Британдық кооперативтік сауда тобының тарихы

Британдық Co-op тобы – бұл кооперативтік сауда бизнесі, азық-түлік, құқықтық қызметтер, сақтандыру және әлеуметтік кәсіпкерлікпен айналысады. Тарихы 1844 жылға дейін жетеді.

42 мин оқу

100%

Дереккөз: The Co-operative Group — Wikipedia

Ағылшыншамен салыстырыңыз: абзацты басыңыз — түпнұсқа терезеде ашылады. Абзац астындағы EN түймесі оны мәтін ішінде көрсетеді.

Мазмұны

Кіріспе

Британдық бөлшек сауда кәсіпорындары тобы.

Co-operative Group Limited, Co-op деген атпен сауда жасайтын және бұрын Co-operative Wholesale Society деп аталған британдық тұтынушылар кооперативі, азық-түлік саудасы мен көтерме сауда, құқықтық қызметтер, жаназа қызметтері мен сақтандыру, сондай-ақ әлеуметтік кәсіпорындарды қамтитын бөлшек сауда кәсіпорындары тобына ие. Топтың бас кеңсесі Англияның Манчестер қаласындағы One Angel Square ғимаратында орналасқан. Сондай-ақ, топ бұрынғы Co-operative Retail Trading Group (CRTG) деп аталған Co-operative Federal Trading Services қызметін басқарады.

Басталуы (18441938)

Кооператив тобы жылдар бойы кооперативтік көтерме сауда қоғамдары мен көптеген тәуелсіз бөлшек сауда қоғамдарының бірігуінен қалыптасты. Топтың тамыры 1844 жылы құрылған Рочдейлдің теңгерімді пионерлер қоғамына барып такалады. Рочдейлдің теңгерімді пионерлер қоғамы Рочдейл қағидаларына негізделген – ол ерекше айта келіңіз, сатып алуларға сәйкес пайданың үлесін бөлу идеясын енгізді, бұл схема дивиденд немесе «Диви» деп аталды. Кооператив тобының құрамына бастапқы Рочдейл қоғамы кірсе де, бизнестің тарихының көп бөлігінде негізгі қызметі көтерме сауда операциялары болды. Бұл 1863 жылы Манчестерде Йоркшир мен Ланкаширдегі 300 жеке кооперативтермен Англияның солтүстігіндегі кооперативтік көтерме сауда индустриялық және провиденттік қоғамның құрылуымен басталды. 1872 жылы ол «Кооперативтік көтерме сауда қоғамы» (CWS) деп аталды және онымен сауда жасаған кооперативтерге толығымен тиесілі болды. CWS тез өсіп, Англиядағы кооперативтік дүкендерге өнім жеткізді, бірақ көптеген кооперативтер өнімдерінің үштен бірін ғана CWS арқылы алды. Басқа кооперациялық емес көтерме саудагерлермен үздіксіз және қатал бәсекелестік CWS-тің өте инновациялық болуына әкелді. 1890 жылы CWS Лидсте, Блэкбернде, Бристольде, Ноттингемде және Хаддерсфилдте филиалдар құрды, сондай-ақ бисквиттерді (Манчестер), аяқ киімді (Лестер), сабынды (Дурэм) және тоқыманы (Бэтли) өндіретін бірнеше фабрикалар ашты. Өнімдерді тасымалдаудың жоғары құнын төмендету үшін CWS тіпті Гуль кемежайынан континенталды Еуропаның кейбір бөліктеріне жүретін өз кеме желісін құрды. CWS кемелерінің бірі – «Пионер» Манчестер кеме каналын пайдаланған алғашқы сауда кемесі болды. Бұл жылдам кеңейу жалғасты, сондықтан Бірінші дүниежүзілік соғыстың басталуына қарай CWS-тің АҚШ-та, Данияда, Австралияда және Үндістанда шай плантацияларында үлкен кеңселер болды. Дегенмен, қоғамдарға инновация жасау және тәуекелге түсу үшін қол жетімді тіркелген акционерлік капитал (қауіпті капитал) азайды, бұл нарық үлесінің және қоғамдар өз мүшелеріне ұсына алатын қызмет сапасының төмендеуіне әкелді. Осының салдарынан, қозғалысқа әсер етті, өйткені кооператив мүшелерінің саны азайды және олар өз кооперативтерімен белсенді сауда жасауға дайын болды, бұл мүшелердің капиталды алуға болатын үлесінің одан әрі төмендеуіне және кооперативтік инвестициялардан алынатын кірістің төмендеуіне (төмен пайыздық мөлшерлемелер мен дивидендтер түрінде) әкелді. Нарық үлесінің төмендеуінің салдары ретінде соғыстан бұрынғы 50 жылдық өсімнен жинақталған артықшылықтармен қоғамдар құрған еркін меншіктегі жерлерге, мүлікке және инфрақұрылымға (қоймалар, сүт зауыттары және ауыл шаруашылығы жерлері – Кооперативтік фермалар) иелік ету жалғасты. Бұл қозғалыстағы көптеген адамдарды шошытты және CWS-ті қозғалыстың «тірегі» ретінде қолдауды нығайтты, бұған көптеген адамдар бұрын қарсы болған. Грэхам Мелмоттың басшылығымен CWS компаниясы Реганның несиегерлеріне оның күмәнді деректерге және нашар бизнес-тәжірибеге негізделгенін хабарлау арқылы өзін сатып алудан қорғай алды. Келісім сондай-ақ сәтсіз аяқталды, өйткені Реган CWS-тің күрделі меншік құрылымын дұрыс түсінбеді, 500,000 «белсенді мүшелерге» төлем жасау арқылы CWS-ті басқаруға ие болатынын болжады. Бұл стратегия сол кезде Ұлыбританиядағы құрылыс қоғамдарын демутуализациялау үшін жұмыс істейтін «кілемшелерге» пайдалы болғанымен, меншік іс жүзінде миллиондаған қарапайым мүшелерге тиесілі екенін және осы «белсенді мүшелердің» көпшілігі серіктестікке адал екенін және ұсынысты қолдамайтынын мойындамады. Жеке детективтер жүргізген тергеулер мен содан кейінгі қылмыстық сот ісінен кейін Реганның ұсынысы қабылданбады және CWS-тің екі жоғары лауазымды қызметкері алаяқтық үшін босатылып, түрмеге жабылды. 1999 жылы Эндрю Реганды тұтқындауға ордер шығарылды, бірақ ол Монакоға көшіп кеткен еді. Реганның кооперативтік қозғалысқа жіберген ұсынысы CWS мен CRS фракциялары арасындағы жауыздықтардың азаюына септігін тигізді, бұл CRS 1999 жылы CWS-мен толық бірігуден бұрын CRTG-ге мүше болып аяқталды. Бірлесуді аяқтауға екі жыл кетті және жаңадан біріктірілген бизнестің іске қосылуы «The Co-operative Group» деп аталды, ол 2001 жылғы «Co-operative Commission» баяндамасын жариялаумен бірге болды, оған Джон Монкс төрағалық етті, ол жаңғырту стратегиясын ұсынды. Есепте дүкен дизайнын жақсартуға және тұрақты бренд құруға баса назар аударылды, сонымен қатар азық-түлік бизнесін бәсекеге қабілетті ету үшін тиімділікті үнемдеуге бағытталды. 1919, 1958 және 2001 жылдардағы есептердегі қорытындылардың ұқсастығы осы уақыт ішінде қозғалыстағы прогрестің жетіспеушілігін көрсетеді. 2001 жылғы есеп «Кооперативтік артықшылығын» жариялау қажеттігін де атап өтті; Грэхам Мелмоттың сүйікті идеясы, коммерциялық табыс қозғалыстың әлеуметтік мақсаттарын қаржыландыратынын, ал бұл (халық өміріне нақты пайда көріп) Кооп-ке бәсекелестік артықшылық беретінін, бұл оның коммерциялық табысын одан әрі арттыратынын – өзара тиімді циклді ұсынды. Гейтскелл комиссиясының 1958 жылғы есебінен айырмашылығы, есептегі ұсыныстар, атап айтатын болсақ, «Кооперативтік брендті» жаңарту және мүшелік дивиденд схемасын қайта іске қосу, кооперативтік қозғалыс, соның ішінде The Co-operative Group тарапынан кеңінен қабылданды. Осы бизнеске енгізілген өзгерістер Кооперативтік комиссия есебінен кейінгі жылдары пайдалылықтың артуына және әлеуметтік мақсаттарға қол жеткізуге үлкен үлес қосты. CWS CRS бірігуінің бөлігі ретінде, жаңа басқару шаралары «тәуелсіз қоғамдарды» жаңа топтың бірлескен иелері етіп белгіледі және олардың өкілдері топтың ұлттық кеңесіне сайланды. Бірақ ең маңызды өзгеріс – бөлшек сауда операциясының жеке мүшелерінің әлдеқайда күшті өкілдігі болды, аймақтық кеңестер мен аудандық комитеттер демократияны және жергілікті және ұлттық деңгейде өкілдікті қамтамасыз ету үшін құрылды. Кооптың бірінші және екінші кооператив ретіндегі күрделі табиғаты бизнеске жеке мүшелері де, корпоративтік мүшелері де (тәуелсіз кооперативтік қоғамдар) болуына әкелді, оларды кез келген демократиялық құрылымда ескеру қажет болды. Бұл көптеген жеке мүшелер түсінбеген және мүшелердің бизнесті демократиялық түрде қатыстыруына әкелген күрделі басқару құрылымына әкелді. 2007 жылы сол кездегі бас директор Мартин Бомонт кеңесте коммерциялық тәжірибе жетіспейтінін айтты, бұл 2013 жылы бизнес жақында сәтсіздікке ұшырауына себеп болған кейінгі Майнерс шолуынан алынған қорытындыларды болжады, бұл (ішінара) дұрыс емес басқару құрылымына байланысты болды. ), этикалық құндылықтарын бірқатар күшті және нақты саясатқа бекітіп, халықты «кооперативтік айырмашылыққа» көндіруге жұмыстай алатындығын көрсетті. Бұл CWS басшылығы үшін толығымен жаңа тәсіл болғандықтан, батыл қадам болды. Бұл мақсатта Кооп Ұлыбританияда Fairtrade табелдемесін енгізуге көмектесу үшін The Fairtrade Foundationмен жұмыс істеді. Ол RSPCA-ның «Freedom Foods» жануарлардың әл-ауқаты сертификациясын ерте қабылдады. Ол тұтынушыларға арналған «экологиялық таза» үй шаруашылығы тауарларының және Cruelty Free International ұйымымен «жануарларға сыналмаған» сертификатталған алғашқы әйелдерге арналған тауарлардың ассортиментін ұсынды. CWS-тің өзгерістерінің тек бір бөлігі осы жаңа этикалық стратегияны қабылдау болды. Кооп тамақ өнімдеріне қоректік белгілер салу (1985) және кейінірек өнімдеріне Брайль әрпін енгізу сияқты өз қаптамасына қатысты маңызды өзгерістерді жасады. Көптеген жеке брендтік өнімдер де өнім ассортиментін пайдалырақ ету үшін тұз, қант және май мөлшерін азайту үшін қайта жасалды. Бұл бастаманың сәттілігі соншалықты жоғары болды, тіпті Sainsbury сияқты бәсекелестер де…

