Заработанная стоимость: методика управления проектами

Управление ценностью выполненных работ (EVM): объективная оценка прогресса и эффективности проектов. Контроль сроков, бюджета и объема работ. Прогнозирование рисков.

22 мин чтения

100%

Источник: Earned value management — Wikipedia

Сравнивайте с английским: нажмите на абзац — оригинал откроется в окне. Кнопка EN под абзацем показывает его прямо в тексте.

Содержание

Введение

Управление заработанной стоимостью (EVM), управление проектами с использованием заработанной стоимости или управление эффективностью по заработанной стоимости (EVPM) — это техника управления проектами для объективной оценки результативности и хода выполнения проекта.

Обзор

Управление заработанной стоимостью — это методика управления проектами, предназначенная для измерения результативности и прогресса проекта. Она позволяет объединить показатели трех ключевых аспектов управления проектами: объема, сроков и стоимости. В рамках единой интегрированной системы, управление заработанной стоимостью (EVM) способно предоставлять точные прогнозы проблем с производительностью проекта, что является важным аспектом проектного управления. Ранние исследования в области EVM показали, что использование этой методики оказывает значительное влияние на планирование и контроль, а также улучшает как определение объема работ, так и анализ общей эффективности проекта. Более поздние исследования продемонстрировали, что принципы EVM являются положительными предикторами успешной реализации проекта. В последние годы популярность EVM возросла не только в сфере государственных контрактов, где ее значимость продолжает расти (например, в связи с новыми правилами DFARS), но и в других областях, поскольку EVM может выявлять и помогать обосновывать позиции при разрешении контрактных споров.

Пример применения

Проект А был одобрен сроком на один год с выделением бюджета. Также планировалось, что проект освоит 50% утвержденного бюджета и выполнит 50% работ в течение первых шести месяцев. Если спустя шесть месяцев после старта проекта руководитель проекта докладывает о расходовании 50% бюджета, можно предположить, что проект идет строго по плану. Однако на самом деле, представленной информации недостаточно для такого вывода. Проект может потратить 50% бюджета, завершив лишь 25% работ, что свидетельствует о неудовлетворительном ходе проекта; либо проект может потратить 50% бюджета, выполнив 75% работ, что говорит о том, что проект продвигается успешнее, чем планировалось. Управление по ценности (EVM) призвано решать подобные и аналогичные вопросы.

История

EVM зародился как специализация в области финансового анализа в государственных программах США в 1960-х годах, когда правительство потребовало от подрядчиков внедрения системы EVM (EVMS). С тех пор он стал значимой отраслью управления проектами и стоимостью. Исследования в области управления проектами, изучающие вклад EVM в успех проектов, указывают на умеренно сильную положительную взаимосвязь. Внедрение EVM может быть масштабировано для проектов любого размера и уровня сложности. Истоки EVM лежат в промышленном производстве на рубеже XX века и основываются главным образом на принципе «заработанного времени», популяризированном Фрэнком и Лилиан Гилбрет. В 1979 году EVM был представлен в архитектурно-строительной отрасли в статье журнала Public Works Magazine, написанной Дэвидом Берштейном, менеджером проекта национальной инженерной компании. В конце 1980-х и начале 1990-х годов EVM стал более широко использоваться как методология управления проектами, понятная и применяемая не только специалистами EVM, но и менеджерами и руководителями. Многие развитые страны также начали использовать EVM в своих программах закупок. Обзор EVM был включен в первое руководство по управлению проектами (PMBOK) Института управления проектами (PMI) в 1987 году и расширен в последующих изданиях. В последней версии руководства PMBOK EVM указан среди общих инструментов и методов для процессов контроля стоимости проектов. Строительная индустрия стала одним из первых коммерческих пользователей EVM. Более тесная интеграция EVM с практикой управления проектами ускорилась в 1990-х годах. В 1999 году Ассоциация управления эффективностью объединилась с PMI, образовав первый колледж PMI – Колледж управления эффективностью (CPM). Управление по бюджету и управлению США начало требовать обязательного использования EVM во всех государственных учреждениях, а также впервые – для определенных внутренних проектов (а не только для подрядчиков). EVM также привлек больше внимания публичных компаний в связи с принятием Закона Сарбейнса-Оксли в 2002 году. В Австралии EVM был кодифицирован в стандартах AS 4817:2003 и AS 4817:2006.

