Кіріспе
Департаменттеу (немесе департаменттеу) – қызметтерді бөлімдерге топтастыру процесі. Еңбектің бөлінуі мамандарды қалыптастырады, олардың үйлестірілуі қажет. Осы үйлестіруді мамандарды бір бөлімге топтастыру арқылы жеңілдетуге болады.
Департаменттеудің танымал түрлері
Функционалдық бөлімдеу Іс-әрекеттерді атқарылатын функциялар бойынша топтастыру. Іс-әрекеттерді функцияға (атқарылатын жұмысқа) сәйкес топтастыруға болады, мысалы, адам ресурстарын басқару, ақпараттық технологиялар, бухгалтерлік есеп, өндіріс, логистика және инженерия сияқты бөлімдерге ортақ дағдылары мен білімі бар қызметкерлерді орналастыру арқылы масштабтық үнемдеуге қол жеткізуге болады. Функционалдық бөлімдеуді барлық типтегі ұйымдарда қолдануға болады. Кәсіпорынның функциясына сәйкес іс-әрекеттерді топтастыру. Өнімдік бөлімдеу Өнім желісі бойынша іс-әрекеттерді топтастыру. Ол сондай-ақ нақты өнім немесе қызмет бойынша топтастырылуы мүмкін, осылайша өнімге немесе қызметке қатысты барлық іс-әрекеттерді бір менеджердің басқаруына жүктеуге болады. LA Gear – өнімдік бөлімдеуді қолданатын компанияның мысалы. Оның құрылымы әртүрлі өнім желілеріне негізделген, олар әйелдерге арналған аяқ киім және т.б. қамтиды. Тұтынушылық бөлімдеу Ортақ тұтынушылар немесе тұтынушылар түрлері бойынша іс-әрекеттерді топтастыру. Жұмыстар ұйым қызмет көрсететін тұтынушылар түріне сәйкес топтастырылуы мүмкін. Бұл жағдайда әр бөлімнің тұтынушылары ортақ проблемалар мен қажеттіліктерге ие болады, оларды мамандар тиімді шеше алады. Офистік жабдықтар фирмасындағы сату іс-әрекеттерін бөлшек саудаға, көтерме саудаға және мемлекеттік тапсырыстарға қызмет көрсететін үш бөлімге бөлуге болады. Географиялық бөлімдеу Аумақ бойынша іс-әрекеттерді топтастыру. Егер ұйымның тұтынушылары географиялық тұрғыдан шашыраңқы орналасқан болса, ол географиялық принцип бойынша жұмыстарды топтастыра алады. Мысалы, Coca-Cola ұйымдық құрылымы компанияның екі кең географиялық аймақта жұмыс істеуін көрсетеді – Солтүстік Америка аймағы және халықаралық аймақ, оған Тынық мұхиты аймағы, Еуропалық қауымдастық, Солтүстік-Шығыс Еуропа, Африка және Латын Америкасы кіреді. Процестік бөлімдеу Өнім немесе қызмет немесе тұтынушы ағыны бойынша іс-әрекеттерді топтастыру. Әрбір процесс әртүрлі дағдыларды қажет ететіндіктен, процестік бөлімдеу біртекті іс-әрекеттерді біріктіруге мүмкіндік береді. Мысалы, жүргізуші куәлігін алу үшін үміткерлер куәландыру, лицензия беру және қаржы бөлімдерінен өтуі керек. Дивизионалдық бөлімдеу Фирма тәуелсіз бизнес желілерін дамытқанда, олар жеке компаниялар ретінде жұмыс істейді және корпорацияның табыстылығына үлес қосады, ондағы құрылым дивизионалдық бөлімдеу деп аталады немесе (M ФОРМАСЫ). Мысалы, The Limited, Inc. мынадай дивизиондарға ие: The Limited, Express, Lerner New York, Lane Bryant және Mast Industries. Міндеттердің күрделілігі мен ұйымдардың жұмыс істейтін бәсекелестік ортасының салдарынан, олар көбінесе жоғарыда аталған әдістердің комбинациясын қолданады.