The Co operative Group has developed over the years from the merger of co operative wholesale societies and many independent retail societies. The Group's roots are traced back to the Rochdale Society of Equitable Pioneers, established in 1844. The Rochdale Society of Equitable Pioneers was based on the Rochdale Principles – which notably introduced the idea of distributing a share of profits according to purchases through a scheme which became known as the dividend or "Divi". Although the Co operative Group incorporates the original Rochdale Society, the business's core for much of its history were its wholesale operations. This began in 1863 when the North of England Co operative Wholesale Industrial and Provident Society Limited was launched in Manchester by 300 individual co operatives in Yorkshire and Lancashire. By 1872, it was known as the 'Co operative Wholesale Society' (CWS) and it was wholly owned by the co operatives which traded with it. The CWS grew rapidly and supplied produce to co operative stores across England, though many co ops only sourced around a third of their produce through the CWS. It was this continued and fierce competition with other non co operative wholesalers which led to the CWS becoming highly innovative. By 1890 the CWS had established significant branches in Leeds, Blackburn, Bristol, Nottingham and Huddersfield alongside a number of factories which produced biscuits (Manchester), boots (Leicester), soap (Durham) and textiles (Batley). In an attempt to drive down the significant cost of transportation for produce the CWS even began its own shipping line which initially sailed from Goole docks to parts of continental Europe. One of the CWS' steamships, the Pioneer, was the first commercial vessel to use the Manchester Ship Canal. This rapid expansion continued so that by the outbreak of World War I the CWS had major offices in the United States, Denmark, Australia and a tea plantation in India. Despite this the subscribed share capital (risk capital) available to societies to innovate and take risks dwindled causing market share and relative quality of the service societies could offer their members to dwindle. Consequently, this impacted the movement by reducing the number of society members willing to enter membership and then actively trade with their co operatives, leading to further real terms falls in withdraw able member share capital levels, and in the level or return generated co operative investment in the form of lower interest and dividends. A corollary of falling market share was continued ownership of freehold land, property and infrastructure, such as warehouses, dairies and farmland (the Co operative Farms) built up by societies with accumulated surpluses from the 50 years of growth before the war. This shocked many in the movement and consolidated support for the CWS as the 'linchpin' of the movement in a way that many had previously opposed. The CWS, under the leadership of Graham Melmoth, was able to defend itself from this takeover bid, largely by informing Regan's creditors that his hostile takeover was based upon dubiously sourced data and bad business practices. The deal also failed because Regan had greatly misunderstood the CWS' complicated ownership structure, assuming that by paying off the 500,000 'active members' he could gain control of the CWS. Though this strategy worked for the carpetbaggers working to demutualise UK building societies at the time, it failed to recognise that the ownership actually lay with millions of ordinary members and that many of these 'active members' were staunch co operators and who would be unlikely to back the bid. After investigations by a private detective and a subsequent criminal court case, Regan's bid was rejected and two senior CWS executives were dismissed and imprisoned for fraud. An arrest warrant was issued for Andrew Regan in 1999 however he had already emigrated to Monaco. The shock that Regan's bid sent through the co operative movement has been attributed with sowing the seeds for the reduced hostilities between the CWS and CRS factions which eventually ended with the CRS becoming a member of the CRTG before fully merging with the CWS in 1999. The merger took two years to complete and the launch of the newly combined business, named The Co operative Group, was timed with the release of the 2001 Co operative Commission report, chaired by John Monks, which proposed a strategy of modernisation. The report focused on improving store design and building a consistent branding whilst also driving for efficiency savings to make the food business more competitive – the similarity in conclusions between the 1919, 1958 and 2001 reports highlights the distinct lack of progress within the movement during this time. The 2001 report also highlighted the need to market what it called 'The Co operative Advantage'; a favourite idea of Graham Melmoth, which suggested that commercial success would provide the funding for the social goals of the movement which (when the public saw a tangible benefit to their own lives) would provide a competitive advantage to the Co op which would further its commercial success – a virtuous cycle. Unlike Gaitskell Commission's 1958 report the recommendations of the report, notably the major update to "The Co operative brand" and the re launch of the membership dividend scheme, were largely adopted by the co operative movement including The Co operative Group. These changes to the business are largely credited with the successes in profitability and the achievement in social goals which improved in the years after the Co operative Commission report. As a part of the CWS CRS merger, new governance arrangements were designed with the 'independent societies' becoming part owners of the new Group and their representatives were elected to the group's national board. The largest change, however, was the much stronger representation for the individual members of the retailing operation with a string of regional boards and area committees designed to facilitate a clear democracy and representation on a local and national level. The composite nature of the Co op as both a primary and a secondary co operative led to the business having both individual members and corporate members (independent co operative societies) which had to be included in any democratic structure. This led to a governance arrangement which was complicated and not understood by many individual members and which led to relatively few members becoming democratically engaged with the business. During 2007 the then chief executive Martin Beaumont was critical of the lack of commercial expertise on the board, foreshadowing the conclusions drawn from later Myners review into the near failure of the business during 2013 which was (in part) due to an unfit governance arrangement. ), by cementing its "ethical" credentials in a series of strong and clear policy commitments it could work to convince the public of the "co operative difference". This move posed a bold step for the CWS leadership as this was a wholly new approach for such a large business. As a part of this, the Co op worked with The Fairtrade Foundation to help introduce the Fairtrade Mark in the UK. It was an early adopter of the RSPCA's 'Freedom Foods' animal welfare certification. It introduced the first supermarket range of 'environmentally friendly' household products and the first range of toiletries certified by Cruelty Free International as "not tested on animals". This new adoption of an ethical strategy was only part of the CWS' changes. The Co op had been pioneering on notable changes to its packaging with nutritional labelling on food (1985) and later introduced Braille on its packaging. Many own brand products were also reformulated to reduce the amount of salt, sugar and fat in order to make the product range more healthy. So successful was this initiative that competitors such as Sainsbury's and Marks and Spencer began to follow aggressively on these initiatives. In an attempt to build upon the success which was being felt around the increasing public perception of the co op as an ethical retailer and to implement what was a core recommendation of the 2001 Co operatives Commission, The Co operative Group launched a brand panel which was tasked with developing a single consistent national branding standard for the movement. For decades, marketing by co operatives was confusing for many customers with different societies adopting different store names (notably "Co op Welcome" and "Co op Late Shop"), various shop fascia designs and inconsistent marketing. Also, the cloverleaf design of the Co op logo was seen by many as too associated with the years of neglect and decline within the movement and hence The Co operative Group aimed to launch a totally new brand. The new "The Co operative" branding was first displayed at the 2005 co operative congress and became the first brand which could bring together all of the co operative businesses (both those of The Group and the independent societies) under a single consistent brand. With the brand came a set of standards which any outlet using the brand must adhere to – to maintain a high standard of impression with customers. A twelve month pilot of the new branding followed and these suggested that a significant growth in sales followed the re branding of stores, largely understood to result from a major impact on public perceptions. Not all of the independent societies joined this new branding however, with United Co operatives (prior to its merger with the Co operative Group), the Scottish Midland Co operative Society and the Lincolnshire Co operative Society not adopting the new brand design. In combination with the new "The Co operative" redesign, the Co op sought to relaunch the co operative membership scheme using a single consistent national standard and featuring the re introduction of the member dividend.

Кеңейту (20002012)

CRS және CWS жаңа топ құрылымына енгізілгеннен кейін, бизнеске елеулі жаңарту және рационализация қажет екені анық болды. «Co-operative Group» кейіннен зиян келтіріп тұрған аяқ киім және сүт өңдеу бизнесін, сондай-ақ ауыл шаруашылығы өндірісінің бір бөлігін сатты. Компания сонымен қатар көптеген ірі супермаркеттері мен гипермаркеттерін сатып, түскен қаражатты «Alldays» желісін сатып алғаннан кейін 600 дүкенді қосып, ыңғайлы дүкендер секторын одан әрі кеңейтуге жұмсады. «Alldays» бұрын «VG» шағын супермаркеттерінің желісін сатып алған, ол франчайзинг жүйесі бойынша жұмыс істеді, тәуелсіз азық-түлік дүкендеріне маркетингтік және өз брендтерімен өнімдерді жеткізді. Кооператив тарату инфрақұрылымасына айтарлықтай инвестиция жасады, атап айтқанда 2006 жылы Ковентриде арнайы салынған Ұлттық тарату орталығын ашты. 2000 жылдан кейін тұрақты өсімге қол жеткізгенінің нәтижесінде, Фармация және Жеңілтек қызметтері жақсы нәтижелер көрсетті, бірақ ауыл шаруашылығы бизнесі азық-түлік дүкендерінің қажеттіліктеріне толыққанды сай келмеді, сондықтан 2007 жылы егістік жерлерін бизнестің азық-түлік дүкендеріне арналған өнім өндіруге бағытталған реорганизацияланды. Осы кезеңде кооператив жаңа бизнес мүмкіндіктерін пайдаланды, оған заңдық қызметтер (келісімшар жасау, өсиетнама жазу және мұрагерлік істері бойынша қызметтер) және энергия өндіру бизнесі қосылды, соңғысы жаңаруға жарамды энергия өндірісіне маңызды инвестицияларды қамтыды, бұл кооперативтің этикалық беделін нығайтудың маңызды аспектісі болды. Бұл кезең кооператив үшін тиімділігін арттыру және кең көлемді, бірақ тиімсіз конгломератты ұйымдастыруда сәтті болды. Дегенмен, көптеген сарапшылар кооперативтің ұзақ мерзімді перспективада сақталғаны үшін басқа ірі кооперативтік қоғамдармен бірігуі қажет деп санайды. 2007 жылдың басында топ Ұлыбританиядағы екінші ірі кооператив болып табылатын «United Co-operatives» компаниясымен бірігу мүмкіндігін талқылай бастады. Мұндай бірігу екі қоғам ұсынатын қызметтердің көптеген қайталауларына байланысты айтарлықтай тиімділікке әкелуі күтілді. 2007 жылдың 16 ақпанында директорлар кеңесі мүшелердің келісімімен бірігу туралы жариялады, ал 2007 жылдың 28 шілдесінде жаңадан кеңейтілген «Co-operative Group» құрылды. Сонымен қатар, топ шотландтық «Nith Valley Co-operative Society» компаниясының міндеттемелерін қабылдады, ол табысты жұмыс істегенмен, зейнетақы міндеттемелерімен ауыртпалық көреді. «United» бірігуі аяқталар алдында бас атқарушы директор Питер Маркс тағы бір маңызды сатып алуға дайындық жасады, өйткені кооперативтің ұзақ мерзімді тұрақтылығы үшін айтарлықтай өсу қажет деп сенді. 2008 жылдың шілдесінде топ 900 супермаркет пен ыңғайлы дүкендер желісін сатып алу туралы келісім жасады. Сату 2009 жылдың 2 наурызында аяқталды, құны 1,57 миллиард фунт стерлингті құрады. 2008 жылы топ «Sainsbury’s» компаниясынан Англияның солтүстігі мен шығысындағы «Bell’s» және «Jackson’s» аттарымен сауда жасайтын он дүкенді сатып алды. 2008 жылдың күзінде «Lothian, Borders & Angus Co-operative Society» мүшелері міндеттемелерді «Co-operative Group» компаниясына беруге дауыс берді. Бұл трансферт 2008 жылдың 13 желтоқсанында күшіне енді. Топ 2008 жылдың қарашасында экономикалық төмендеуге қарамастан, алты айдың нәтижесінде пайда 35,6 пайызға өсіп, 292,6 миллион фунт стерлингке жеткенін мәлімдеді. 2009 жылдың қаңтарында «Co-operative Financial Services» және «Britannia Building Society» реттеуші органдар мен мүшелердің келісіміне байланысты бірігу ниеттерін жариялады. «Plymouth & South West Co-operative Society» мүшелері 2009 жылдың қыркүйегінде «Co-operative Group» компаниясына қосылды. Топтың беделі 2007 жылы Сассекстегі 41 дүкенінің 38-і өрт қауіпсіздігі инспекциясынан өтпегендіктен зардап шекті және 250 000 фунт стерлинг айыппұл салынды. 2010 жылы Саутгемптондағы дүкендерінің бірінде жүргізілген тергеуден кейін 210 000 фунт стерлинг айыппұл салынды. 2010 жылдың мамыр айында «Co-operative Group» Манчестерде жаңа штаб-пәтер салу жоспарларын жариялады. Құрылыстың алғашқы кезеңі 1863 жылдан бері топтың орналасқан жеріне жақын, Миллер көшесінде басталды. «NOMA» деп аталатын жобаның мақсаты – ұйымның этикалық құндылықтарын оның жобалау, құрылыс және қызметкерлермен және айналасындағы қоғаммен қарым-қатынасында көрсету. Бастапқы жобаның басты бөлігі – «One Angel Square», жоғары тұрақты энергиялық көрсеткіштерінің арқасында Еуропадағы ең ірі ғимараттардың бірі болып табылады және «BREEAM Outstanding» мәртебесіне ие. Жаңа ғимаратты пайдалану 2013 жылдың басында басталды.