EVM emerged as a financial analysis specialty in United States government programs in the 1960s, with the government requiring contractors to implement an EVM system (EVMS). It has since become a significant branch of project management and cost engineering. Project management research investigating the contribution of EVM to project success suggests a moderately strong positive relationship. Implementations of EVM can be scaled to fit projects of all sizes and complexities. The genesis of EVM occurred in industrial manufacturing at the turn of the 20th century, based largely on the principle of "earned time" popularized by Frank and Lillian Gilbreth. In 1979, EVM was introduced to the architecture and engineering industry in a Public Works Magazine article by David Burstein, a project manager with a national engineering firm. In the late 1980s and early 1990s, EVM emerged more widely as a project management methodology to be understood and used by managers and executives, not just EVM specialists. Many industrialized nations also began to utilize EVM in their own procurement programs. An overview of EVM was included in the Project Management Institute (PMI)'s first Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Guide in 1987 and was expanded in subsequent editions. In the most recent edition of the PMBOK guide, EVM is listed among the general tools and techniques for processes to control project costs. The construction industry was an early commercial adopter of EVM. Closer integration of EVM with the practice of project management accelerated in the 1990s. In 1999, the Performance Management Association merged with the PMI to become its first college, the College of Performance Management (CPM). The United States Office of Management and Budget began to mandate the use of EVM across all government agencies, and, for the first time, for certain internally managed projects (not just for contractors). EVM also received greater attention by publicly traded companies in response to the Sarbanes–Oxley Act of 2002. In Australia, EVM has been codified as the standards AS 4817 2003 and AS 4817–2006.

Оборонная промышленность США

Концепция EVM укоренилась в Министерстве обороны США в 1960-х годах. Первоначальная концепция называлась Методикой оценки и анализа программ, но она считалась излишне сложной и недостаточно гибкой для подрядчиков, которым было предписано её использовать, и в результате появило множество её вариаций в различных программах закупок. В 1967 году Министерство обороны разработало подход, основанный на критериях, используя набор из 35 критериев, известный как Критерии систем контроля затрат и графиков (C/SCSC). В 1970-х и начале 1980-х годов сформировалась определённая субкультура анализа C/SCSC, однако эта методика часто игнорировалась или даже активно отвергалась руководителями проектов как в государственных, так и в частных организациях. C/SCSC часто рассматривался как инструмент финансового контроля, который можно было делегировать аналитикам. В 1989 году руководство по EVM было подчинено заместителю министра обороны по вопросам приобретений, что сделало EVM неотъемлемой частью управления программами и закупок. В 1991 году министр обороны Дик Чейни отменил программу ВМС A-12 Avenger II из-за проблем с производительностью, выявленных с помощью EVM. Это продемонстрировало важность EVM для высшего руководства министерства. В 1990-х годах многие нормативные акты правительства США были отменены или упрощены. Однако EVM не только пережила реформу закупок, но и стала тесно с ней связана. Особенно примечательно, что с 1995 по 1998 год ответственность за критерии EVM (сокращённые до 32) была передана промышленности посредством принятия стандарта ANSI EIA 748A. Область применения EVM расширилась за пределы Министерства обороны США. Она была принята Национальным управлением по аэронавтике и исследованию космического пространства, Министерством энергетики США и другими ведомствами, связанными с технологиями.

Отслеживание проекта

Полезно рассмотреть пример отслеживания проекта, не включающий управление эффективностью по заработанной стоимости. Рассмотрим проект, который был детально спланирован, включая поэтапный план расходов по всем элементам работы. На рисунке 1 показан кумулятивный бюджет (стоимость) этого проекта как функция времени (синяя линия, обозначенная как PV). Также показаны кумулятивные фактические затраты проекта (красная линия, обозначенная как AC) по состоянию на 8-ю неделю. Для тех, кто не знаком с EVM, может показаться, что проект превысил бюджет до 4-й недели, а затем был ниже бюджета с 6-й по 8-ю неделю. Однако в этом графике отсутствует понимание объема выполненной работы в ходе проекта. Если проект был фактически завершен на 8-й неделе, то он был бы значительно ниже бюджета и значительно опережал график. Если же проект завершен только на 10% на 8-й неделе, то он значительно превышает бюджет и отстает от графика. Необходим метод для объективного и количественного измерения технического прогресса, и именно этого достигает EVM.

