования ограничений, задачам критической цепочки отдается приоритет перед любой другой деятельностью.

Управление заработанной стоимостью

Управление заработанной стоимостью (EVM) расширяет управление проектами, добавляя методы для улучшения контроля за ходом проекта. Оно наглядно демонстрирует прогресс проекта в части выполненных работ и их стоимости. Заработанный график (Earned Schedule) является развитием теории и практики EVM.

Итеративное и постепенное управление проектами

В критических исследованиях управления проектами отмечается, что поэтапные подходы плохо подходят для крупномасштабных многосторонних проектов с нечеткими, неоднозначными или быстро меняющимися требованиями, а также для проектов с высокой степенью риска, взаимозависимости и быстро развивающимися технологиями. Конус неопределенности объясняет это тем, что планирование на начальном этапе проекта подвержено высокой степени неопределенности. Это особенно верно, поскольку разработка программного обеспечения часто представляет собой создание нового или инновационного продукта. С этими сложностями эффективнее справляются исследовательские, итеративные и инкрементные подходы. Развилось несколько моделей итеративного и инкрементного управления проектами, включая гибкую методологию управления проектами (Agile), метод разработки динамических систем (DSDM), экстремальное управление проектами и Innovation Engineering®.

Управление проектами по принципу "lean"

Бережливое управление проектами использует принципы бережливого производства для фокусировки на поставке ценности с меньшими потерями и сокращением сроков.

Управление на основе процессов

Внедрение процессного управления было обусловлено использованием моделей зрелости, таких как OPM3 и CMMI (интеграция моделей зрелости возможностей; см.: Изображение: Модель зрелости возможностей.jpg).

Управление производством проекта

Управление производством проектов – это применение принципов управления операциями к реализации капитальных проектов. Концепция управления производством проектов основывается на рассмотрении проекта как производственной системы, в которой проект преобразует входные ресурсы (сырье, информацию, трудовые ресурсы, оборудование и технику) в выходные продукты (товары и услуги).

Планирование на основе продукта

Планирование на основе продуктов – это структурированный подход к управлению проектами, основанный на выявлении всех продуктов (результатов проекта), которые вносят вклад в достижение целей проекта. Таким образом, успешный проект определяется как ориентированный на результаты, а не на действия или задачи. Наиболее распространенной реализацией этого подхода является PRINCE2.

Положительная, соответствующая (обязательная) и отрицательная сложность

[[Файл:Положительная сложность.png|thumb|Модель позитивной, адекватной и негативной сложности, предложенная Стефаном Морцовым

Критерии успеха управления проектом отличаются от критериев успеха проекта. Управление проектом считается успешным, если проект завершен в согласованные сроки, соответствует согласованному объему работ и укладывается в согласованный бюджет. Помимо тройного ограничения, для обеспечения успеха проекта рассматривались множественные ограничения. Однако тройное или множественное ограничения указывают лишь на показатели эффективности проекта, которые и являются критериями успеха управления проектом на протяжении жизненного цикла проекта. Эти априорные критерии не учитывают более важные результаты проекта после его завершения, которые включают четыре уровня: успех выпуска (продукта), успех достижения результатов (выгод), успех оказанного воздействия (стратегического эффекта) на протяжении жизненного цикла продукта. Эти апостериорные критерии успеха указывают на показатели результативности продукта, услуги или результата проекта после его завершения и передачи. Данная всеобъемлющая многоуровневая структура успеха проектов, программ и портфелей была разработана Полом Баннерманом в 2008 году. Иными словами, проект считается успешным, когда он достигает ожидаемого бизнес-обоснования, которое должно быть четко определено и сформулировано на этапе инициации и отбора проекта, перед началом фазы разработки. Эта многоуровневая структура успеха соответствует теории проекта как трансформации, представленной в виде вход – процесс/деятельность – выход – результат – воздействие, для создания предполагаемой ценности. Эммануэль Камиллери в 2011 году классифицировал все критические факторы успеха и неудачи по группам и сопоставил каждый из них с многоуровневыми критериями успеха для обеспечения деловой ценности. Примером показателя эффективности, используемого в контексте управления проектами, является "очередь выполненных проектов" или "бэклог проектов".

Управление рисками

Министерство обороны США заявляет, что "стоимость, сроки, эффективность и риск" – это четыре ключевых элемента, по которым специалисты Министерства обороны в области закупок принимают решения о компромиссах и отслеживают ход программ. Существуют также международные стандарты. Управление рисками предполагает заблаговременное выявление (см. инструменты) потенциальных проблем и понимание их последствий, что позволяет принимать обоснованные решения относительно проектов. Система ERM играет роль в общей системе управления рисками.

Структура разбивки работ и другие структуры разбивки

Структура разбивки работ (WBS) — это древовидная структура, показывающая декомпозицию работ, необходимых для достижения цели, например, портфеля, программы, проекта или контракта. WBS может быть ориентирована на аппаратное обеспечение, продукт, услугу или процесс (см. пример в структуре отчетности NASA (2001)). Помимо WBS для управления объемом работ проекта, существуют организационная структура разбивки (график), структура разбивки затрат и структура разбивки рисков. WBS разрабатывается, начиная с конечной цели и последовательно декомпозируя ее на управляемые компоненты по размеру, продолжительности и ответственности (например, системы, подсистемы, компоненты, задачи, подзадачи и рабочие пакеты), включающие все шаги, необходимые для достижения цели.

Управление программами и проектные сети

Некоторые проекты, идентичные или различные, могут управляться в рамках управления программами. Программы – это совокупность проектов, направленных на достижение общей цели и набора задач. В то время как отдельные проекты имеют четко определенные и конкретные рамки и сроки, цели и продолжительность программы определяются с меньшей степенью детализации. Помимо программ и портфелей, существуют и другие структуры, сочетающие в себе различные характеристики: проектные сети, мегапроекты или мегапрограммы. Проектная сеть – это временный проект, состоящий из нескольких различных, последовательно развивающихся этапов, пересекающих организационные границы. Мегапроекты и мегапрограммы характеризуются исключительными масштабами, стоимостью, общественным и политическим вниманием, а также требуемыми компетенциями, и служат средством достижения результатов в виде выгод для организации – будь то государственная, частная или некоммерческая. Портфели – это совокупность схожих проектов. Управление портфелем обеспечивает экономию за счет масштаба, повышает вероятность успеха и снижает риски проектов, применяя стандартизированные методы ко всем проектам в портфеле, а также благодаря обмену общими инструментами и знаниями между профессионалами в области управления проектами. Организации часто создают офисы управления проектами как организационную структуру для поддержки управления портфелем проектов в структурированном формате.

Виртуальный проектный менеджмент

Управление виртуальными программами (ВПМ) — это управление проектом, выполняемым виртуальной командой, хотя иногда это может относиться и к проекту по внедрению виртуальной среды. Отмечается, что управление виртуальным проектом принципиально отличается от управления традиционными проектами, объединяя в себе вопросы удаленной работы и глобального сотрудничества (культура, часовые пояса, языковые барьеры).