Following the integration of the CRS and CWS into the new Group structure it became evident that the business required significant modernisation and rationalisation of its businesses. The Co operative Group followed by selling its loss making footwear and milk processing businesses as well as some aspects of its agricultural production. The business also sold many of its larger supermarkets and hypermarkets using the funds to expand further into the convenience store sector, notably through adding 600 stores, following the acquisition of the Alldays chain. Alldays had previously purchased the VG chain of small supermarkets, which operated a franchise operation, supplying marketing and own brand products to independently owned grocers. The Co op invested significantly in distribution facilities, notably by opening a purpose built National Distribution Centre in Coventry during 2006. As a result of their steady expansion after 2000 the Pharmacy and Funeralcare businesses were performing well, however the farming business was poorly aligned with the needs of the food stores and so was significantly reorganised in 2007 to focus the farmland on producing produce for the business's food stores. The co op also moved into new business opportunities during this period adding a legal services business (providing conveyancing, will writing and probate services) and an Energy Generation business, the latter included significant investment in renewable energy generation which formed another key aspect of the co op's drive towards its ethical image. This period was successful for the co op in increasing its profitability and in beginning to rationalise what had been a sprawling but rather unsuccessful conglomerate. Many however, believed that for the co op to survive in the long term it would need to merge with other large co operative societies. At the start of 2007, the group began discussions with United Co operatives, then the UK's second largest co operative, about a merger of the societies. Such a merger was expected to lead to significant efficiency savings owing to the large duplication of services which the two societies provided. On 16 February 2007, the boards announced they were to merge subject to members' approval, and on 28 July 2007 the newly enlarged Co operative Group was launched. At the same time, the group transferred the engagements of the Scottish Nith Valley Co operative Society which, while trading profitably, was suffering a burden with its pension fund commitments. Before the United merger was complete, the Chief Executive, Peter Marks, was already preparing another significant acquisition as he believed that only though significant growth could the co operative become truly sustainable in the long term. In July 2008, the group announced a deal to purchase the Somerfield chain of 900 supermarkets and convenience stores. The sale was completed on 2 March 2009, costing £1.57 bn. In 2008, the group bought ten convenience stores trading as Bell's and Jackson's in the north and east of England from Sainsbury's. In autumn 2008, Lothian, Borders & Angus Co operative Society members voted to transfer engagements to the Co operative Group. The transfer came into effect on 13 December 2008. The group announced in November 2008 that despite the economic downturn, half year profits had risen by 35.6 per cent to £292.6 million for the six months to June 2008. In January 2009, Co operative Financial Services and the Britannia Building Society announced their intention to merge, subject to regulatory and member approval. Members of the Plymouth & South West Co operative Society joined the Co operative Group in September 2009. The Group's reputation suffered in 2007 when 38 of its 41 stores in Sussex failed fire safety inspections and it was fined £250,000. It was fined £210,000 in 2010 after an investigation at one of its Southampton stores. In May 2010, the Co operative Group unveiled plans to build a new headquarters in Manchester. The initial phase of construction commenced on Miller Street near the existing estate where the Group has been based since 1863. The project, entitled NOMA, aims to reflect ethical values of the organisation in its design, construction and its relationship with employees and the surrounding communities. The centrepiece of the initial development is One Angel Square, one of the largest buildings in Europe to have a BREEAM Outstanding Distinction as a result of its high sustainable energy credentials. Occupation of the new building began in early 2013.

Қаржы дағдарысы (2013-2014 жж.)

2013 жылдың мамырында банк тобындағы капиталдың жеткіліксіз деңгейі анықталғаннан кейін, Юан Сазерленд Питер Маркстің орнына бас директор болып тағайындалды. Сол айда Moody's банктің кредиттік рейтингін алты сатыға төмендетіп, «қоқыс» (Ba3) деңгейіне түсірді, ал банктің бас атқарушы директоры Барри Тутелл отставкаға шықты. Қиындықтардың басты себебі 2009 жылғы бірігу кезінде сатып алынған Britannia Building Society-дің коммерциялық кредиттері болды. Cooperative Insurance өмірлік сақтандыру және зейнетақы бизнесін Royal London компаниясына сатты, бұл шамамен 200 миллион фунт стерлингтік капиталды босатып, жалпы сақтандыру бизнесін сатуды жоспарлады. Тағы қаржылық қайта құру күтілуде. 2013 жылы топ 2,5 миллиард фунт стерлинг зиян шекті, ал 2013 жылдың соңындағы қарызы 1,4 миллиард фунт стерлингке жетті. 2014 жылдың мамырында өткен арнайы мүшелер жиналысында кеңеске сайлау тәртібін қайта құруға келісім берілді, бұл лорд Майнерстің басқару жөніндегі баяндамасында ұсынылған қағидаларға негізделген. Myners Review кооперативтік қозғалыстың (әсіресе Топтың) 1958 жылғы комиссия есебіне жауап бермегендігіне және CWS мен CRS 2000 жылы біріккеннен кейін Топтың басқаруындағы кемшіліктерге қатысты сын айтты. Сондай-ақ, 2013 жылы бизнестің құлдырауына жақын болған, шамадан тыс кеңейу мен «империя құру» тәуекелдерін болдырмау үшін, бизнестің ұзақ мерзімді дамуына инвестицияланатын жылдық пайданы табу және сақтау қажеттігіне назар аудару керектігі атап өтілді.

Кооперацияны қайта құру (2015 қазіргі уақытқа дейін)

Өткен жылдары олардың негізгі азық-түлік, жерлеу, сақтандыру, электр және заң бизнесіне дейін қысқарғаннан кейін, бизнес болашаққа тұрақты және табысты негіз жасау үшін осы бизнесті жаңғыртуға кірісті. 2015 жылдың сәуірінде The Co-operative Group өзінің қарыз деңгейін шамамен 40%-ға (808 млн фунт стерлингке) төмендеткенін және 2014 жылы аз ғана пайда тапқанын, бірақ 2018 жылға дейін мүшелеріне дивиденд төлемейтінін мәлімдеді. 2016 жылы The Co-operative Group жылдық есебін жариялағанда, оның азық-түлік бизнесі жалпы азық-түлік нарығынан жылдамдау үдетіп өсіп келе жатқанын (3,2 пайыздық тармаққа) және негізгі ыңғайлы дүкендер желісінде сатылымдар 3,8%-ға өскенін көрсетті. Бұл Ұлыбританияда ыңғайлы дүкендер секторындағы айтарлықтай өсімді көрсетеді, себебі тұтынушылардың әдеттері өзгеріп, аз және жиі сатып алуға көшкен. Нарықтағы күшті позициясының арқасында азық-түлік бизнесі шамамен 2500 ыңғайлы дүкеннен тұратын мүлкіне назар аударуды жөн көрді, 100-ден астам ірі супермаркетін сатып, 2014, 2015 және 2016 жылдары, әсіресе Лондон мен Англияның оңтүстік-шығысында 300 жаңа ыңғайлы дүкен ашты. Компания 2016 жылы McColl's компаниясына 298 ең кішкентай дүкенін сатты, мақсаты – 2000–4000 шаршы фут көлемдегі дүкендерге баса назар аудару арқылы тұтынушыларға біркелкі сауда тәжірибесін ұсыну, онда өз брендінің өнімдерінің кең ассортиментін ұсынуға болады. Дүкендердегі азық-түлік таңдауы жаңартылды, бұрынғыдай дүкеннің көлеміне ғана сүйенудің орнына, әр дүкенге жеке сәйкес келетін тауарлардың кішірек тізімі ұсынылды. Сонымен қатар, кооператив өнімдердің бағасын төмендету және сапасын арттыру, Ұлыбританияда өндірілген өнімдердің үлесін ұлғайту және шағын дүкендер топтарында жергілікті өнімдерді таратқанда сатуды ынталандыру стратегиясына көшті (Йоркширде сәтті сынақтан кейін). Олардың этикалық беделі қаржылық дағдарыстан кейін жақсарғандықтан, азық-түлік бизнесін ерекшелендіруге назар аударды, мысалы, Fairtrade тауарларының сатылымын айтарлықтай арттыру (2016 жылы Fairtrade өнімдерінің сатылымы 18% өсті), Ұлыбританиядағы бірінші ірі супермаркет болып, барлық өз брендінің етін (хоризо сияқты континенттік еттерді қоспағанда) британдық көздерден алуға ауыстыру. 2017 жылғы жылдық нәтижелерінде The Co-op тобының барлық бизнесі нарықтағы үлесін арттырып жатқанын және олардың жаңа мүшелік схемасының нәтижесінде алғашқы алты айда қоғамға 700 000-нан астам жаңа мүше қосылғанын хабарлады, бірақ бұл жаңалық 2016 жылы компанияның әлі де қиындыққа тап болған The Co-operative Bank-тегі үлесін жоюға мәжбүр болғандықтан шыққан зиян туралы хабарламамен көлеңкеге түсті.

Having scaled back their operations to their core food, funeral, insurance, electrical and legal businesses in the preceding years, the business set about modernising these businesses in order to create a stable and profitable base for the future. In April 2015, The Co operative Group announced that it had reduced its debt levels by approximately 40% (to £808M) and had made a small profit during 2014, but would not pay a dividend to members until 2018. When The Co operative Group released its annual report in 2016, it showed that its food business was growing faster than the overall grocery market (by 3.2 percentage points) and that like for like sales were up 3.8% in its core convenience estate. This reflected the significant growth in the convenience sector in the UK following a shift in consumer habits towards shopping little and often. Owing to their strength in the market, the food business chose to focus on their estate of approximately 2,500 convenience stores, selling over 100 of their larger supermarkets and opening 300 new convenience stores during 2014, 2015 and 2016, particularly in London and the South East of England. The business also sold 298 of its smallest stores to McColl's in 2016 with the aim of providing a more consistent shopping experience by focusing on stores primarily in the 2000–4000 square foot bracket where a greater range of own brand products could be sold. The food range in stores was refreshed with a smaller range of items, that were tailored to individual stores, rather than their previous policy of determining product range purely on store size. The Co op also shifted to a strategy of driving sales by reducing the price and increasing the quality of products, by increasing the proportion of produce produced in the UK and the roll out of locally sourced products in small clusters of stores (following a successful trial in Yorkshire). As their ethical image had largely recovered after their financial crisis, they focused attention on differentiating the food business through measures such as by driving a significant increase in sales of Fairtrade goods (sales of Fairtrade products rose 18% during 2016), through being the first major UK supermarket to switch all of its own brand meat (excluding continental meats like chorizo) to being British sourced In their 2017 annual results the Co op announced that all of the group's businesses were gaining in market share and that their new membership scheme had led to an additional 700,000 members joining the Society during its first six months, although this news was overshadowed by the group reporting a loss during 2016 after being forced to write off their shareholding in the still troubled Co operative Bank.

Ынтымақтастық іс-әрекеттері

Кооператив ретінде топ этикалық және ашық сауда мен есеп беруге, сондай-ақ демократиялық жауапкершілік пен қатысуға басымдық береді. Жеке дүкендерде мүшелер форумы болуы мүмкін. Таза тұтыну кооперативінен өзгеше, дауыс беру құқығы корпоративтік және жеке тұтынушы мүшелер арасында бөліседі, бұл туралы жылдық есепте сипатталған: корпоративтік мүшелерге дауыс беру құқығы кооперативпен жасалған сауда көлеміне пропорционалды. Әрбір жеке мүше кооперативтің тиісті аймағында бір дауысқа ие, ал әрбір аймақтың дауыс беру құқығы корпоративтік мүшелермен салыстырылатын бірдей принцип бойынша есептеледі.

Кооп қоры

Coop Foundation – Coop-тың өзінің қайырымдылық қоры және 2000 жылы құрылған, Англия мен Уэльсте (1093028) және Шотландияда (SC048102) тіркелген Coop Community Investment Foundation қайырымдылық қорының жұмыс атауы болып табылады.

Бірлесіп жұмыс істеу

Co operate жергілікті қоғамдар үшін онлайн-қоғамдық орталық ретінде Co-op ұйымымен әзірленді. Co operate веб-порталы адамдарға жергілікті жақсы мақсаттарға қолдау көрсету үшін ерікті болып тіркелуге, сондай-ақ адамдарды біріктіретін және қоғамды жақсартуға көмектесетін іс-шаралар мен қызметтерді жариялауға мүмкіндік береді.