Схема измерения прогресса

Прогресс можно измерить с помощью листа измерений и используя различные методы, включая вехи, взвешенные этапы, стоимость выполненных работ, физический процент завершения, заработанную стоимость, объем работ, плановые показатели и многое другое. Отслеживание прогресса может осуществляться на основе любых показателей – стоимости, трудозатрат, количества, сроков, непосредственного ввода процента завершения и других. Оценка прогресса может проводиться с использованием базовых расчетов по заработанной стоимости и анализа отклонений (плановая стоимость, фактическая стоимость и заработанная стоимость); эти расчеты позволяют определить текущее состояние проекта, опираясь на информацию о стоимости и сроках базового плана проекта.

С помощью EVM

Рассмотрим тот же проект, но на этот раз план проекта включает в себя заранее определенные методы количественной оценки достижения результатов работы. В конце каждой недели руководитель проекта определяет каждый детальный элемент работы, который был завершен, и суммирует заработанную стоимость (EV) по каждому из этих завершенных элементов. Заработанная стоимость может накапливаться ежемесячно, еженедельно или по мере выполнения работ. Стоимость выполненных работ (VOWD) в основном используется в нефтегазовой отрасли и аналогична фактическим затратам в методе освоенного объема (EVM).

Масштабирование EVM от простых к продвинутым внедрениям

Основной принцип EVM, упомянутый выше, не зависит от размера или сложности проекта. Однако конкретные реализации EVM могут существенно различаться в зависимости от обстоятельств. Во многих случаях организации устанавливают пороговое значение, определяющее необходимость внедрения: проекты, превышающие этот порог, требуют полноценной (комплексной) системы EVM, а проекты, не достигающие его, от внедрения освобождаются. Альтернативный подход, набирающий популярность, заключается в масштабировании внедрения EVM в соответствии с особенностями проекта и уровнем квалификации проектной команды.

Простые реализации (подчеркивая только технические характеристики)

Малых и простых проектов намного больше, чем больших и сложных, но исторически преимуществами EVM пользовались только самые крупные и сложные из них. Тем не менее, упрощенные реализации EVM доступны любому, кто владеет базовыми навыками работы с электронными таблицами. Фактически, реализация в электронных таблицах – отличный способ освоить основы EVM. Первый шаг – определить объем работ. Обычно это делается в иерархической структуре, называемой декомпозицией работ (WBS), хотя для самых простых проектов может быть достаточно простого списка задач. В любом случае важно, чтобы WBS или список были полными. Также важно, чтобы элементы были взаимоисключающими, чтобы каждая работа однозначно относилась к одному элементу. Наиболее детализированные элементы иерархии WBS (или пункты в списке) называются пакетами работ. Затем пакеты работ часто детализируются в графике проекта до задач или видов работ. Второй шаг – присвоить каждому пакету работ значение, называемое плановой стоимостью (PV). Для крупных проектов PV почти всегда является частью общего бюджета проекта и может быть выражена в денежных единицах (например, долларах, евро или найрах) или в человеко-часах, или и в том, и в другом. Однако в очень простых проектах каждой деятельности может быть присвоено взвешенное "балльное значение", которое не обязательно является бюджетной суммой. Присвоение взвешенных значений и достижение согласия по всем величинам PV дает важное преимущество EVM, поскольку выявляет недопонимание и неясности в отношении объема проекта, и разрешение этих разногласий должно происходить как можно раньше. Некоторые конечные элементы не могут быть известны (спланированы) в деталях заранее, и это нормально, поскольку их можно будет уточнить позже. Третий шаг – определить "правила начисления" для каждого пакета работ. Самый простой способ – применить одно правило начисления, например, правило 0/100, ко всем видам деятельности. При использовании правила 0/100, за элемент работы начисляются баллы только после его завершения. Связанное правило называется правилом 50/50, которое означает, что 50% баллов начисляется при начале элемента работы, а остальные 50% – при его завершении. Другие фиксированные правила начисления, такие как правила 25/75 или 20/80, становятся все более популярными, поскольку они придают большее значение завершению работы, чем ее началу, но также мотивируют команду проекта фиксировать начало элемента работы, что может повысить осведомленность о текущей работе. Эти простые правила начисления хорошо подходят для небольших или простых проектов, поскольку, как правило, каждая деятельность имеет относительно небольшую продолжительность. Эти три начальных шага определяют минимальный объем планирования для упрощенной EVM. Заключительный шаг – выполнить проект в соответствии с планом и измерить прогресс. При начале или завершении деятельности EV накапливается в соответствии с правилом начисления. Обычно это делается через регулярные интервалы (например, еженедельно или ежемесячно), но нет причин, по которым EV нельзя накапливать почти в реальном времени, при начале/завершении элементов работы. Фактически, ожидание обновления EV только один раз в месяц (просто потому, что тогда доступны данные о затратах) снижает основное преимущество использования EVM, которое заключается в создании информационной панели технической эффективности для команды проекта. В упрощенной реализации, как описано здесь, руководитель проекта не накапливает данные о затратах и не определяет детальную сетевую модель графика проекта (т.е. с использованием методологии критического пути или критической цепи). Хотя такие упущения недопустимы при управлении крупными проектами, они являются обычным и разумным явлением во многих очень маленьких или простых проектах. Любой проект может извлечь выгоду из использования только EV в качестве оценки прогресса в реальном времени. Одним из полезных результатов этого очень простого подхода (без моделей графика и накопления фактических затрат) является сравнение кривых EV аналогичных проектов, как показано на рисунке 5. В этом примере прогресс трех проектов жилищного строительства сравнивается путем выравнивания дат начала. Если эти три проекта строительства домов были измерены с использованием одинаковых значений PV, то относительную эффективность графика проектов можно легко сравнить.