Кейбір философиялық ойлар
Марш пен Саймон (1958) департаментке бөлудің алғашқы әдісін Аристотельге (Саясат, IV кітап, 15-тарау) қайтару кезінде атап өткендей, жұмыс, билік және жауапкершілікті ұйымда бөлу мәселесі жаңа емес. Қазіргі заманда Гулик пен Урвик (1937) бірінші болып мақсат бойынша және процесс бойынша бөлімшелендіру деп аталатын әр түрлі бөлімшелендіру стратегияларының теориясын енгізді. Біріншіден, [негізгі процесс бойынша ұйымдастыру] әр жұмыс түрінің үлкен көлемін (технологиялық тұрғыдан алғанда) бір кеңсеге біріктіру арқылы жұмыс пен мамандандыруды тиімді бөлуге мүмкіндік береді. Екіншіден, бұл еңбекті үнемдейтін машиналарды және жаппай өндірісті барынша пайдаланудың үнемдеуін мүмкін етеді. Мақсат негізінде құрылған ұйымның ең соңғы техникалық құралдар мен мамандарды пайдаланбай қалуы қаупі бар, өйткені тиімді бөлініске мүмкіндік беретін берілген техникалық жұмыс жеткіліксіз болуы мүмкін. Жеке хатшылар немесе [процестік бөлімдерге] құжаттарды тапсыру сияқты мамандандырылған қызметтерді орналастырудың қандай да бір артықшылығы бар ма? Кішігірім ұйымдарда – иә, үлкен ұйымдарда – жоқ. Кішігірім ұйымда, кейбір күндері хатшы үшін толық жұмыс жоқ болса, әр адам үшін жеке хатшы болудан гөрі орталық хатшылық қоры болуы жақсы. Үлкен ұйымда керісінше болады. (Гулик және Урвик, 1937)
Studying the above characterizations of the two forms of departmentalization we note that purpose decentralization is concerned with building work around specific products, customers, or geographic locations, while process departmentalization encompasses the efficiency of ”production”. March and Simon (1958) described the basic difference between the two ways of departmentalization as following:
”Process departmentalization generally takes greater advantage of the potentialities for economy of specialization than does purpose departmentalization: purpose departmentalization leads to greater self containment and lower coordination costs than process departmentalization.”
Author's note: Please keep in mind that the content of the term "process" as it is used today in concepts such as Business Process Management or business process reengineering differs significantly from its use by Gulick and Urwick. While G. and U. refer to functional decomposition when using the term "departmentalization by process", process orientation in today's meaning is more comparable to what G. and U. refer to as "purpose departmentalization". When taking a closer look at the three ways of departmentalization by purpose–product, customer, and location–we note that there are some specific advantages related to it. First, self containment tends to improve the ability for internal coordination within the unit. At the same time, the need for developing and maintaining extensive external coordination mechanisms is reduced. Second, a clearer focus on the purpose itself–serving a specific customer or market–is enabled. On the other hand, the sense of independence may result in a drift off from the achievement of the overall objectives of the organization. Therefore, several authors have emphasized the need for establishing control systems that serve the purpose of allowing decentralized decisions, while still aligning all sub units to the overall goals of the organization (Drucker 1954, Koontz & O’Donnell, 1964). Departmentalization by process, on the other hand, seeks to benefit from the advantages that are found in high specialization, and tends to be very efficient in some instances. A high degree of specialization leads to the development of proficiency and professional competence, as well as it enables, and implies, the development of centralized control functions. On the other hand, the problem of aligning individual and organizational goals remains. In addition, in this case, we would also need to consider departmental goals. Also, the high level of specialization is a barrier for the flexible reallocation of resources within the organization, i. e. people can not perform other tasks than those they are working with in their functional occupation. The most common way of process departmentalization is the division of the firm into business functions, such as purchasing, manufacturing, sales, accounting, etc. Looking at the circumstances encompassing the use of either of the departmentalization strategies, we find that departmentalization by process generally is advantageous in cases of stable environments, while departmentalization by purpose, featuring self containment and certain amounts of independence, appears to be the appropriate strategy for handling changing or unpredictable circumstances. Alfred Chandler (in: March and Simon, 1958) identified a correlation between the application of purpose departmentalization and the use of a diversification strategy:
”The dominant centralized structure had one basic weakness. A very few men were still entrusted with a great number of complex decisions. As long as an enterprise belonged in an industry whose market, sources of raw materials, and production processes remained relatively unchanged, few entrepreneurial decisions have to be reached. In that situation, such a weakness was not critical, but where technology, market, and sources of supplies were changed rapidly, the defect of such a structure became more obvious.”
Департаменттеудің екі түрінің жоғарыда сипатталған сипаттамаларын зерттегенде, мақсатты орталықсыздандыру белгілі бір өнімдер, клиенттер немесе географиялық орындар бойынша жұмыс жасаумен байланысты екенін, ал процесс бойынша департаменттеу «өндірістің» тиімділігін қамтитынын байқаймыз. Марш пен Саймон (1958) департаменттеудің екі жолы арасындағы негізгі айырмашылықты былайша сипаттады: Процесс бойынша бөлімшелеу, әдетте, мамандандырудың экономикасы үшін әлеуетті мақсатты бөлімшелеуге қарағанда көбірек пайдаланады: мақсатты бөлімшелеу процесс бойынша бөлімшелеуге қарағанда өзін-өзі ұстауға және төменгі үйлестіру шығындарына әкеледі.