Кооперативтік тарап

Кооп – Кооперативтік партияның маңызды серіктесі және қолдаушысы болып табылады. Ол сайлауларда Лейбористік партиямен бірлесіп, «Лейбористік және Кооперативтік партия» тізімімен кандидаттарды тікелей ұсынады. Кооп – Кооперативтік партияның ірі қаржы демеушісі, оның қаржыландыруы жыл сайынғы Кооп тобының жылдық жалпы жиналысында бекітілуге тиіс. 2020 жылы өткен жылдық жалпы жиналыста Кооперативтік партияны қаржыландыруды жалғастыру жөніндегі шешім 42 514 дауыс «жақ» және 9 000 дауыс «қарсы» нәтижесімен қабылданды. 2019 жылы Кооп Кооперативтік партияға барлығы 625 600 фунт стерлинг (2018 жылы: 625 600 фунт стерлинг) көлемінде қаржылай көмек көрсетті. Ұлыбритания және Мэн аралындағы парламенттерде кооперативтік құндылықтарды және өзара көмек принциптерін ілгерілетудің негізгі мақсатына қоса, белсенділер мен өкілдер (депутаттар, лордтар, парламент мүшелері, жиналыс мүшелері және кеңесшілер) кең ауқымды әлеуметтік мәселелер бойынша үгіт жүргізеді.

Кооперативтік мектеп академиялары

Топ Англияның солтүстігіндегі Coop Academies Trust атты коммерциялық емес, көп академиялық тресті демеушілік етеді. 2010 жылы құрылған бұл трест 2023 жылға қарай 3 өңірлік орталықта 32 академияға дейін өсті.

Қатысушы пионерлер

Кооп қоғамдық пайданы арттыру мақсатында, жергілікті бастамаларды қолдау немесе азаматтық кеңестер құру сияқты, қауымдастықтарды жақсартуға жұмыстейтін Мүше Пионерлерінің желісін пайдаланады.

Кооперативтік кинофестиваль

Кооперативтік кинофестиваль (бұрын Кооперативтік жас кино жасаушылар фестивалі деп аталатын) 1966 жылы басталып, 2013 жылы аяқталды. Бұл жастардың шығармашылығын дамытуға бағытталған, бәйгесіз және коммерциялық емес кинофестиваль болды. Брэдфордтағы Ұлттық ғылым және медиа мұражайы 1999 жылдан 2013 жылға дейін фестивальдің өтетін орны және серіктесі болды.

Ағымдағы

Топ Ұлыбританиядағы кооперативтік азық-түлік саудасының 85 пайызына ие, сондай-ақ көтерме сауда, жерлеу қызметтері және құқықтық қызметтерді қоса алғанда, кеңірек нарықтарда маңызды үлеске ие.

Тамақ саудасы

Coop Food – топтың ең ірі бөлімшесі болып табылады, оның 2400-ден астам жеке бөлшек сауда дүкендері бар, олар кез келген азық-түлік сатушысының ең кең географиялық желісін қамтиды. Дүкендер көбінесе түрлі ыңғайлы форматтарда жұмыс істейді, сондай-ақ кейбір ірі аудандық дүкендер де бар. Бұдан өзге, Coop Food өз клиенттеріне Ұлыбритания мен Мэн аралының белгілі бір пошта кодтарында азық-түлік жеткізу және алу онлайн қызметін ұсынады. Кооператив Ұлттық студенттер одағымен эксклюзивті серіктестік келісіміне ие және Amazon Prime, Deliveroo және Starship Technologies сияқты үшінші тарап жеткізушілермен жұмыс істейді. Азық-түлік қызметтеріне Costa Express және Rollover хот-догтары сияқты үшінші тарап брендтері, сондай-ақ Ever Ground Coffee, Fairtrade кофе бренді сияқты кооперативке тиесілі брендтер кіреді. 2023 жылғы мәліметтер бойынша, ол 5,4% нарық үлесімен Ұлыбританиядағы жетінші ірі азық-түлік дүкендер желісі болып табылады.

Бөлшек сауда, франчайзинг және федералды қызметтер

Nisa – 2018 жылы сатып алынған көтерме сауда және таңбалық топ, ол мыңдаған тәуелсіз дүкендерді тікелей немесе Costcutter Supermarkets Group сияқты басқа таңбалық топтар арқылы жабдықтайды. Кейбір бәсекелестерінен өзгеше, Nisa өз дүкендеріне иелік етпейді және оларды басқармайды. Co op Franchise 2019 жылы құрылды және франчайзингтік Co op ыңғайлы дүкендерінің моделін ұсынады. Франчайзинг серіктестері Co op-тың құндылықтары мен қағидаларын бөлісуі керек және басқа да талаптарға сай болуы тиіс. Costcutter-дің негізін қалаушысы Колин Грейвс Co op-тың «Көтерме сауда және франчайзинг жөніндегі кеңесші кеңесінің» алғашқы төрағасы болды. 2026 жылдың соңына дейін шамамен 100 франчайзингтік Co op ыңғайлы дүкендерін ашу жоспарлануда. Co op басқа тұтынушылар кооперативтеріне тиесілі дүкендерге көтерме сауда қызметтерін де көрсетеді және Кооператив федерациясының, Кооператив федеративтік сауда қызметтерінің басқарушысы болып табылады.

Жерлеу және алдын ала төленген жерлеу жоспарлары

Coop Funeralcare – Ұлыбританиядағы ең ірі қорымдық қызмет көрсетуші ұйым, Англияда, Шотландияда және Уэльсте 800-ден астам қорымдық үйлерге ие, олардың көпшілігі қазір Coop Funeralcare таңбасымен жұмыс істейді. 2022 жылы бөлімнің кірісі 271 миллион фунт стерлингті құрады.

Құқықтық кеңес

Coop Legal Services (CLS) – Англия мен Уэльсте тіркелген заң қызметтерін ұсынатын компания. Қызметтері отбасылық құқық және ажырасу, өсиет жазу, мұрагерлік істер, жеке зиян келтіру және еңбек құқығы салаларын қамтиды. Бұл бөлімнің құрылуы 2006 жылдың сәуір айында жарияланды. Компания Brodies LLP және Wilson Nesbitt компанияларымен серіктестік арқылы Шотландия және Солтүстік Ирландиядағы заң қызметтерін де ұсынады, бірақ Ұлыбританиядан тыс жерде, соның ішінде Мэн аралында жұмыс істемейді. 2018 жылы CLS Ұлыбританиядағы екінші ірі мұрагерлік қызметтер провайдері – Simplify Probate компаниясын сатып алды. CLS 2027 жылға қарай жылдық кірісті 100 миллион фунт стерлингке жеткізуді жоспарлап отыр, бұл 2021 жылғы 39 миллион фунт стерлингтен асып түседі.

Сақтандыру

Кооперативтің сақтандыру қызметі – Кооператив мүшелері мен клиенттеріне сақтандыру өнімдерінің кең ауқымын сататын бизнес. 2018 жылы Co op Insurance компаниясы Mapfre компаниясы кепілдік берген жаңа өніммен саяхат сақтандыру нарығына енді. Сонымен қатар, Co op Legal & General компаниясымен серіктестік арқылы өмірді сақтандыру және ауыр сырқаттарға қарсы сақтандыруды ұсынады. Кооператив Miles Smith компаниясымен серіктестік арқылы бизнес сақтандыруды сатады және Markerstudy үшін Кооператив таңбалы автокөлік және үй сақтандыру өнімдерін таратады. 2022 жылы Co op Insurance бөлімшесі Кооператив тобының жылдық кірісіне 24 миллион фунт стерлинг үлесті.

Маркетинг және тұтынушылар деректерін зерттеу

Coop Membership-тің Ұлыбритания мен Мэн аралында 5 миллион белсенді мүшесі бар және клиенттерге маркетинг, клиенттермен байланыс және деректер ғылымы салаларындағы қызметтердің кең ауқымын ұсынады. Coop мүшелері түрлі жеңілдіктерге, арнайы ұсыныстарға және төмендетілген мүшелік бағаларға қол жеткізеді. Кооперативтің бірлескен иелері ретінде мүшелер бизнес шешімдеріне өз үлесін қосады және Ұлыбритания мен Мэн аралындағы жергілікті қауымдастықтарды қолдауға көмектеседі. 2019 жылы мүшелерге апталық жеңілдіктер мен ұсыныстар ұсынатын жаңа Coop қосымшасы іске қосылды. 2024 жылы Coop Media Network Group құрылды, ол Ұлыбританиядағы алғашқы ыңғайлы сауда желісі медиа желісі болып табылады. Coop 2030 жылға қарай 8 миллион мүше-иеге жетуді мақсат тұтып отыр.

Жер және мүлік

Coop Property (бұрынғы The Co-operative Estates) бөлшек сауда және тұрғын үй мүлігін басқару, инвестициялар және жерді дамыту салаларында қызығушылық танытады. The Co-operative Estates бірлескен серіктесі Hermes-ке сатылғанға дейін Манчестердегі 800 миллион фунт стерлингтік NOMA жобасына қатысты. 2013 жылы компания One Angel Square бас кеңсесін сату және қайта жалға алу арқылы инвесторлардан 142 миллион фунт көтеріп, 2038 жылға дейін 25 жылға жалға берді.