There are many more small and simple projects than there are large and complex ones, yet historically only the largest and most complex have enjoyed the benefits of EVM. Still, lightweight implementations of EVM are achievable by any person who has basic spreadsheet skills. In fact, spreadsheet implementations are an excellent way to learn basic EVM skills. The first step is to define the work. This is typically done in a hierarchical arrangement called a work breakdown structure (WBS), although the simplest projects may use a simple list of tasks. In either case, it is important that the WBS or list be comprehensive. It is also important that the elements be mutually exclusive, so that work is easily categorized into one and only one element of work. The most detailed elements of a WBS hierarchy (or the items in a list) are called work packages. Work packages are then often devolved further in the project schedule into tasks or activities. The second step is to assign a value, called planned value (PV), to each work package. For large projects, PV is almost always an allocation of the total project budget, and may be in units of currency (e. g. dollar, euro or naira) or in labor hours, or both. However, in very simple projects, each activity may be assigned a weighted "point value" which might not be a budget number. Assigning weighted values and achieving consensus on all PV quantities yields an important benefit of EVM, because it exposes misunderstandings and miscommunications about the scope of the project, and resolving these differences should always occur as early as possible. Some terminal elements can not be known (planned) in great detail in advance, and that is expected, because they can be further refined at a later time. The third step is to define "earning rules" for each work package. The simplest method is to apply just one earning rule, such as the 0/100 rule, to all activities. Using the 0/100 rule, no credit is earned for an element of work until it is finished. A related rule is called the 50/50 rule, which means 50% credit is earned when an element of work is started, and the remaining 50% is earned upon completion. Other fixed earning rules such as a 25/75 rule or 20/80 rule are gaining favor, because they assign more weight to finishing work than for starting it, but they also motivate the project team to identify when an element of work is started, which can improve awareness of work in progress. These simple earning rules work well for small or simple projects because generally, each activity tends to be fairly short in duration. These initial three steps define the minimal amount of planning for simplified EVM. The final step is to execute the project according to the plan and measure progress. When activities are started or finished, EV is accumulated according to the earning rule. This is typically done at regular intervals (e. g. weekly or monthly), but there is no reason why EV cannot be accumulated in near real time, when work elements are started/completed. In fact, waiting to update EV only once per month (simply because that is when cost data are available) only detracts from a primary benefit of using EVM, which is to create a technical performance scoreboard for the project team. In a lightweight implementation such as described here, the project manager has not accumulated cost nor defined a detailed project schedule network (i. e. using a critical path or critical chain methodology). While such omissions are inappropriate for managing large projects, they are a common and reasonable occurrence in many very small or simple projects. Any project can benefit from using EV alone as a real time score of progress. One useful result of this very simple approach (without schedule models and actual cost accumulation) is to compare EV curves of similar projects, as illustrated in Figure 5. In this example, the progress of three residential construction projects are compared by aligning the starting dates. If these three home construction projects were measured with the same PV valuations, the relative schedule performance of the projects can be easily compared.

