Введение

Метод оценки и анализа сетевых графиков (PERT) — это статистический инструмент, используемый в управлении проектами, предназначенный для анализа и представления задач, необходимых для завершения проекта. PERT был первоначально разработан Чарльзом Э. Кларком для ВМС США в 1958 году и обычно используется совместно с методом критического пути (CPM), который также был представлен в 1958 году.

Обзор

PERT – это метод анализа задач, связанных с завершением проекта, особенно времени, необходимого для выполнения каждой задачи, и определения минимального времени, необходимого для завершения всего проекта. Он учитывает неопределенность, позволяя планировать проект, не зная точно деталей и продолжительности всех видов работ. PERT ориентирован скорее на события, чем на начало и окончание работ, и чаще используется для проектов, где время является основным ограничением, а не стоимость. Он применяется к очень крупным, уникальным, сложным и нестандартным инфраструктурным проектам, а также к проектам исследований и разработок (НИОКР). PERT предоставляет инструмент управления, основанный "на сетевых диаграммах, состоящих из стрелок и узлов, представляющих действия и события: стрелки обозначают действия или работы, необходимые для достижения событий или узлов, которые указывают на каждый завершенный этап проекта". Он нашел применение в различных отраслях промышленности. Ранним примером является Зимняя Олимпиада 1968 года в Гренобле, где PERT использовался с 1965 года до открытия Игр 1968 года. Эта модель проекта была первой в своем роде, возрождением научного управления Фредерика Тейлора, впоследствии усовершенствованного Генри Фордом (фордизм). CPM, разработанный компанией DuPont, был изобретен примерно в то же время, что и PERT. Изначально PERT расшифровывалось как Program Evaluation Research Task, но к 1959 году аббревиатура была изменена. Фазы 1 и 2 были написаны преимущественно Чарльзом Ф. Кларком. Спустя десять лет после внедрения PERT американская библиотекарь Марибет Бреннан составила подборку библиографии, включающую около 150 публикаций по PERT и CPM, изданных в период с 1958 по 1968 год. Для декомпозиции рабочих пакетов в PERT был разработан другой инструмент – структура декомпозиции работ (СДР). СДР обеспечивает "основу для построения полной сети, и была официально введена в качестве первого элемента анализа при выполнении базового PERT/CPM".

Реализация

Первый шаг в планировании проекта — определить задачи, необходимые для его выполнения, и последовательность, в которой они должны быть завершены. Для некоторых задач последовательность может быть легко установлена (например, при строительстве дома участок необходимо выровнять перед заливкой фундамента), в то время как для других это может быть затруднительно (есть два участка, которые нужно выровнять, но бульдозеров хватает только на один). Кроме того, оценки времени обычно отражают нормальную, не ускоренную продолжительность. Зачастую время, необходимое для выполнения задачи, можно сократить за дополнительную плату или за счет снижения качества.

Пример

В следующем примере есть семь задач, обозначенных от A до G. Некоторые задачи могут выполняться параллельно (A и B), в то время как другие не могут быть начаты до завершения предшествующей задачи (C не может начаться, пока не будет завершена A). Кроме того, для каждой задачи даны три оценки времени: оптимистичная оценка (o), наиболее вероятная или нормальная оценка (m) и пессимистичная оценка (p). Ожидаемое время (te) вычисляется по формуле (o + 4m + p) ÷ 6. Задача Предшественник Оценки времени Ожидаемое время Оптимист. (o) Норма (m) Пессим. (p) A — 2 4 6 4.00 B — 3 5 9 5.33 C A 4 5 7 5.17 D A 4 6 10 6.33 E B, C 4 5 7 5.17 F D 3 4 8 4.50 G E 3 5 8 5.17

После завершения этого шага можно построить диаграмму Ганта или сетевую диаграмму.

Избегание петлей

В зависимости от возможностей фазы ввода данных алгоритма критического пути, может возникнуть цикл, например, A > B > C > A. Это может привести к бесконечному повторению простых алгоритмов. Хотя можно "помечать" посещенные узлы и затем удалять эти "пометки" после завершения процесса, гораздо более простой способ – вычислить общую сумму длительностей всех операций. Если найдено конечное время (EF), превышающее эту сумму, вычисление следует прекратить. Рекомендуется сохранять идентификаторы последних нескольких десятков посещенных узлов, чтобы помочь выявить проблемное звено.

Преимущества

Диаграмма PERT явно определяет и визуализирует зависимости (отношения предшествования) между элементами структуры декомпозиции работ (обычно WBS). PERT облегчает определение критического пути и делает его наглядным. PERT позволяет определить ранний старт, поздний старт и резерв времени для каждой задачи. PERT обеспечивает потенциальное сокращение продолжительности проекта благодаря лучшему пониманию зависимостей, что приводит к возможности более эффективного перекрытия задач и работ. Большой объем проектных данных может быть организован и представлен в виде диаграммы для использования в процессе принятия решений. PERT может предоставить вероятность завершения проекта к определенному сроку.

Недостатки

Там могут быть потенциально сотни или даже тысячи видов деятельности и отдельных зависимостей. PERT сложно адаптировать для небольших проектов. Сетевые диаграммы обычно получаются большими и неудобными в использовании, требуя для печати несколько страниц и специальный формат бумаги. Отсутствие шкалы времени на большинстве диаграмм PERT/CPM затрудняет отображение текущего статуса, хотя использование цветов может помочь, например, выделение завершенных узлов определенным цветом.

Неопределенность в планировании проектов

Во время реализации проекта реальный проект никогда не выполняется строго в соответствии с планом из-за неопределенности. Это может быть вызвано неоднозначностью, возникающей в результате субъективных оценок, подверженных человеческим ошибкам, или изменчивостью, обусловленной неожиданными событиями или рисками. Основная причина, по которой PERT может давать неточную информацию о сроках завершения проекта, заключается в этой неопределенности графика. Эта неточность может быть настолько велика, что сделает такие оценки бесполезными. Один из способов повышения устойчивости решения – включение резерва времени в базовый график для компенсации отклонений. Это называется проактивным планированием, однако учет всех возможных отклонений замедлит процесс и не будет учтен в базовом графике. Второй подход, называемый реактивным планированием, определяет процедуру реагирования на отклонения, которые не могут быть компенсированы базовым графиком.