Бұрынғы

Syncro – Салфордта орналасқан «Co-operative Group» компаниясының инженерлік және құрылыс қызметтерін көрсету бизнесі. Syncro 2006 жылы сатылды. «Associated Co-operative Creameries» (ACC) сүт өңдеу және тарату бөлімшесі болды. ACC бөлшек сауда бизнесінің логистикасын жүргізді, бірақ бұл жауапкершілік 2004 жылғы 10 тамызда фермерлер кооперативі «Dairy Farmers of Britain»-ға сатылмас бұрын «Co-operative Supply Chain Logistics»-ке берілді. Кооперативтік дүкендер бизнесі көп жылдар бойына артқан шығындардан кейін тоқтатылды, бірнеше дүкендер «Anglia Regional Co-operative Society» сатып алды, ал қалғандары жабылды. Көптеген дүкендер нашар орналасқан және инвестициялардың жетіспеуінен зардап шекті. Бастапқыда, жаңа үлгідегі дүкенді сынақтан өткізу үшін Перт пен Тунбридж Уэллсте екі дүкен сақталуы тиіс еді, бірақ олар да 2006 жылы жабылды. «Cooperative Motor Group» компаниясы 2013 жылы «Albert Farnell» компаниясы мен оның соңғы дилерлік кеңсесін сатқаннан кейін қызметін тоқтатты. Алайда, «Central England Co-operative» компаниясы 2015 жылға дейін «The Co-operative Motor Group» ретінде дилерлік кеңселерді басқаруын жалғастырды. «Shoefayre», 1959 жылы «Society Shoes» ретінде құрылған, бірнеше кооперативтік қоғамдарға тиесілі болды және «Co-operative Group» компаниясының меншігіне көшті. 2006 жылы ол 6 миллион фунт стерлингтік операциялық шығындарды көрсетті және 2007 жылы «Shoe Zone» компаниясына сатылды. 1945 жылы «National Co-operative Chemists» ретінде құрылған «Co-operative Pharmacy» Ұлыбританиядағы үшінші ірі қоғамдық дәріханалар тобы болып өсті, оның 800-ге жуық филиалы бүкіл ел бойынша жұмыс істеді. 2014 жылы ол «Bestway Group» компаниясына 620 миллион фунтқа сатылып, кейіннен «Well Pharmacy» деп қайта аталды. «Sunwin Security Services» компаниясы 2014 жылы АҚШ-тың банкоматтарды пайдаланушы «Cardtronics» компаниясына 41,5 миллион фунт стерлингке сатылды. «Sunwin» компаниясының негізгі қызметі «Co-op» азық-түлік дүкендеріндегі және басқа да кәсіпорындардағы банкоматтарды күтіп ұстау болды. «Co op Electrical» ас үйге арналған заттар мен ақ техникадан бастап, үй ойын-сауығына дейін электр өнімдерін сатты. 2015 жылы «Co-op» өзінің кеңейтілген кепілдікті сақтандыру өнімдерін өзіндік құнмен сататын алғашқы электр бөлшек саудагері болды. Кеңейтілген кепілдіктер бұрын ақшаға тиімсіз деп танылған, бірақ олардың жоғары табыстылығына байланысты бөлшек саудагерлер оларды белсенді түрде насихаттады. Бұл компания жеткізу күні SMS арқылы расталған 60 минуттық жеткізу уақытын ұсынды. «Co op Electrical» компаниясы 2019 жылдың наурыз айында жабылды. «Co-operative Clothing» компаниясы тамақтану, құрылыс, сұлулық және басқа да салалар үшін жұмыс киімдерін, кеңсе киімдерін және біркелкі киімдерді жеткізді. «Co op Beds», онлайн төсек-орын сатушысы, 2018 жылы іске қосылған «Silentnight» компаниясымен стратегиялық серіктестік болды. «Co-operative Farms» Ұлыбританияда жеміс-жидек, картоп, ұн және сидр өндірді және Ұлыбританиядағы ең ірі жазық жерлердегі фермер болып табылады. 2014 жылы ол 249 миллион фунтқа «Wellcome Trust» компаниясына сатылды және қазір бұрынғы «Farmcare» атауымен сауда жасайды. 2011 жылы «Co-operative Travel» бизнесі «Thomas Cook» және «Central England Co-operative» компанияларымен жаңа бірлескен кәсіпорынға берілді. «Co-operative Group» компаниясы «Midlands Co-operative» компаниясына тиесілі 103 филиалмен 401 саяхат агенттерін біріктірген кәсіпорның 30% үлесіне ие болды, ал «Thomas Cook» компаниясы Ұлыбританиядағы ең ірі «High Street» саяхат агенттері желісін құру үшін 803 дүкенді өткізді. Кәсіпорынды құрған бірігу монополиялық қауіптерге байланысты Әділ сауда кеңсесіне жіберілді. Компанияның тікелей сату арналары бар еді. Бірлесуден бұрын, 2009 жылдың шілдесінде бизнес өзінің жеке тур операцияларын «Cosmos Holidays» компаниясымен бірлескен кәсіпорын ретінде іске қосты. 2016 жылдың желтоқсанында «Co-op» 2017 жылы «Thomas Cook» компаниясына өз үлесін сату ниеті туралы мәлімдеді, бұл 100 жылдан астам сауда-саттыққа нүкте қойды. Топ «Thomas Cook» компаниясына сату туралы шешімін хабарлады, ол компанияға өз үлесін сатып алуды талап етті. Келісім шарттарына сәйкес, «Thomas Cook» топтың 30% акциясы үшін 50 миллион фунт стерлинг, ал «Central England Co-operative» компаниясының 3,5% акциясы үшін 5,8 миллион фунт стерлинг төледі. Сондай-ақ, сыйақымен қоса, 31,9 миллион фунт стерлингті құрайтын кепілдендірілген ең төменгі дивиденд төленді. 2019 жылдың 23 қыркүйегінде «Thomas Cook Group» компаниясының Ұлыбританиядағы саяхат бизнесі мәжбүрлі түрде таратылды және 555 бөлшек сауда орындарын «Hays Travel» 6 миллион фунтқа сатып алды. «Co-operative Bank» 2017 жылдың қыркүйегінде «Co-operative Group» компаниясымен меншік байланысын үзді. Банктің толық меншігі 2014 жылға дейін болды, ол кезде топ банктің қаражатын жинау үшін өзінің үлестерінің көпшілігін АҚШ-тың хедж-фонды инвесторларына сатуға мәжбүр болды. Кейіннен «The Co-operative Party» және кейбір клиенттер банкты өз клиенттеріне қайта сату науқанын бастады. «Co-operative Bank» банктеріне «Smile» интернет-банктісі және бұрынғы құрылыс қоғамы «Britannia» да кіреді. Банк пен топ арасындағы «қарым-қатынас келісімі» 2020 жылы аяқталды. 2016 жылы «Co op Funeralcare» өзінің бес крематорийін қарсылас «Dignity plc» компаниясына 43 миллион фунтқа сатты, өзінің негізгі крематорий бизнесіне инвестициялау үшін. «Co op Health» мобильді қосымшасы 2019 жылдың мамыр айында іске қосылды. Қосымша денсаулық сақтау саласына оралуды білдірді, 2018 жылы шамамен 10 миллион фунтқа «Dimec» қайталама рецепттер қосымшасын сатып алғаннан кейін. «Co op» фармациясының «Lea Green Depot» орналасқан жерінен үйге жеткізу қызметі де қол жетімді болды. 2021 жылдың наурыз айында бизнес «Phoenix UK» компаниясына, «Numark» және «Rowlands» фармациялық желілерінің бас компаниясына белгісіз сомаға сатылды. «Co op Insurance» бизнес-тері бірнеше жыл бойы сатылды. 2013 жылы «Royal London Group» «Co-operative Insurance Society Limited» (CIS) және «The Co-operative Asset Management» компанияларын 219 миллион фунтқа дейін сатып алды. «Royal London» қазір «Co-operative Insurance Society» компаниясына тиесілі бұрынғы өмір сақтандыру, инвестициялық және зейнетақы бизнесінің барлығына жауапты. 2019 жылдың қаңтарында «Co-operative Group» өзінің сақтандыру андеррайтинг бизнесін «Markerstudy» компаниясына 185 миллион фунтқа сату туралы хабарлады, жаңа сақтандыру тарату бизнесіне, «Co op Insurance Services»-ке назар аудару үшін. Андеррайтинг бизнесін сату 2020 жылдың желтоқсанында аяқталды. «Co op Power» – бірнеше кәсіптер мен ұйымдар үшін энергияны көтерме бағамен сатып алатын жаңаруланушы энергияны сатып алу бизнесі. Бұл бизнес сонымен қатар клиенттерге энергия консультациялық қызметтерін ұсынды. «Co op» бензин станциялары бизнесі 2022 жылдың тамыз айында «Asda» компаниясына 600 миллион фунтқа сатылды, топтың қаржылық жағдайын нығайту үшін. 129 бензин құю станциясы топтың барлық бөлшек сауда орындарының шамамен 5% құрады.

Syncro was the rebranded engineering and building services business of the Co operative Group, based in Salford. Syncro was sold in 2006. Associated Co operative Creameries (ACC) was the group's milk processing and distribution division. ACC handled logistics of the retail business but this responsibility was transferred to Co operative Supply Chain Logistics before it was sold to Dairy Farmers of Britain, a farmers co operative, on 10 August 2004. The Co operative Department Stores business was exited after many years of increasing losses, with several stores being acquired by the Anglia Regional Co operative Society, and the remainder were closed. Many stores had been in poor locations and had suffered from under investment. Initially, two stores were to be retained in Perth and Tunbridge Wells to trial a new style of department store, but these were also closed in 2006. The Co operative Motor Group ceased trading following the disposal of Albert Farnell and its last remaining dealerships in 2013. However, Central England Co operative continued to operate dealerships as The Co operative Motor Group until 2015. Shoefayre, established in 1959, as Society Shoes was co owned by several co operative societies and became owned and managed by the Co operative Group. In 2006, it reported operating losses of £6 million and in 2007 was sold to Shoe Zone. The Co operative Pharmacy, established as National Co operative Chemists in 1945, grew to be the third largest community pharmacy group in the UK with nearly 800 branches giving a nationwide presence. In 2014 it was sold for £620 million to the Bestway Group and subsequently re branded as Well Pharmacy. Sunwin Security Services was sold in 2014 to Cardtronics, a US cash machine operator in a deal worth up to £41.5M. Sunwin's main business was maintaining ATM's in Co op food stores and for other businesses. Co op Electrical sold electrical products, from kitchenware and white goods to home entertainment. In 2015, the Co op became the first electrical retailer to sell its extended warranty insurance products at cost price. In the previous decades extended warranties had gained a reputation for being poor value for money, but for being heavily promoted by retailers owing to their high profitability. The business was also unusual in providing a 60 minute delivery time slot, confirmed by SMS on the day of delivery. Co op Electrical was shut down in March 2019. Co operative Clothing supplied workwear, businesswear & uniforms for catering, construction, beauty and most other industries. Co op Beds, an online bed retailer, was a strategic partnership with Silentnight which launched in 2018. The Co operative Farms managed land across Great Britain, producing soft fruit, potatoes, flour and cider, and is the largest lowland farmer in the UK. In 2014 it was sold for £249 million to the Wellcome Trust and now trades under its former Farmcare name. The Co operative Travel business was transferred into a new joint venture in 2011 with Thomas Cook and the Central England Co operative. The Co operative Group owned a 30% share in the venture which brought together its 401 travel agents with 103 branches owned by Midlands Co operative, whilst Thomas Cook transferred 803 outlets to create the largest High Street travel agents network in the UK. The merger that created the venture was referred to the Office of Fair Trading as a result of monopoly concerns. The business had direct sales channels through telephone, home workers, and the internet. Prior to the merger, in July 2009 the business launched its own tour operation as a joint venture with Cosmos Holidays. In December 2016 the Co op announced its intention to sell its stake in the venture to Thomas Cook during 2017, ending over 100 years of trading. The Group notified Thomas Cook of its decision to sell, which required the plc to buy out its stake. Under the terms of the deal, Thomas Cook paid £50M for the Group's 30% share and £5.8M for Central England Co operative's 3.5% stake. A guaranteed minimum dividend of £31.9M was also paid, plus interest. On 23 September 2019, Thomas Cook Group's UK travel business was placed into compulsory liquidation and 555 retail outlets were bought by Hays Travel for £6M. The Co operative Bank severed its ownership link with the Co operative Group in September 2017. The bank had been a wholly owned subsidiary until 2014 when the group was forced to sell the majority of its holding to US hedge fund investors to raise funds for the bank. A campaign was subsequently launched by The Co operative Party and some customers to sell the bank back to its customers. The Co operative Bank also includes the internet bank Smile, and the former building society Britannia. A "relationship agreement" between the bank and the group expired in 2020. In 2016, Co op Funeralcare sold its five crematoria to rival Dignity plc for £43M to invest in its core funeral home business. The Co op Health mobile app was launched in May 2019. The app marked a return to the healthcare sector following the purchase of the repeat prescription app 'Dimec' for around £10m in 2018. A home delivery service was also available, dispensed from the Co op's pharmacy at its Lea Green Depot. In March 2021, the business was sold to Phoenix UK, the parent company of the Numark and Rowlands pharmacy networks, for an undisclosed sum. Co op Insurance businesses have been sold over a number of years. In 2013, Royal London Group acquired the Co operative Insurance Society Limited (CIS) and The Co operative Asset Management for up to £219M. Royal London now looks after all of the former life assurance, investment and pension businesses owned by the Co operative Insurance Society. In January 2019, the Co operative Group announced the sale of its insurance underwriting business for £185M to Markerstudy, to focus on a new insurance distribution business, Co op Insurance Services. The sale of the underwriting business completed in December 2020. Co op Power was a renewable energy buying business which bulk purchased energy for a range of businesses and organisations. The business also provided energy consultancy services to clients. The Co op petrol station business was sold to Asda for £600 million in August 2022, to strengthen the group's financial position. The 129 petrol forecourt sites made up about 5% of the group's total retail sites.