Усовершенствованные варианты реализации

В дополнение к управлению техническими показателями и сроками выполнения, крупные и сложные проекты требуют регулярного мониторинга и анализа показателей стоимости. Для измерения эффективности затрат, плановая стоимость (BCWS) и заработанная стоимость (BCWP) должны быть выражены в тех же единицах измерения, что и фактические затраты. В крупных внедрениях, кривая плановой стоимости обычно называется базовой линией измерения эффективности (PMB) и может быть структурирована по контрольным счетам, пакетам планирования верхнего уровня, пакетам планирования и рабочим пакетам. В крупных проектах, установление контрольных счетов является основным методом делегирования ответственности и полномочий различным подразделениям исполнительной организации. Контрольные счета представляют собой ячейки матрицы ответственности (RACI), являющейся пересечением проектной декомпозиции работ (WBS) и организационной структуры (OBS). Контрольные счета назначаются менеджерам контрольных счетов (CAM). Крупные проекты требуют более сложных процедур контроля изменений базовой линии, более глубокой интеграции с системами управления стоимостью по заработанной ценности (EVM) субподрядчиков и более тщательного управления закупленными материалами. В Соединенных Штатах, основным стандартом для полнофункциональных систем EVM является стандарт ANSI/EIA 748A, опубликованный в мае 1998 года и подтвержденный в августе 2002 года. Стандарт определяет 32 критерия соответствия полнофункциональной системе EVM. По состоянию на 2007 год, проект стандарта ANSI/EIA 748B, являющегося пересмотром оригинального стандарта, доступен в ANSI. Другие страны разработали аналогичные стандарты. Помимо использования BCWS и BCWP, при внедрении часто используется термин фактическая стоимость выполненных работ (ACWP) вместо AC. Дополнительные аббревиатуры и формулы включают:

Бюджет по завершению (BAC)

Согласно PMBOK (7-е издание) Института управления проектами (PMI), бюджет по завершении (BAC) – это «сумма всех бюджетов, установленных для выполнения работ». Это общая плановая стоимость (PV или BCWS) на момент завершения проекта. Если проект имеет резерв управления (MR), он, как правило, не включается в BAC и, соответственно, в исходные плановые показатели.

Расхождение стоимости (CV)

Согласно PMBOK (7-е издание) Института управления проектами (PMI), отклонение стоимости (CV) – это "сумма дефицита или избытка бюджета на определенный момент времени, выраженная как разница между плановой стоимостью выполненных работ и фактическими затратами". Отклонение стоимости сравнивает запланированную стоимость результата с фактическими затратами. CV больше 0 – это благоприятно (ниже бюджета).

Индекс эффективности затрат (CPI)

Согласно PMBOK (7-е издание) Института управления проектами (PMI), индекс эффективности затрат – это "показатель экономической эффективности использования запланированных ресурсов, выраженный отношением полученной стоимости к фактическим затратам". Значение ИПЦ больше 1 является благоприятным (затраты ниже запланированных). ИПЦ меньше 1 означает, что стоимость завершения работы превышает запланированную (неблагоприятно). При ИПЦ, равном 1, стоимость завершения работы соответствует плану (благоприятно). ИПЦ больше 1 означает, что стоимость завершения работы ниже запланированной (благоприятно или иногда неблагоприятно). Очень высокий ИПЦ (в некоторых случаях, уже 1,2 и выше) может указывать на излишнюю консервативность плана, и, следовательно, такое высокое значение может быть нежелательным, поскольку ИПЦ рассчитывается относительно неточной исходной базы. Руководство или заказчик могут быть недовольны планировщиками, так как чрезмерно консервативная исходная база ограничивает доступные средства для других целей, а также используется для планирования трудовых ресурсов.

Оценка по завершении (EAC)

Согласно PMBOK (7-е издание) Института управления проектами (PMI), оценка стоимости при завершении (EAC) – это «ожидаемая общая стоимость завершения всех работ, выраженная как сумма фактических затрат на текущий момент и оценки стоимости до завершения». EAC представляет собой прогноз менеджера общей стоимости проекта при его завершении. Эта формула основана на предположении, что текущая эффективность проекта (или, точнее, отклонение фактической эффективности от базового плана) дает хорошее представление о будущей эффективности (или, точнее, отклонении будущей эффективности от базового плана). Иными словами, эта формула использует статистические данные проекта на текущий момент для прогнозирования будущих результатов. Поэтому ее следует использовать с осторожностью, если характер проекта в будущем, вероятно, будет отличаться от текущего (например, эффективность проекта по сравнению с базовым планом на этапе проектирования может не являться хорошим показателем эффективности на этапе строительства).

