Көшбасшылықты алмастыру жоспарлау және дамуы

Кіріспе

Басшыларды алмастыруды жоспарлау – басшылық лауазымдарды ауыстыру немесе табыстау процесі мен стратегиясы. Бұл бос орын туғанда басшылыққа өте алатын жаңа, потенциалды лидерлерді анықтап, дамыту үшін қолданылады. Диктатуралар, монархиялар, саясат және халықаралық қатынастардағы басшылықты алмастыру жоспарлау, үзіліссіздікті қамтамасыз ету және билік күресін болдырмау үшін пайдаланылады. Монархияларда мұрагерлік тәртібі мұрагерлік кезегімен белгіленеді.

Кәсіпкерлік жалғастыруды жоспарлау

Тиімді ізбасарлық немесе талантты басқару, басшылықтың барлық деңгейлеріндегі дамып келе жатқан топтарды құрумен айналысады. Ал, қызмет орнын алмастыру жоспарлау, нақты басшылық лауазымдарға резервтік үміткерлерді анықтауға ғана бағытталған. Негізгі қызметкерлерді сақтап қалу және олардың кетуі бизнеске қандай әсер ететінін ескеру қажет. Бизнес ізбасарлық жоспарлауды ұйымдар өздері жүзеге асырады немесе мамандандырылған басқару кеңесшілерінің көмегімен іске асырады. Ізбасарлық басқару процесінің негізінде корпорациядағы ең талантты қызметкерлерді кәсіпорынның жалпы мүддесі үшін басқару қағидасы жатыр. Merck және басқа компаниялар, осы тәжірибелердің тиімді болуы үшін «талантты ойлау» көшбасшылық мәдениетінің бір бөлігі болуы керек деп санайды. Ұйымдар, компаниядағы әрбір маңызды лауазымды толтыру үшін қызметкерлерді жұмысқа алу және дамыту үшін ізбасарлық жоспарлауды қолданады. Ізбасарлық жоспарлау арқылы, ұйым жоғары білікті қызметкерлерді тартады, олардың білімі мен дағдыларын жетілдіреді және оларды үдемелі даму мен жоғарылауға дайындайды. Ізбасарлық жоспарлауды белсенді түрде жүзеге асыру, қызметкерлердің әрбір қажетті лауазымды атқару үшін үнемі дамып отыруын қамтамасыз етеді. Ұйым кеңейгенде, маңызды қызметкерлерді жоғалтқанда, мансаптық мүмкіндіктер ұсынылғанда немесе сату көлемдері артқанда, ізбасарлық жоспарлау жаңа лауазымдарды толтыруға дайын қызметкерлердің болуын қамтамасыз етуге бағытталған. Ізбасарлық жоспарлау – басшылықтың маңызды процестерінің бірі. 2006 жылы Канаданың тәуелсіз бизнес федерациясы жүргізген сауалнамаға сәйкес, тәуелсіз бизнес иелерінің үштен бірінен астамы алдағы 5 жыл ішінде өз бизнесін тоқтатуды жоспарлап отыр, ал алдағы 10 жыл ішінде иелерінің үштен екісі өз бизнесін тоқтатуды жоспарлап отыр. Сондай-ақ, сауалнама шағын және орта кәсіпорындардың (ШОК) бизнес ізбасарлығына жеткілікті дайын еместігін көрсетті: иелерінің тек 10%-ы ғана ресми, жазбаша ізбасарлық жоспарына ие, 38%-ы бейресми, жазбаша емес жоспарға ие, ал қалған 52%-ы мүлдем ізбасарлық жоспарына ие емес. CIBC жүргізген 2004 жылғы сауалнама ізбасарлық жоспарлау мәселесінің маңыздылығы артып келе жатыр екенін көрсетеді. CIBC 2010 жылға қарай 1,2 триллион долларлық бизнес активтер иесі ауысатынын болжайды. Зерттеулер көптеген ізбасарлық жоспарлау бастамаларының күтілген нәтижелерге жете алмайтынын көрсетіп тұр. «Қор резерві», көптеген компанияларда, тіпті көпшілігінде де, шешілмейтін мәселе болып қала береді. Зерттеулер көрсеткендей, ізбасарлық жоспарлаудан ең көп пайда көретін компаниялардың бас директорының үлкен үлесі және басшылық команданың жоғары деңгейдегі қатысуы бар. Ізбасарлық жоспарлау және атқарушы таланттарды дамыту саласында танымал компаниялар: General Electric, Honeywell, IBM, Marriott, Microsoft, Pepsi және Procter & Gamble. Зерттеулер тиімді ізбасарлық жоспарлауды құру үшін нақты мақсаттардың маңызды екенін көрсетеді. Когнитивтік процесс профилі (КПП) психометриясы – Жакестің анықтамасына сәйкес, үміткерлердің күрделілікті басқару қабілетін өлшеу үшін ізбасарлық жоспарлауда қолданылатын құралдың мысалы. Компаниялар тиімді және практикалық әдістерді табу үшін күреседі. Жоғарылау туралы шешімдерді қабылдауда интуиция мен сезімге сүйенетін басшылардың көбінесе тиімді емес екені анық. Зерттеулер көрсеткендей, бағалаудың ең дұрыс әдістері бірнеше әдістерді және әсіресе бірнеше бағалаушыларды қамтитын әдістер болып табылады. Жоғары басшылардан тұратын «калибрлеу жиналыстары» дұрыс құралдар мен жеңілдету арқылы әлеуетті жоғары басшыларды бағалауда өте тиімді болуы мүмкін. Ұйымдар өздерінің жұмыс орталарында күрделеніп, белгісіздікке тап болғанда, кейбіреулер құзыреттілікке негізделген тәсілдерден бас тартуды ұсынады. Болашақты болжау қиын болғандықтан, басшылар өзгермелілікте мүмкіндіктерді көруі, күрделіліктегі үлгілерді анықтауы, проблемаларға шығармашылық шешімдер табуы, ұйым мен қоғамның ұзақ мерзімді стратегиялық мақсаттарын есте ұстауы және шешім қабылдаудың оңтайлы уақытына дейін белгісіздікті сақтауы керек. Бұл саланың мамандары, соның ішінде ғалымдар, кеңесшілер және корпоративтік тәжірибелілер, бұл тақырып бойынша көптеген пікірлер білдіреді. Бұл салада ең жақсы тәжірибе – тұрақсыз ұғым. Оқырманға пайдалы болатын көптеген ойлар бар, мысалы, «Талантты басқару туралы 10 мифті жоққа шығару», Talent Management Magazine, Дорис Симс, 2009 жылғы желтоқсан. Зерттеулерге негізделген жазбаларды табу қиын. Корпоративтік басшылық кеңесі, Ең жақсы тәжірибе институты (BPI) және Креативтік басшылық орталығы, сондай-ақ Адам ресурстарын жоспарлау қоғамы тиімді зерттеулерге негізделген материалдардың көзі болып табылады. Ұйымдар жылдар бойы ізбасарлық жоспарлауға қатысты өз тәсілдерін өзгертті. Бұрынғысы, компанияның ізбасарлары болу үшін атқарушыларды қолмен таңдаудың құпия процесі болса, қазір бұл жоғары потенциалды басшыларды анықтайтын және оларды жоғары лауазымдарға дайындау үшін дамыту бағдарламаларын қамтитын, ашық және түсінікті практикаға айналуда. Корпорациялар ізбасарлық жоспарлауды «талантты басқару» деп аталатын кешенді стратегияның бір бөлігі деп санайды. PEMCO компаниясының мәлімдемесіне сәйкес, «талантты басқару – бұл қызметкердің өмірлік циклі бойындағы іс-әрекеттер мен процестер: жұмысқа алу және жұмысқа орналастыру, бағдарламалау, оқу, кәсіби даму, өнімділікті басқару, жұмыс күшін жоспарлау, басшылықты дамыту, мансапты дамыту, салалық жұмысқа тарту, ізбасарлық жоспарлау және қызметкердің жұмыстан кету процесі». Тиімді ізбасарлық жоспарлау стратегиясы, берік мансаптық даму бағдарламаларымен бірге, қызметкерлер үшін жарқын болашақты құруға көмектеседі.