Маркетинг және бренд құру

CWS 2001 жылы CRS-пен бірігу арқылы Cooperative Group (CWS) Limited компаниясы болды. CWS Retail 1933 жылы құрылды және 1957 жылы CRS ретінде бөлінді, кооперативтік дамылмаған аймақтарда дүкендер ашу және құлдырап бара жатқан бөлшек сауда қоғамдарын иелену мақсатымен. Біріккен топ 2007 жылы Йоркшир мен Солтүстік-Батыс Англияда орналасқан United Co-operatives компаниясымен бірігіп, әлемдегі ең ірі тұтыну кооперативі ретіндегі позициясын нығайтты. Осы кезде қазіргі атауы – Co-operative Group Limited қабылданды. 1990-жылдар мен 2000-жылдардағы бірігулерден кейін, қазіргі Co-operative Group түрлі тәуелсіз қоғамдардан құралды, олардың әрқайсысының жеке брендтік белгілері болды, бұл тұтастықтың болмауына және тұтынушыларға дұрыс емес хабарлама беруге әкелді. 1967 жылы енгізілген және 1993 жылы жаңартылған төрт жапырақты "Co-op" бренді, кооперативтік қозғалыстағы көптеген адамдар тарапынан қозғалыстың имиджіне кедергі келтіретін фактор ретінде қарастырылды. Бұл мәселе Ұлыбританиядағы кооперативтік сектордың барлығына әсер етті және 2001 жылғы Co-operative Commission есебінен кейін, The Co-operative Group Ұлыбританиядағы көптеген тұтыну кооперативтері қолданатын The Co-operative брендінің бірыңғай жаңартылған нұсқасын әзірлеу процесіне белсенді қатысты. 2007 жылы топ өзінің мүлкін осы жаңа бірыңғай стильге сәйкестендіруді бастады, соның ішінде Travelcare және Funeralcare сияқты басқа бизнес атаулары жаңа The Co-operative бизнес атауларының пайдасына кезең-кезеңмен тоқтатылды. 4000-нан астам дүкен мен филиалды жаңа стильге ауыстыру процесі «Ұлыбритания корпоративтік тарихындағы ең ірі ребрендинг» деп аталды. The Co-operative Group 2009 жылы ең ірі телеарналық жарнамалық кампаниясын іске қосты. Екі жарым минуттық жарнама алғаш рет ITV телеарнасының Coronation Street бағдарламасында көрсетілді. McCann Erickson компаниясы жасаған жарнамада Боб Диланның «Blowin' in the Wind» әні қолданылды, ол өзінің музыкасын коммерциялық мақсаттар үшін пайдалануға рұқсат берген сирек жағдайдың бірі.

Басқару

Кооператив тобы кооператив ретінде ерекше, себебі ол Ұлыбританиядағы миллиондаған тұтынушыларға және бірқатар басқа Ұлыбритания кооперативтеріне тиесілі, осылайша бұл бизнес тұтынушылар кооперативі мен кооператив федерациясының гибридтік түріне айналады. Бұл, негізінен, 2000 жылы Кооперативтік көтерме қоғамы (кооперативтік федерация) мен Кооперативтік бөлшек қызметтерінің бірігуі нәтижесінде қалыптасқан. 2015 жылдан бері Кооператив тобы «бір мүше – бір дауыс» жүйесін қолданып келеді, осы жүйе бойынша Кооперативтің миллиондаған мүшелері кеңес мүшелерін сайлауға, стратегиялық шешімдерді бағыттауға және дауысқа салу үшін өз ұсыныстарын енгізе алады. Бизнестің қазіргі басқару құрылымы 2014 жылы құрылды және Атқарушы басқару тобы, Топтық кеңес және Мүшелер кеңесінен тұрады.

Атқарушы басқару тобы

Атқарушы басқару тобы – бизнестің жоғары деңгейдегі басқарушы құрамы және күнделікті қызметін ұйымдастыруға жауапты.

Топтың Басқармасы

Топтың Басқармасы – бизнестің стратегиясын бақылауға және атқарушы басқару тобының жауапкершілігін қамтамасыз етуге жауапты жетіден он екі адамға дейінгі команда. Топтың Басқармасы мыналардан тұрады: Топ Төрағасы; Атқарушы Басқару Тобынан тағайындалған бір немесе екі атқарушы директор; топқа байланысы жоқ, беске дейін тәуелсіз атқарушы емес директорлар; және төртке дейін Мүшелікпен тағайындалған директорлар. Мүшелікпен тағайындалған директорлар (MND) – мүшелік топтың ішінде өздерін-өздері ұсынған және қажетті деңгейдегі коммерциялық тәжірибесі бар адамдар.

Ұлттық мүшелер кеңесі

Мүшелер кеңесі – топтың басқармасының жауапкершілігін қамтамасыз ететін және кооперативтің құндылықтары мен қағидаларын сақтаушы ретінде әрекет ететін жүз адамнан тұратын сайланған топ. Кооператив мүшелері, оның қызметкерлері және "тәуелсіз қоғамдардың" өкілдері Мүшелер кеңесін құрайды. Кеңесті сайланған Кеңес төрағасы Денис Скотт Макдональд басқарады және кеңес отырыстарын жүргізеді. Қазіргі мүшелерінің арасында Ник Крофтс және бұрынғы Еуропарламент депутаты Дэвид Халлам бар.

Басқарушылардың сыйақысы

Жылдық есеп басшылардың жалақысын анықтау үшін бірқатар факторларды көрсетеді, оның ішінде "Группаның табысына қол жеткізу үшін тиісті біліктілігі бар жоғары деңгейдегі басшыларды тарту, сақтап қалу және оларды ынталандыру" және "басшылардың мүдделері Группа мен оның мүшелерінің мүдделерімен үйлесімді екенін қамтамасыз ету" сияқты мәселелер қарастырылған. Бұрынғы бас директор Питер Маркс 2012 жылы 1,014,000 фунт стерлинг негізгі жалақы алып, 103,000 фунт стерлинг өнімділікке байланысты бонусқа ие болды. Он үш басшының негізгі жалақысы 4,836,000 фунт стерлингке жетеді, ал олардың өнімділікке байланысты бонустары 240,000 фунт стерлингті құрайды. 2014 жылдың наурыз айында "Observer" газетіне көрінген "жеке және құпия" құжаттарда The Co-operative басқармасына жоғары басшылықтың жалақысын жылына 12 миллион фунт стерлингке екі есе арттыру туралы ұсыныстар ұсынылған, оған сәйкес бас атқарушы Эван Сазерленд 1.5 миллион фунт стерлинг негізгі жалақы мен 1.5 миллион фунт стерлинг "ұстап қалу бонусы" алатын болар еді. "Observer" сондай-ақ, 2013 жылдың ақпан айында қызметке келген Coop-тың бас адам ресурстары офицері Ребекка Скитт 12 айдан кейін "жалпы сомасы 2 миллион фунт стерлингтен астам болатын өтемақымен" кеткенін хабарлады.

2007-2015 жылдар аралығындағы мүше меншік иесінің басқару құрылымы

2000 жылы «The Co-operative Group» құрылғаннан бастап 2014–2015 жылдардағы басқарудағы маңызды өзгерістерге дейін Топ күрделі басқару құрылымын ұстанды, ол бизнес-атқарушы органдар, жиырма адамнан тұратын Топ кеңесі, бірқатар өңірлік кеңестер мен көптеген аудандық комитеттерден құралды. Бұл ағылшынның жергілікті, округтік және ұлттық үкіметтеріне ұқсас еді, онда қоғам мүшелері сайлауға түсіп, сәтті болған жағдайда, қоғамның барлық деңгейлерінде мүшелерді бір мезгілде өкілдік етуі керек еді, департаменттерге (бизнес-кеңестер), кабинетке (ұлттық кеңес), дамыған елдер мен аймақтарға (өңірлік кеңестер), округтер мен приходтық кеңестерге (аудандық комитеттер) сәйкес келетін кооперативтік комитеттерде лауазымдар атқаратын. Бұл, ұлттық үкіметтегі жоғары жалақы алатын маманға қарағанда, аудандық комитет мүшелері үшін қиын міндет еді. Топ кеңесі өңірлік кеңестерден сайланған он бес «қарапайым» мүше-директорлардан, тағы бесеуі «тәуелсіз қоғамдардан» құралды және кез келген уақытта Топ кеңесіне үш «тәуелсіз кәсіби атқарушы емес директорды» (IPNED) тағайындау мүмкіндігі болғанымен, тек біреуі ғана тағайындалды. Барлық Топ кеңесі мүшелері (IPNED-ті қоспағанда) бәсекелестік аудандық сайлау арқылы тағайындалды, ал көптеген құрылыс қоғамдары мен акционерлік қоғамдарында атқарушы органдардың мүшелерінен тұратын үміткерлерді іріктеу комитеті бар, ол әлеуетті кеңес мүшелерін таңдап, оларды дауыс беруге қояды. Аймақтық комитеттерден сайланған он екіден он бес адамға дейінгі бірқатар өңірлік кеңестер Топ кеңесін есеп беруге және жылдық жалпы жиналыста блоктық дауыс беруге жауапты болды. 48 аудандық комитет болды, олар мүшелерінің мүдделерін қорғауға және өздерінің сайлау округінде мүшелікті насихаттауға жауапты болды. Топтың миллиондаған мүшелерінің ішінде тек аудандық комитет мүшелері ғана өңірлік кеңестерге және Топ кеңесінің «қарапайым» директорлар орындарына сайлауда дауыс бере алатын, ал дауыстар жеке аудандардағы сату көлеміне байланысты салмақталған. Осы күрделі басқару құрылымының бірі – өңірлік кеңес деңгейіне жету үшін бірнеше жыл қажет болды, бұл жеке мәселелерді көтеретін және пайда табуға тырысатын адамдардың ықпалын азайтуға көмектесті. 1990 жылдары осы мәселелер, әсіресе 1997 жылы Эндрю Реганның сәтсіз қабылдау әрекеті, сол кездегі CRS және CWS үшін елеулі проблемалар тудырды. Myners Review «Топтың негізгі билігі өңірлік кеңестер деңгейінде берік орнатылған» деп атап өтті, бұл бір ғасыр бұрынғы алдыңғы өңірлік қоғамдардың дауыс берудегі рөлін қайталайды, және бұл «лабиринтті» құрылым, онда Топ кеңесінің мүшелері аудандық комитеттер мен өңірлік кеңестерге сайлануы керек, кооперативтегі басқару проблемаларына және 2013 жылғы қаржылық дағдарысқа әкелді. Бұл адалдық карталары кооперативтік дивидендтен шабыттанды, бірақ олар маркетингтік әрекеттерден және пайдалы тұтынушы туралы ақпарат жинаудың тәсілі болды. Кооператив мүшелері ғана емес, кооператив клиенттері де тіркелуге және жылына екі рет қолма-қол ақшаға немесе тауарға айырбасталатын купонмен сатып алуды тіркеуге арналған карта алуға болады. 2006 жылдың қыркүйегінде «The Co-operative Group» «нағыз» дивидендті қайта іске қосты, осы арқылы «The Co-operative Group» пайдасының бір бөлігі мүшелеріне қайтарылады. Өзгерісті атап өту үшін, схема енді «The Co-operative Membership» деп аталады және мүшелер «пайданың үлесін» алады. Жаңа мүшелер бірінші дивидендтен 1 фунт стерлингтік акция үшін қайтарылатын жазылуды шегеруге мүмкіндік беру арқылы қабылданады. Мүшелер бизнес-отбасы бойынша көрсетілетін қызметтерді пайдалану арқылы пайданың өз үлесін арттыру үшін ұпай жинауға болады. 2008 жылы дивиденд 38 миллион фунтқа дейін екі есеге өсті, бұл бір ұпайға 2,63 пенске тең (әрбір азық-түлік сатып алу үшін бір ұпай алынады), бұл негізгі пайданың 8% -ға өсуін көрсетеді. Топқа мүшелік қайта іске қосылғаннан кейінгі бірінші жылы 2,5 миллионға дейін өсті, кооперативтік құндылықтар мен қағидаттарға жақын жастардың көптеген саны қосылуға тартылды. 2007 жылы Оксфордтағы Midcounties Co-operative компаниясы топтың мүшелік схемасының серіктес серіктесі болды, бұл оның мүшелеріне «The Co-operative Group» дүкендерінен дивиденд алуға мүмкіндік берді және керісінше. Содан бері басқа да тәуелсіз кооперативтер өзара мүшелік дивидендтер схемасына қосылды, соның ішінде Орталық Англия кооперативтері (2008 және 2010 жылдары қосылған Англия және Мидлендс кооперативтерінен біріктірілген), Оңтүстік кооперативтері (2009) және Челмсфорд Стар кооперативтер қоғамы (2009). Оңтүстік кооперативі 2021 жылы серіктестік схемасынан шығып кетті. Бұл өзара мүшелік келісім мүшелерге осы қоғамдардың Ұлыбританиядағы кооперативтік дүкендерінің 90% -нан астамында мүшелік ұпайларын жинауға мүмкіндік береді. Дивиденд төлемдері ұпай жиналған қоғамның мөлшерлемесі бойынша жүзеге асырылады, мүше қоғамы төлемді таратқанға жауапты болса да.