Независимая оценка по завершению (IEAC)

IEAC – это показатель для прогнозирования общей стоимости, использующий фактические результаты на текущий момент для оценки общей эффективности проекта. Его можно сравнить с EAC, который представляет собой прогноз, сделанный руководителем проекта.

Ограничения

Проponents of EVM note a number of issues with implementing it, and further limitations may be inherent to the concept itself. Because EVM requires quantification of a project plan, it is often perceived to be inapplicable to discovery driven or Agile software development projects. For example, it may be impossible to plan certain research projects far in advance, because research itself uncovers some opportunities (research paths) and actively eliminates others. However, another school of thought holds that all work can be planned, even if in weekly timeboxes or other short increments. Traditional EVM is not intended for non-discrete (continuous) effort. In traditional EVM standards, non-discrete effort is called "level of effort" (LOE). If a project plan contains a significant portion of LOE, and the LOE is intermixed with discrete effort, EVM results will be contaminated. This is another area of EVM research. Traditional definitions of EVM typically assume that project accounting and project network schedule management are prerequisites to achieving any benefit from EVM. Many small projects don't satisfy either of these prerequisites, but they too can benefit from EVM, as described for simple implementations, above. Other projects can be planned with a project network, but do not have access to true and timely actual cost data. In practice, the collection of true and timely actual cost data can be the most difficult aspect of EVM. Such projects can benefit from EVM, as described for intermediate implementations, above, and earned schedule. As a means of overcoming objections to EVM's lack of connection to qualitative performance issues, the Naval Air Systems Command (NAVAIR) PEO(A) organization initiated a project in the late 1990s to integrate true technical achievement into EVM projections by utilizing risk profiles. These risk profiles anticipate opportunities that may be revealed and possibly be exploited as development and testing proceeds. The published research resulted in a Technical Performance Management (TPM) methodology and software application that is still used by many DoD agencies in informing EVM estimates with technical achievement. The research was peer reviewed and was the recipient of the Defense Acquisition University Acquisition Research Symposium 1997 Acker Award for excellence in the exchange of information in the field of acquisition research. There is the difficulty inherent for any periodic monitoring of synchronizing data timing: actual deliveries, actual invoicing, and the date the EVM analysis is done are all independent, so that some items have arrived but their invoicing has not and by the time analysis is delivered the data will likely be weeks behind events. This may limit EVM to a less tactical or less definitive role where use is combined with other forms to explain why or add recent news and manage future expectations. There is a measurement limitation for how precisely EVM can be used, stemming from classic conflict between accuracy and precision, as the mathematics can calculate deceptively far beyond the precision of the measurements of data and the approximation that is the plan estimation. The limitation on estimation is commonly understood (such as the ninety–ninety rule in software) but is not visible in any margin of error. The limitations on measurement are largely a form of digitization error as EVM measurements ultimately can be no finer than by item, which may be the work breakdown structure terminal element size, to the scale of reporting period, typically end summary of a month, and by the means of delivery measure. (The delivery measure may be actual deliveries, may include estimates of partial work done at the end of month subject to estimation limits, and typically does not include QC check or risk offsets.) As traditionally implemented, EVM deals with, and is based in, budget and cost. It has no relationship to the investment value or benefit for which the project has been funded and undertaken. Yet due to the use of the word "value" in the name, this fact is often misunderstood. However, earned value metrics can be used to compute the cost and schedule inputs to Devaux's Index of Project Performance (the DIPP), which integrates schedule and cost performance with the planned investment value of the project's scope across the project management triangle. Darling & Whitty (2019) conducted an ethnographic study to see how EVM is implemented, applying Goffman's Dramaturgy (sociology), they found there is a sham act occurring through impressionable acts presenting statistical data as fact even when the data may be worthless. Findings include sham progress reporting can emerge in an environment where senior management’s ignorance of project work creates unworkable binds for project staff. Moreover, the sham behaviour succeeds at its objective because senior management are vulnerable to false impressions. This situation raises ethical issues for those involved, and creates an overhead in dealing with the reality of project work. Further the Darling & Whitty study is pertinent as it provides sociological insight to how a scientific management technique has been implemented.