Effective succession or talent pool management concerns itself with building a series of feeder groups up and down the entire leadership pipeline or progression. In contrast, replacement planning is focused narrowly on identifying specific back up candidates for given senior management positions. Thought should be given to the retention of key employees, and the consequences that the departure of key employees may have on the business. The practice of business succession planning is conducted either by organisations themselves, or with the support of specialist Management consulting firms. Fundamental to the succession management process is an underlying philosophy that argues that top talent in the corporation must be managed for the greater good of the enterprise. Merck and other companies argue that a "talent mindset" must be part of the leadership culture for these practices to be effective. Organizations use succession planning as a process to ensure that employees are recruited and developed to fill each key role within the company. Through one's succession planning process, one recruits superior employees, develops their knowledge, skills, and abilities, and prepares them for advancement or promotion into ever more challenging roles. Actively pursuing succession planning ensures that employees are constantly developed to fill each needed role. As one's organization expands, loses key employees, provides promotional opportunities, or increases sales, one's succession planning aims to ensure that one has employees on hand ready and waiting to fill new roles. Succession planning is one of important processes in leadership pipeline. According to a 2006 Canadian Federation of Independent Business survey, slightly more than one third of owners of independent businesses plan to exit their business within the next 5 years and within the next 10 years two thirds of owners plan to exit their business. The survey also found that Small and medium sized enterprises (SMEs) are not adequately prepared for their business succession: only 10% of owners have a formal, written succession plan; 38% have an informal, unwritten plan; and the remaining 52% do not have any succession plan at all. A 2004 CIBC survey suggests that succession planning is increasingly becoming a critical issue. The CIBC estimated that by 2010, $1.2 trillion in business assets would be poised to change hands. Research indicates many succession planning initiatives fall short of their intent. "Bench strength", as it is commonly called, remains a stubborn problem in many if not most companies. Studies indicate that companies that report the greatest gains from succession planning feature high ownership by the CEO and high degrees of engagement among the larger leadership team. Companies well known for their succession planning and executive talent development practices include: General Electric, Honeywell, IBM, Marriott, Microsoft, Pepsi and Procter & Gamble. Research indicates that clear objectives are critical to establishing effective succession planning. The Cognitive Process Profile (CPP) psychometric is an example of a tool used in succession planning to measure candidates' ability to manage complexity according to Jaques' definition. Companies struggle to find practices that are effective and practical. It is clear that leaders who rely on instinct and gut to make promotion decisions are often not effective. Research indicates that the most valid practices for assessment are those that involve multiple methods and especially multiple raters. "Calibration meetings" composed of senior leaders can be quite effective in judging a slate of potential senior leaders with the right tools and facilitation. With organisations facing increasing complexity and uncertainty in their operating environments some suggest a move away from competence based approaches. In a future that is increasingly hard to predict leaders will need to see opportunity in volatility, spot patterns in complexity, find creative solutions to problems, keep in mind long term strategic goals for the organisation and wider society, and hold onto uncertainty until the optimum time to make a decision. Professionals in the field, including academics, consultants and corporate practitioners, have many strongly held views on the topic. Best practice is a slippery concept in this field. There are many thought pieces on the subject that readers may find valuable, such as "Debunking 10 Top Talent Management Myths", Talent Management Magazine, Doris Sims, December 2009. Research based writing is more difficult to find. The Corporate Leadership Council, The Best Practice Institute (BPI) and the Center for Creative Leadership, as well as the Human Resources Planning Society, are sources of some effective research based materials. Over the years, organizations have changed their approach to succession planning. What used to be a rigid, confidential process of hand picking executives to be company successors is now becoming a more fluid, transparent practice that identifies high potential leaders and incorporates development programs preparing them for top positions. corporations consider succession planning a part of a holistic strategy called "talent management". According to the company PEMCO, "talent management is defined as the activities and processes throughout the employee life cycle: recruiting and hiring, Onboarding, training, professional development, performance management, workforce planning, leadership development, career development, cross functional work assignments, succession planning, and the employee exit process". An effective succession planning strategy, coupled with solid career development programs, will help paint a more promising future for employees.