Between the creation of The Co operative Group in 2000 and the major governance changes of 2014–2015, the Group had a complex governance arrangement which consisted of the business executive, the Group Board of twenty people, a series of regional boards and numerous area committees. This could be likened to English local, county and national government, where society members stood for election and if successful were expected to represent members at all levels of the society, simultaneously, with positions held in on co op committees corresponding to departments (the businesses boards), the cabinet (the national Board), devolved nations and regions (Regional Boards), counties and parish councils (Area Committees), plus doing press events and engaging with neighbourhoods and communities such as a highly paid professional member a national government might face: quite a task for volunteer laypeople. The Group Board was made up of fifteen "lay" member directors elected from regional boards, another five which came from the "independent societies" and, though there was the option to appoint up to three "independent professional non executive directors" (IPNEDs) to the Group Board at any one time, only one was ever appointed. All Group Board members (excluding IPNEDs) were appointed by competitive regional election – in contrast, most building societies and PLCs have a nominations committee consisting of members of the executive which picks potential board members and puts them up for uncontested elections. A series of regional boards, consisting of twelve to fifteen people elected from area committees, were responsible for holding the Group Board to account and for block voting at the Annual General Meeting. There were 48 area committees which were responsible for representing member interests and promoting membership within their constituency. Out of the millions of members that the Group had, only area committee members were able to vote in the elections for the regional boards and "lay" director seats on the Group Board and the votes were weighted depending on the value of sales within individual areas. One of the justifications for this complex governance arrangement was that it took a number of years to reach regional board level, which helped to minimise the influence of single issue campaigners and carpet baggers. In the 1990s it was these issues, notably the failed take over by Andrew Regan in 1997, which caused significant problems for the, then, CRS and CWS. The Myners Review noted that "the primary source of power within the Group [was] firmly entrenched at the level of the Regional Boards", replicating the roles of the predecessor regional societies in voting a century before, and the review concluded that it was this 'labyrinthine' structure, where Group Board members need to remain elected to Area Committees and regional boards, which led to the governance problems at the Co op and its financial crisis of 2013. These loyalty cards were inspired by the co operative dividend but were little more than marketing exercises and a way to gather useful customer information. Co operative customers, not just members, could sign up and receive a swipe card to record purchases with vouchers sent out twice a year which could be exchanged for cash or goods. In September 2006 the Co operative Group relaunched "true" dividend whereby a proportion of the profits of the Co operative Group is returned to members. To emphasise the change, the scheme is now called the Co operative Membership and members earn a "share of the profits". New members are recruited by allowing them to deduct the refundable subscription for a £1 share from their first dividend. Members can collect points to increase their share of the profits by using the services provided across the whole family of businesses. In 2008, the dividend almost doubled to £38 million, equivalent to 2.63p per point (one point being earned for each £1 food purchase), reflecting an 8% increase in underlying profit. Group membership increased sharply in the first year after the relaunch, to 2.5 million with many more young people who have an affinity with the co operative values and principles attracted to join. In 2007, the Oxford based Midcounties Co operative became an affinity partner of the group's membership scheme, allowing its members to earn dividend at Co operative Group stores and vice versa. Since then, other independent co operatives have joined the reciprocal membership dividend scheme, including Central England Co operative (merged from Anglia and Midlands who joined in 2008 and 2010 respectively), Southern Co operative (2009) and Chelmsford Star Co operative Society (2009). Southern Co operative withdrew from the affinity partnership scheme in 2021. This reciprocal membership agreement means members of these societies can earn membership points at more than 90% of UK co operative outlets. Dividend payments are made at the rate of the society where the points were earned, not the society of the member, although the member's society is responsible for distributing the payment.

Қазіргі мүшелік схемасы

Қазіргі кооператив мүшелік жүйесі 2016 жылдың қыркүйегінде іске қосылды және мүшелерге өз брендтерімен жасалған өнімдер мен қызметтерге жұмсаған қаражатының 5% мүшелік шоттарына қайтарылды. Тағы 1% жергілікті қайырымдылық немесе қоғамдық мақсатқа бағышталды, оны мүшелер таңдауға көмектеседі. Сонымен қатар, мүшелер дивиденд қайтарылған кезде пайданың үлесін алуы күтіледі. Тәуелсіз кооперативтер 5+1% схемасына қатыспаса да, мүшелер ұпайларды (пайда үлесі есептелетін) Ұлыбританиядағы ең ірі тұтыну кооперативтерінің бесеуінде өзара мүшелік схемасы арқылы (жоғарыда сипатталғандай) жинауға мүмкіндік алады. 2020 жылдың 30 қыркүйегінде кооператив мүшелікке байланысты сыйақылардың бір бөлігін өзгертті. Бұл жамағатқа берілетін сыйақыны 2%-ға дейін арттырды, бірақ мүшеге берілетін сыйақыны 5%-дан 2%-ға дейін төмендетті; бұл өзгеріс кооператив брендінің тауарларын сатып алғанда да сыйақыны есептейді. Сондай-ақ, мүшелер үшін ғана қолжетімді дереу жеңілдіктер мен ұсыныстарды белсендіруге мүмкіндік беретін қосымша іске қосылды. Кейіннен бұл өзгертілді, енді мүшелер кооператив брендінің тауарларын сатып алғаны үшін сыйақы алмайды. Оның орнына мүшелер таңдалған брендтік және өз брендтік тауарларға жеңілдіктер алады.

Этикаға негізделген сауда және үгіт-насихат

Ұлыбританиядағы ең ірі кооператив ретінде, топ кооператив қозғалысында маңызды рөл атқарады. 1840 жылдары алғашқы кооперативтік дүкендер тұтынушыларды сапасыз тағамдардан және пайдакүнем саудагерлерден қорғау үшін ашылды. Содан бері кооперативтік қозғалыс тұтынушылардың маңызды мүдделері деп санайтын бірқатар мәселелер бойынша үгіт жүргізіп келеді. Осының аясында The Co-operative Group тұтынушылардың құқықтарын қорғау заңнамасын қабылдау үшін, жаңа тағам таңбалау жобаларын зерттеуге, жаңа кооперативтік кәсіпорындарды қаржылай қолдауға, қоғамдық бастамаларға үлкен үлес қосуға, жануарлардың әл-ауқатын жақсарту стандарттарын әзірлеуге және Ұлыбританияда Әділ сауданы (Fairtrade) қолдауға белсенді қатысады. Кооп көп жылдар бойы «этикалық» беделімен сауда жасады және 2014 жылы жүргізілген сауалнама бойынша британдықтардың 70% оны «дұрыс іс тырысатын» бизнес деп санайды. Кооператив ең алдымен Ұлыбританияда Әділ сауданы қолдауымен, жаңаруға жарамды энергияға инвестициялаумен және көміртегі шығарылымдарын азайтумен, жануарлардың әл-ауқатын жоғары деңгейде ұстауымен, жауапты балық шаруашылығының жетекші сатушысы болумен, пайдасын жергілікті қоғамдарға қайта инвестициялаумен және түрлі әлеуметтік мәселелер бойынша үгіт жүргізумен танымал. Кооператив жауапкершілікті және этикалық сауданы, әсіресе Ұлыбританияда Әділ сауданы қолдауға деген бейілділігі үшін кеңінен танылады. Осы міндеттемелер мен өзара байланысқан құрылымы нәтижесінде The Co-operative Food 2011 және 2014 жылдары Ethical Consumer журналының «Ең жақсы таңдау» (Best Buy) мәртебесіне ие болды. Көптеген танымал көпұлтты компаниялардың салықтан қашуына байланысты халықтың наразылығынан кейін, кооператив 2015 жылы «Адал салық» (Fair Tax Mark) белгісімен марапатталды, бұл салық төлеуден қашуға тырылмаған компанияларды анықтауға арналған тәуелсіз сертификат. Компания жыл сайын веб-сайтында өткен қаржы жылында атқарылған маңызды әлеуметтік, экологиялық және қайырымдалық іс-шараларын көрсететін тұрақтылық туралы есеп жариялайды. 2008 жылы компания Еуропалық Одақтан бәсекеге қабілеттілікті қоршаған ортаны құрметтеумен үйлестіруге деген бейілділігі үшін қоршаған ортаны қорғау жөніндегі Еуропалық бизнес сыйлығын (Менеджмент санаты) алды.

As the UK's largest co operative, the group plays a key part in the co operative movement. In the 1840s the original co op shops were set up to protect consumers from adulterated food and profiteering shopkeepers. Since then the co operative movement has campaigned on a number of issues which they thought were key consumer interests. As a part of this, The Co operative Group has long been campaigning for consumer rights legislation, researching into new food labelling initiatives, a major sponsor of new co operative ventures, a notable donor to community initiatives, directly involved in the development of animal welfare standards and in championing Fairtrade in the UK. The Co op has traded on its 'ethical' credentials for many years and in 2014 a survey suggested that 70% of the British public believed that it was a business that 'tried to do the right thing'. The co op is particularly known for its work in championing the introduction of Fairtrade in the UK, investing in renewable energy and in reducing its carbon emissions, in maintaining high standards of animal welfare, in being a leading retailer of responsible fish, for reinvesting its profits in local communities and for campaigning on a range of social issues. The Co operative is widely recognised for its commitment to responsible and ethical trading, particularly for championing fairtrade in the UK. These commitments and its mutual structure led to The Co operative Food being awarded Ethical Consumer magazine's 'Best Buy' status in 2011 and 2014. Following significant public outcry regarding the Tax avoidance of many well known multi national companies the co op was awarded the Fair Tax Mark in 2015, an independent certification designed to identify businesses which are not aggressively seeking to avoid paying taxes. Each year the business publishes a sustainability report on its website with a breakdown of the key social, environmental and charitable activities which were undertaken during the previous financial year. In 2008 the company was awarded the European Business Award for the Environment (Management category) by the European Union for its commitment to combine competitiveness with respect for the environment.

Әділ сауда

Co-operative Group Ұлыбританиядағы алғашқы ірі саудагер болып табылады, ол Fairtrade өнімдерін сатуды бастады және 1992 жылы Fairtrade кофе, 2000 жылы банан, өз брендінің шоколады, 2001 жылы өз брендінің шарабы, 2002 жылы ананас, 2005 жылы қант және 2010 жылы көкжиек сатумен айналысқан Ұлыбританиядағы алғашқы супермаркет болды. Одан бері барлық жеке брендті шоколад (2002), кофе (2003), қант (2008), банан (2012) және қысқы көкжиек (2012) Fairtrade стандартына көшірілді. Coop Food сонымен қатар Ұлыбританиядағы әділ саудадағы шараптың ең ірі сатушысы және Ұлыбританиядағы Fairtrade өнімдерінің ең кең ассортиментіне ие. 2014 жылы оның Fairtrade сатулары 133 миллион фунт стерлингті құрады. 2017 жылы кооператив өзінің барлық тауарлық белгісі бар өнімдері үшін какаоды Fairtrade талаптары бойынша алған Ұлыбританиядағы алғашқы бөлшек саудагер атанды, бұл Fairtrade какаосының көлемін бес есеге арттырды. Кооперативтің "Fairtrade-ден тыс" бағдарламасы стандартты 'Fairtrade сыйлықақысын' төлеуден бөлек жүзеге асырылады. Бағдарламаға шағын фермерлер тобымен демократиялық кооперативтік кәсіпорындарды құру, олардың өнімдерін (кооперативтерді қоса алғанда) жеткізушілерге сату және олармен ынтымақтастықта жұмыс істейтін фермерлік кооперативтерге Fairtrade сертификатын алуға инвестициялық қаржыландыру ұсыну кірді. Осы бағдарламаға 2012 мен 2014 жылдар арасында 475 000 фунт стерлинг көлемінде қаржы жұмсалды. Бұл бизнес Fairtrade Foundation және Traidcraft ұйымдарымен бірлесіп, қосымша Fairtrade өнімдері үшін сертификаттау жүйелерін әзірлеуге де қатысты, оның ішінде шарап (2001), резеңке қолғаптар (2014), табыттар (2012) және ағаш көмірі (2009).