Proponents of EVM note a number of issues with implementing it, and further limitations may be inherent to the concept itself. Because EVM requires quantification of a project plan, it is often perceived to be inapplicable to discovery driven or Agile software development projects. For example, it may be impossible to plan certain research projects far in advance, because research itself uncovers some opportunities (research paths) and actively eliminates others. However, another school of thought holds that all work can be planned, even if in weekly timeboxes or other short increments. Traditional EVM is not intended for non discrete (continuous) effort. In traditional EVM standards, non discrete effort is called "level of effort" (LOE). If a project plan contains a significant portion of LOE, and the LOE is intermixed with discrete effort, EVM results will be contaminated. This is another area of EVM research. Traditional definitions of EVM typically assume that project accounting and project network schedule management are prerequisites to achieving any benefit from EVM. Many small projects don't satisfy either of these prerequisites, but they too can benefit from EVM, as described for simple implementations, above. Other projects can be planned with a project network, but do not have access to true and timely actual cost data. In practice, the collection of true and timely actual cost data can be the most difficult aspect of EVM. Such projects can benefit from EVM, as described for intermediate implementations, above, and earned schedule. As a means of overcoming objections to EVM's lack of connection to qualitative performance issues, the Naval Air Systems Command (NAVAIR) PEO(A) organization initiated a project in the late 1990s to integrate true technical achievement into EVM projections by utilizing risk profiles. These risk profiles anticipate opportunities that may be revealed and possibly be exploited as development and testing proceeds. The published research resulted in a Technical Performance Management (TPM) methodology and software application that is still used by many DoD agencies in informing EVM estimates with technical achievement. The research was peer reviewed and was the recipient of the Defense Acquisition University Acquisition Research Symposium 1997 Acker Award for excellence in the exchange of information in the field of acquisition research. There is the difficulty inherent for any periodic monitoring of synchronizing data timing: actual deliveries, actual invoicing, and the date the EVM analysis is done are all independent, so that some items have arrived but their invoicing has not and by the time analysis is delivered the data will likely be weeks behind events. This may limit EVM to a less tactical or less definitive role where use is combined with other forms to explain why or add recent news and manage future expectations. There is a measurement limitation for how precisely EVM can be used, stemming from classic conflict between accuracy and precision, as the mathematics can calculate deceptively far beyond the precision of the measurements of data and the approximation that is the plan estimation. The limitation on estimation is commonly understood (such as the ninety–ninety rule in software) but is not visible in any margin of error. The limitations on measurement are largely a form of digitization error as EVM measurements ultimately can be no finer than by item, which may be the work breakdown structure terminal element size, to the scale of reporting period, typically end summary of a month, and by the means of delivery measure. (The delivery measure may be actual deliveries, may include estimates of partial work done at the end of month subject to estimation limits, and typically does not include QC check or risk offsets.) As traditionally implemented, EVM deals with, and is based in, budget and cost. It has no relationship to the investment value or benefit for which the project has been funded and undertaken. Yet due to the use of the word "value" in the name, this fact is often misunderstood. However, earned value metrics can be used to compute the cost and schedule inputs to Devaux's Index of Project Performance (the DIPP), which integrates schedule and cost performance with the planned investment value of the project's scope across the project management triangle. Darling & Whitty (2019) conducted an ethnographic study to see how EVM is implemented, applying Goffman's Dramaturgy (sociology), they found there is a sham act occurring through impressionable acts presenting statistical data as fact even when the data may be worthless. Findings include sham progress reporting can emerge in an environment where senior management’s ignorance of project work creates unworkable binds for project staff. Moreover, the sham behaviour succeeds at its objective because senior management are vulnerable to false impressions. This situation raises ethical issues for those involved, and creates an overhead in dealing with the reality of project work. Further the Darling & Whitty study is pertinent as it provides sociological insight to how a scientific management technique has been implemented.