Studying the above characterizations of the two forms of departmentalization we note that purpose decentralization is concerned with building work around specific products, customers, or geographic locations, while process departmentalization encompasses the efficiency of ”production”. March and Simon (1958) described the basic difference between the two ways of departmentalization as following:
”Process departmentalization generally takes greater advantage of the potentialities for economy of specialization than does purpose departmentalization: purpose departmentalization leads to greater self containment and lower coordination costs than process departmentalization.”
Author's note: Please keep in mind that the content of the term "process" as it is used today in concepts such as Business Process Management or business process reengineering differs significantly from its use by Gulick and Urwick. While G. and U. refer to functional decomposition when using the term "departmentalization by process", process orientation in today's meaning is more comparable to what G. and U. refer to as "purpose departmentalization". When taking a closer look at the three ways of departmentalization by purpose–product, customer, and location–we note that there are some specific advantages related to it. First, self containment tends to improve the ability for internal coordination within the unit. At the same time, the need for developing and maintaining extensive external coordination mechanisms is reduced. Second, a clearer focus on the purpose itself–serving a specific customer or market–is enabled. On the other hand, the sense of independence may result in a drift off from the achievement of the overall objectives of the organization. Therefore, several authors have emphasized the need for establishing control systems that serve the purpose of allowing decentralized decisions, while still aligning all sub units to the overall goals of the organization (Drucker 1954, Koontz & O’Donnell, 1964). Departmentalization by process, on the other hand, seeks to benefit from the advantages that are found in high specialization, and tends to be very efficient in some instances. A high degree of specialization leads to the development of proficiency and professional competence, as well as it enables, and implies, the development of centralized control functions. On the other hand, the problem of aligning individual and organizational goals remains. In addition, in this case, we would also need to consider departmental goals. Also, the high level of specialization is a barrier for the flexible reallocation of resources within the organization, i. e. people can not perform other tasks than those they are working with in their functional occupation. The most common way of process departmentalization is the division of the firm into business functions, such as purchasing, manufacturing, sales, accounting, etc. Looking at the circumstances encompassing the use of either of the departmentalization strategies, we find that departmentalization by process generally is advantageous in cases of stable environments, while departmentalization by purpose, featuring self containment and certain amounts of independence, appears to be the appropriate strategy for handling changing or unpredictable circumstances. Alfred Chandler (in: March and Simon, 1958) identified a correlation between the application of purpose departmentalization and the use of a diversification strategy:
”The dominant centralized structure had one basic weakness. A very few men were still entrusted with a great number of complex decisions. As long as an enterprise belonged in an industry whose market, sources of raw materials, and production processes remained relatively unchanged, few entrepreneurial decisions have to be reached. In that situation, such a weakness was not critical, but where technology, market, and sources of supplies were changed rapidly, the defect of such a structure became more obvious.”
Автордың ескертуі: «Процесс» термині мазмұны бүгінгі таңда Бизнес-процестерді басқару немесе бизнес-процестерді қайта құру сияқты ұғымдарда қолданылған, Гулик пен Уриктің қолданылуынан айтарлықтай ерекшеленетінін есте сақтаңыз. Г. мен У. «процесс бойынша бөліну» термині қолданылғанда функционалдық ыдырауды білдірсе, бүгінгі мағынадағы процесс бағыты Г. мен У. «мақсатты бөліну» деп атағанмен салыстыруға болады. Өнімді мақсат бойынша, тұтынушы бойынша және орналасқан жері бойынша бөлуге арналған үш жолды қарастырған кезде, біз оған байланысты кейбір ерекше артықшылықтар бар екенін байқаймыз. Біріншіден, өзін-өзі ұстау бірліктегі ішкі үйлестіру қабілетін арттырады. Сонымен қатар, ауқымды сыртқы үйлестіру механизмдерін әзірлеу және ұстап тұру қажеттілігі азаяды. Екіншіден, нақты бір тұтынушыға немесе нарыққа қызмет көрсету мақсаты нақтырақ қарастырылады. Екінші жағынан, тәуелсіздік сезімі ұйымның жалпы мақсаттарына жетуден ауытқытуы мүмкін. Сондықтан бірнеше авторлар орталықтандырылған шешімдерге мүмкіндік беретін бақылау жүйелерін құру қажеттігін атап өтті, сонымен бірге барлық бөлімшелерді ұйымның жалпы мақсаттарына сәйкестендірді (Drucker 1954, Koontz & O’Donnell, 1964). Процесспен департаменттеу, екінші жағынан, жоғары мамандандыруда кездесетін артықшылықтардан пайда табуға тырысады және кейбір жағдайларда өте тиімді болады. Жоғары деңгейдегі мамандандыру біліктілік пен кәсіби құзыреттілікті дамытуға әкеледі, сондай-ақ орталықтандырылған бақылау функцияларының дамуына мүмкіндік береді және оны білдіреді. Екінші жағынан, жеке және ұйымдық мақсаттарды сәйкестендіру мәселесі әлі де бар. Сонымен қатар, осы жағдайда біз бөлімдік мақсаттарды да қарастыруымыз керек. Сонымен қатар, мамандандырудың жоғары деңгейі ұйым ішіндегі ресурстарды икемді қайта бөлу үшін кедергі болып табылады, яғни адамдар өздерінің функционалдық кәсібімен айналысатыннан басқа міндеттерді орындай алмайды. Процестерді бөлімшелендірудің ең кең таралған тәсілі – фирманы сатып алу, өндіру, сату, бухгалтерлік есеп және т.