Мұрагерлік басқару

Мұрагерлік жоспарлау туралы көптеген әдебиеттер бар. Бұл тақырыпты толық қамтыған алғашқы кітап Уолтер Малердің "Executive Continuity" кітабы болды. Малер 1970-ші жылдары корпоративтік практиканың алтын стандартына айналған General Electric компаниясының мұрагерлік процесін қалыптастыруға көмектесті. Питер Друкердің күшті ықпалында болған Малер мұрагерлік туралы тағы үш кітап жазды, олардың барлығы қазір жарылмайды. Оның әріптестері Стив Дроттер мен Грег Кеслер,

Көптеген ірі корпорациялар талантты басқару және мұрагерлік жоспарлау үшін процеске жауапты тұлғаны тағайындайды. Бұл жұмыстың қамтамасыз етілуі кең ауқымды – көптеген арнайы ішкі кеңесшілерден бастап, адам ресурстарын басқару жөніндегі мамандардың қызметтеріне енгізілген шектеулі кәсіби қолдауға дейін. Көбінесе бұл штат ресурстары сыртқы жұмысқа орналастыру және жұмысқа алу функцияларынан бөлек болады. 2017 жылдан бастап кейбір компаниялар ішкі және сыртқы жұмыспен қамтамасыз етуді біріктіруге тырысады. Ал басқалары желілік менеджерлердің жұмысын жеңілдету үшін мұрагерлік жоспарлауды өнімділік бағалау процесімен біріктіруге бейім.