Сторонники EVM отмечают ряд проблем, связанных с его внедрением, а также другие ограничения, которые могут быть присущи самой концепции. Поскольку EVM требует количественного определения плана проекта, его часто считают неприменимым к проектам разработки программного обеспечения, основанным на исследованиях или Agile. Например, планирование определенных исследовательских проектов может быть невозможно заранее, поскольку само исследование выявляет некоторые возможности (пути исследования) и активно исключает другие. Однако, по мнению другой школы мысли, всю работу можно спланировать, даже если в еженедельные временные рамки или другие короткие итерации. Традиционный EVM не предназначен для недискретных (непрерывных) работ. В традиционных стандартах EVM недискретные работы называются "уровнем усилий" (LOE). Если план проекта содержит значительную долю LOE, а LOE смешан с дискретными работами, результаты EVM будут искажены. Это еще одна область исследований EVM. Традиционные определения EVM обычно предполагают, что проектный учет и управление сетевым графиком проекта являются необходимыми условиями для получения какой-либо выгоды от EVM. Многие небольшие проекты не соответствуют ни одному из этих условий, но они также могут извлечь пользу из EVM, как описано для простых реализаций выше. Другие проекты могут быть спланированы с использованием сетевого графика, но не имеют доступа к достоверным и своевременным данным о фактических затратах. На практике сбор достоверных и своевременных данных о фактических затратах может быть самым сложным аспектом EVM. Такие проекты могут извлечь выгоду из EVM, как описано для промежуточных реализаций выше, и заработанного графика. В качестве средства преодоления возражений против отсутствия связи EVM с качественными показателями производительности организация Naval Air Systems Command (NAVAIR) PEO(A) инициировала в конце 1990-х годов проект по интеграции реальных технических достижений в прогнозы EVM с использованием профилей рисков. Эти профили рисков предусматривают возможности, которые могут быть выявлены и, возможно, использованы в процессе разработки и тестирования. Результатом опубликованного исследования стала методология и программное обеспечение для управления технической производительностью (TPM), которые до сих пор используются многими агентствами Министерства обороны для уточнения оценок EVM с учетом технических достижений. Исследование было рецензировано и удостоено премии Defense Acquisition University Acquisition Research Symposium 1997 Acker Award за выдающиеся достижения в обмене информацией в области исследований по приобретениям. Существует сложность, присущая любому периодическому мониторингу синхронизации данных: фактические поставки, фактическое выставление счетов и дата проведения анализа EVM – все независимы, поэтому некоторые позиции прибыли, но их выставление счетов еще не произведено, и к тому времени, когда будет представлен анализ, данные, вероятно, будут отставать от событий на несколько недель. Это может ограничить EVM менее тактической или менее определенной ролью, где использование сочетается с другими формами, чтобы объяснить причины или добавить последние новости и управлять будущими ожиданиями. Существует ограничение точности использования EVM, вытекающее из классического противоречия между точностью и прецизионностью, поскольку математика может обманчиво рассчитывать намного выше прецизионности измерений данных и приближения, которое представляет собой оценка плана. Ограничение оценки обычно понимается (например, правило девяносто–девяносто в разработке программного обеспечения), но не отображается в каком-либо пределе погрешности. Ограничения измерения в значительной степени являются формой ошибки оцифровки, поскольку измерения EVM в конечном итоге не могут быть тоньше, чем по позиции, которая может быть размером конечного элемента структуры декомпозиции работ, по шкале отчетного периода, обычно итоговый отчет за месяц, и по средству измерения поставки. (Мера поставки может быть фактической поставкой, может включать оценки частичной работы, выполненной в конце месяца, с учетом ограничений оценки, и обычно не включает проверку качества или компенсацию рисков.) Традиционно EVM имеет дело с бюджетом и стоимостью. Он не имеет отношения к инвестиционной ценности или выгоде, ради которой был профинансирован и реализован проект. Однако из-за использования слова "ценность" в названии этот факт часто неправильно понимается. Тем не менее, показатели заработанной ценности могут быть использованы для расчета входных данных о стоимости и сроках для индекса производительности проекта Devaux (DIPP), который объединяет показатели производительности по срокам и стоимости с запланированной инвестиционной ценностью масштаба проекта в рамках треугольника управления проектами. Darling & Whitty (2019) провели этнографическое исследование, чтобы выяснить, как внедряется EVM, применив драматургию Гоффмана (социология), и обнаружили, что происходит показная игра посредством впечатляющих действий, представляющих статистические данные как факт, даже если эти данные могут быть бесполезными. Результаты показывают, что показные отчеты о ходе выполнения могут возникать в среде, где незнание проектных работ со стороны высшего руководства создает неразрешимые проблемы для проектного персонала. Более того, показное поведение достигает своей цели, поскольку высшее руководство уязвимо для ложных впечатлений. Эта ситуация поднимает этические вопросы для вовлеченных сторон и создает дополнительные затраты на учет реальной ситуации в проектных работах. Кроме того, исследование Darling & Whitty имеет значение, поскольку оно предоставляет социологическое понимание того, как была внедрена научная методика управления.