б. сияқты бизнес-функцияларына бөлу. Бөлімшелендірудің әр стратегиясын қолдану жағдайын қарастыра отырып, біз процесспен бөлімшелеу тұрақты орта жағдайында әдетте тиімді екенін, ал мақсатпен бөлімшелеу, өзін-өзі ұстау және белгілі бір тәуелсіздікпен ерекшеленуі, өзгермелі немесе болжауға болмайтын жағдайларды басқару үшін қолайлы стратегия болып көрінеді. Альфред Чендлер (Марш пен Саймон, 1958) мынадай корреляцияны анықтады:
Studying the above characterizations of the two forms of departmentalization we note that purpose decentralization is concerned with building work around specific products, customers, or geographic locations, while process departmentalization encompasses the efficiency of ”production”. March and Simon (1958) described the basic difference between the two ways of departmentalization as following:
”Process departmentalization generally takes greater advantage of the potentialities for economy of specialization than does purpose departmentalization: purpose departmentalization leads to greater self containment and lower coordination costs than process departmentalization.”
Author's note: Please keep in mind that the content of the term "process" as it is used today in concepts such as Business Process Management or business process reengineering differs significantly from its use by Gulick and Urwick. While G. and U. refer to functional decomposition when using the term "departmentalization by process", process orientation in today's meaning is more comparable to what G. and U. refer to as "purpose departmentalization". When taking a closer look at the three ways of departmentalization by purpose–product, customer, and location–we note that there are some specific advantages related to it. First, self containment tends to improve the ability for internal coordination within the unit. At the same time, the need for developing and maintaining extensive external coordination mechanisms is reduced. Second, a clearer focus on the purpose itself–serving a specific customer or market–is enabled. On the other hand, the sense of independence may result in a drift off from the achievement of the overall objectives of the organization. Therefore, several authors have emphasized the need for establishing control systems that serve the purpose of allowing decentralized decisions, while still aligning all sub units to the overall goals of the organization (Drucker 1954, Koontz & O’Donnell, 1964). Departmentalization by process, on the other hand, seeks to benefit from the advantages that are found in high specialization, and tends to be very efficient in some instances. A high degree of specialization leads to the development of proficiency and professional competence, as well as it enables, and implies, the development of centralized control functions. On the other hand, the problem of aligning individual and organizational goals remains. In addition, in this case, we would also need to consider departmental goals. Also, the high level of specialization is a barrier for the flexible reallocation of resources within the organization, i. e. people can not perform other tasks than those they are working with in their functional occupation. The most common way of process departmentalization is the division of the firm into business functions, such as purchasing, manufacturing, sales, accounting, etc. Looking at the circumstances encompassing the use of either of the departmentalization strategies, we find that departmentalization by process generally is advantageous in cases of stable environments, while departmentalization by purpose, featuring self containment and certain amounts of independence, appears to be the appropriate strategy for handling changing or unpredictable circumstances. Alfred Chandler (in: March and Simon, 1958) identified a correlation between the application of purpose departmentalization and the use of a diversification strategy:
”The dominant centralized structure had one basic weakness. A very few men were still entrusted with a great number of complex decisions. As long as an enterprise belonged in an industry whose market, sources of raw materials, and production processes remained relatively unchanged, few entrepreneurial decisions have to be reached. In that situation, such a weakness was not critical, but where technology, market, and sources of supplies were changed rapidly, the defect of such a structure became more obvious.”
Департаментке бөлінудің соңғы үрдістері
Клиенттерді бөлуге ерекше мән беріліп келеді. Қатаң бөлімшелену, дәстүрлі бөлімшелік шекараларды ("силостарды") кесіп өтетін командаларды қолдану арқылы толықтырылуда.