Мұрагерлік кеңесшілер

Отбасылық компанияларда бас директордың ауысуына алдын ала дайындық қажет. Кеңесшілердің рөлі маңызды, себебі олар қазіргі ұрпақ басшылары мен ізбасарлары арасындағы басшылықтың табысқа шамасы келгенін қамтамасыз етеді. Кеңесшілер отбасылық бизнестің өз басшылық дағдыларын дамытуына көмектеседі. Егер ізбасарлардың барлық қызметкерлер тарапынан қабылдануы маңызды болса, бұл процесс салыстырмалы түрде ұзаққа созылуы мүмкін. Олардың құрметке ие болуы үшін жоғары басқарушылық лауазымдарға біртіндеп өсуі қажет. Осы процесте ізбасарлардан басшылық сияқты әртүрлі дағдыларды дамыту күтіледі. Осы жерде кеңесшілердің рөлі толыққанды маңыздылығын көрсетеді. Басқарушы лауазым бірінші буын басшысы, екінші буын басшысы және кеңесшілер арасында бөліседі. Кеңесшілер коммуникацияға көмектеседі, өйткені отбасы мүшелері арасындағы эмоционалдық факторлар компанияға жағымсыз әсер етуі мүмкін. Кеңесшілер белгіленген мерзім ішінде барлық мәселелерді басқаруға көмектеседі және мұрагерлік процесін барлығы үшін азайтуға және оңайлатуға мүмкіндік береді. Мұндай жағдайларда уақытша басшылық компания үшін ең қолайлы шешім болып табылады. Қызметкерлер болашақ бас директормен танысып, өзгерістерге бейімделе алады.

Бизнестен шығуды жоспарлау

ЖКҚ-ның (шағын және орта кәсіпорнының) жаһандық таралуымен байланысты, бизнестің мұрагерлікке өту және оның үздіксіздігін қамтамасыз ету мәселелері күннен-күнге көбейіп барады. Кәсіп иесінің денсаулығы нашарлағанда немесе қайтыс болғанда, әдетте, өркенді бизнесті жабуға тура келеді. Ал көбінесе, мұрагерлер өркенді бизнесті мұраға алады, бірақ мұралық салықтар мен басқа да салықтарды төлеуге жеткілікті қаражат болмағандықтан банкротқа ұшырайды. Тиісті жоспарлау мұрагерлік және меншік құқығының ауысуымен байланысты туындайтын көптеген проблемаларды болдырмауға көмектеседі. Бизнес шығу жоспарлау – 20 ғасырдың соңында АҚШ-та қалыптасқан және қазір әлемге таралып жатқан білім саласы. Бизнес шығу жоспарлау компания акционерлерінің болашақта бизнестен шығуға қатысты мақсаттарын анықтаудан басталады, содан кейін осы жоспарды іске асыруды қамтиды. Келесі анықтама осыны көрсетеді:

Бизнес шығу жоспарлау – бұл бизнес иесінің (ағылш. owner) бизнестен шығуға қатысты мақсаттарын нақты анықтау процесі, одан кейін осы мақсаттарға жетудің барлық жеке, бизнес, қаржылық, құқықтық және салықтық аспектілерін ескеретін жан-жақты стратегия мен жол картасын жасау. Бұл, әдетте, басшылықты алмастыру және бизнестің үздіксіздігін қамтамасыз ету аясында жүзеге асырылады. Мақсаттарға табысты барынша арттыру (немесе белгілі бір мақсатты қою), тәуекелді азайту, мәмілені жылдам жабу немесе бизнестің дамуын қамтамасыз ететін инвесторды таңдау кіруі мүмкін. Стратегияда сондай-ақ ауру немесе өлім сияқты кездейсоқ жағдайларды да ескеру қажет. Жеке, қаржылық және бизнес жағдайларының барлық аспектілерін қарастыру керек. Бұл, сонымен қатар, мүлік салығы, капиталдан түскен табыс салығы немесе басқа да салықтарды ескере отырып, тиімді трансфертті жоспарлауға қолайлы уақыт. Бизнесті сату – шығудың жалғыз жолы емес. Шығудың басқа да түрлеріне акцияларды биржада орналастыру, басқаруды сатып алу, фирманы туысқандарға беру немесе тіпті банкроттық жатады. Бизнес аясындағы қаржылық стратегиялық немесе қаржылық серіктестерді тарту да бизнестің мұрагерлігі мен өміршеңдігін қамтамасыз ету мақсатында шығудың бір түрі ретінде қарастырылуы мүмкін. Дамыған елдерде «бейбі бумерлер» деп аталатын демографиялық толқын қазір шығу мәселесін жан-жақты қарастыру қажеттігіне жетіп отыр. Осыған байланысты, бизнес шығу жоспарлаудың маңыздылығы алдағы жылдары арта түседі деп күтілуде.