Жаңартылатын энергия көздері мен энергия үнемдеу шаралары

2005 жылдан бері «The Co-op» электр энергиясының 98%-ы жаңартылатын көздерден, ең бастысы жел энергиясы, су электр станциялары және анаэробтық ыдыраудан алынуда. 2014 жылы бизнестің жалпы энергия тұтынымының 12,3%-ы жаңартылатын көздерден қамтылды. Бизнес сондай-ақ өзінің жаңартылатын энергияны өндіру мүмкіндіктерін құрды, оның ішінде үш жел электр станциясы болды, бірақ олар 2016 жылы сатылды. Бұл, жеткізу тізбегін жақсартумен, әсіресе көлік паркінде қолданылатын жанармайдың азаюымен және дүкендердегі тоңазытқыштарға есіктер орнатумен (бұл олардың энергия тұтынуын 40%-ға төмендетеді) біріктірілгенде, 2006 мен 2015 жылдар аралығында көміртегі шығарылымдарының 40%-ға төмендеуіне әкелді. «The Co-op» сонымен қатар Torrs Hydro және Settle Hydro сияқты қоғамдық энергетикалық жобалардан жаңартылатын энергия сатып алады.

Жануарлардың әл-ауқаты

1994 жылы The Co-operative Group азық-түлік тізбегінің барлық кезеңдерінде жануарлардың әл-ауқатын жақсарту мақсатында жаңадан құрылған RSPCA Freedom Food бағдарламасын қолдаған алғашқы саудагер болды. Олардың "еркін өнімдері" сертификатталған тауарлары осы шамадан бастау алды. The Co-op өзінің жеке бренді тауық, шошқа және түйеқаз өнімдері үшін жануарлардың қорғалу стандартына қатысты Ұлыбритания заңнамасынан асып түсетін қатаң талаптарды қойды. 1990 жылдары жұмыртқа туғызған тауықтардың өмір сүру жағдайларын жариялады және барлық өз бренді өнімдерінде тек қана еркін жайылымдағы жұмыртқаларды пайдалануға көшкен алғашқы саудагер атанды. Осы саясаттың нәтижесінде The Co-operative 2013 жылы "Ферма жануарларының әл-ауқаты бойынша бизнес-бенчмарк" стандарты бойынша "2-ші деңгейге" ие болды. Бұл есепте The Co-operative барлық өз бренді өнімдерінде жануарлардың қалыптан тыс өсуін қамтамасыз ету үшін антибиотиктерді немесе басқа да жасанды заттарды профилактикалық қолдануға тыйым салғаны мойынға алынды; профилактикалық антибиотиктерді қолдану Еуропада сатылатын ет өнімдерінің көп бөлігінде кездеседі, бірақ бұл антибиотикке төзімді инфекциялардың, мысалы, E. coli-дің кейбір түрлерінің пайда болуымен байланысты. Компания антибиотиктерді тек "белгілі бір денсаулық қатеріне жауап беру үшін ветеринар дәрігерінің жазбаша келісімімен" қолдануға рұқсат береді. Сондай-ақ, мал тасымалдау кезіндегі жол жүру уақытын 6 сағатқа дейін шектеуге болады, бірақ көптеген жағдайларда 1 сағаттан кем болуы тиіс.

Балықтарды жауапты түрде алу

Кооператив – Ұлыбританиядағы жауапты балық өнімдерін сатудағы жетекші саудагерлердің бірі. 2008 жылы бейөкеметтік ұйымдармен, ғалымдармен және жеткізушілерімен бірлесіп зерттеу жүргізгеннен кейін, жауапты балық өнімдерін сатып алу саясатын енгізді. Бұл есеп 2014 жылы жаңартылды. The Co-operative Food Marine Conservation Society ұйымынан «алтын награда» (2011) және «күміс награда» (2013) алды. Сонымен қатар, The Co-operative өзінің сатып алу саясаты үшін 2010 жылғы Seafood Champion Award сыйлығын алған бес ұйымның бірі болды. 2011 жылдан бастап барлық өз брендінің туны таяқ және желі әдісімен ауланады, ал «балық жинақтау құрылғылары» қолданылмайды, бұл әдіс дәстүрлі тун балық аулаумен салыстырғанда айтарлықтай төмен көлемде қосымша улануға (bycatch) әкеледі. 2012 жылдан бастап барлық шаруашылық лососі RSPCA Freedom Foods аккредиттеу схемасымен сертификатталған. 2008 жылы Кооператив 200 000 фунт стерлинг жұмсады, бұл сертификаттау процесін қаржыландыруға күресіп жатқан балық шаруашылықтарына Marine Stewardship Council аккредиттеуіне қолдау көрсетуге мүмкіндік берді. 2015 жылы Кооператив «Океан ашу жобасына» (Ocean Disclosure Project) қосылған алғашқы саудагерлердің бірі болды, бұл бизнес географиялық орналасуы, балық аулау әдістері және олардан өнім алатын балық шаруашылықтарының тұрақтылық сипаттамалары туралы ашық түрде есеп беруді талап етеді. Бұл қадам The Co-operative Food-тың Ұлыбританияда ашық және жауапты балық аулауды ілгерілетудегі үнемі қолдауын растады.

Тамақ пен өнімнің таңбалануы

Co-operative Group 1999 жылы өз брендіндегі шараптардың құрамын жазбаша көрсетуді бастаған алғашқы саудагер болды, бұл сол кезде заңға қайшы болды. Олар бұл қадамын «тұтынушының мүддесіне сай» екендігімен түсіндірді, себебі шарапқа ерекше дәм беру үшін көмір және балық қабыршағы сияқты көптеген ингредиенттер қолданылған. Он жыл өткен соң Ұлыбритания үкіметі осындай жазбаша көрсетуді енгізуді ұсынды. 2001 жылы бұл топ дәрі-дәрмек және алкогольді сусындар ассортиментінде Брайль әрпін қолдануды бастаған алғашқы саудагер атанды. 2013 жылы Кооператив тобы өз таңбалау жүйесін өзгертіп, «светофор» және күнделікті қабылдау мөлшері туралы нұсқауларды бір жүйеге біріктірді. 2009 жылы Кооператив «жасыл нүкте» жүйесін енгізді, онда өнімнің қосымша, нақты анықталған қоректік қасиеттері (мысалы, 100 грам өнімде 6 грамнан астам талшық) таңбаның алдыңғы жағына жазылды. 2003 жылдан бері Кооператив ұқсас жүйені пайдаланып, өнімдерді «күнделікті 5 жеміс-жидек және көкөніс» тізіміне енгізеді, сонымен қатар қажетті мөлшерге жету үшін қанша өнім қажет екенін көрсетеді.

Израиль қоныстарын бойкоттау

2012 жылдың сәуір айының соңында The Co-operative Group "Израильдік қоныстардан өнім алатын кез келген жеткізушімен қарым-қатынасты тоқтатып отыр" екенін мәлімдеді. Бұл палестиналықтардың талап ететін аумақтарында салынған қоныстардан өнім алатын бірнеше компаниямен шамамен 350 000 фунт стерлингтік келісімшарттарды аяқтауды білдірді, бірақ Израиль компанияларына жалпы емес.

Пестицидтер мен улы химиялық заттар

2000 жылы Топ пестицидтерге қатысты саясатты енгізді, ол өзінің жеке брендтік өнімдерін қамтамасыз ететін шаруашылықтарда пестицидтерді қолдануға тыйым салып, шектеулер қойып, бақылау жүргізді. Бұл саясаттың мақсаты химиялық заттардың қолданылуын және өнімдерде қалған қалдықтарды азайту, сонымен бірге қауіпсіз тағамдық өнімдерді ұсыну, бірақ өнімдердің құнын едәуір арттырмау болып табылады. Бұл қадам бизнес, сол кезде CWS болған, жүргізген зерттеулердің нәтижесінде туындады. Зерттеу көрсеткендей, сауалнамаға қатысқандардың үштен екісі пестицидтердің денсаулыққа және қоршаған ортаға тигізетін әсерінен, сондай-ақ тағамдағы қалдықтарынан алаңдады немесе қатты алаңдады. Кооп өз веб-сайтында барлық пестицидтерді бақылау нәтижелерін жариялаған алғашқы супермаркет болды, бұл мүшелеріне деректерге қол жеткізуге мүмкіндік берді. Кооперация ай сайынғы пестицидтерді бақылау нәтижелерін өз веб-сайтында жариялайды. Бұл көрсеткендей, 2009 мен 2015 жылдар аралығында сынаған тағамдардың шамамен 40% -ында 449 бақыланған пестицидтердің ешқайсысының іздері табылмады, ал 2012 жылдан бері тыйым салынған пестицидтердің ешқайсысы анықталған жоқ. Өндірісте және ауыл шаруашылығында қолданылатын улы химиялық заттардың организмде жиналу мүмкіндігін мойындағаннан кейін, Топ WWF UK-мен бірлесіп "DETOX" атты науқанға қосылды, ол организмде жиналмайтын жаңа, қауіпсіз химиялық заттарды зерттеуге шақырды. Кооператив 2009 жылы өзінің жеке брендтік өнімдерінде неоникотиноидты пестицидтерді қолдануға тыйым салған алғашқы Ұлыбритания супермаркеті болды, Германия, Италия және Словения 2008 жылы өз елдеріндегі аралар популяциясының күрт төмендеуіне жауап ретінде бұл химиялық заттарды тыйым салғаннан кейін. Компания неоникотиноидтардың аралар популяциясына тигізетін әсерін зерттеуге 300 000 фунт стерлингтен астам қаржы бөлді, неоникотиноидтарды тыйым салу үшін науқан жүргізді және 2013 жылы Ұлыбритания үкіметін Еуропалық Одақтың ұсынылып отырған тыйымын қолдауға шақырды. Егер Ұлыбританияның ең ірі фермері төрт жыл бұрын өнімдерінде және шаруашылықтарында неоникотиноидтарды тыйым салған болса, онда тыйымды еуропалық ауыл шаруашылығына елеулі әсер етпей сәтті жүзеге асыруға болар еді деп сарапшылар болжады. "Бал арасы жоспары" аясында олар осы мәселеге байланысты хабардарлықты арттыру мақсатында "Бал арасының жоғалуы" атты деректі фильмнің Ұлыбританияда көрсетілуін қаржыландырып, мүшелеріне 300 мың пакет жабайы гүл тұқымын сыйлады, мүшелеріне арзан бағада бал арасы қораптарын ұсынды және қалалық аймақтарды түрлі-түсті алаңдарға айналдырды.

In 2000, the Group introduced a pesticide policy which banned, restricted and monitored pesticide use at farms which supply its own brand products. The policy aims to minimise the use of chemicals, and the residues which remain on crops, whilst providing safe food but without notably increasing the cost of products, This move resulted from research that the business, then the CWS, conducted which demonstrated that two thirds of those asked were either concerned or very concerned about the health and environmental effects of pesticides and their residues on foods. The Co op was the first supermarket to publicise all monitoring pesticide results on the business's website so that members could access the data. The Co op publish the results of their monthly pesticide monitoring on their website and this indicates that between 2009 and 2015 on average approximately 40% of tested foods had no traces of any of the 449 monitored pesticides and that since 2012 none of the banned pesticides have been observed. After recognising the potential for bioaccumulation of the toxic chemicals used in manufacturing and agriculture, the group joined with the WWF UK on a campaign called DETOX which called for research into new safer chemicals which do no bioaccumulate. The Co operative became the first UK supermarket to ban the use of neonicotinoid pesticides in any of their own brand products or on their farms in 2009, after Germany, Italy and Slovenia banned the chemicals in 2008 in response to a sharp decline in their country's bee population. The business invested over £300,000 in funding peer reviewed research on the impact of neonicotinoids on bee populations, campaigned for a ban of neonicotinoids and called on the UK government to support the proposed EU ban in 2013. They suggested that if they, then the UK's largest farmer, had banned neonicotinoids in their products and on their farms four years earlier, then it would be possible for the ban to be successfully implemented without significant impact on European farming. As a part of their 'Plan Bee' policy they also funded the UK release of the documentary film Vanishing of the Bees to raise awareness of the issue, gave away 300,000 packets of wildflower seeds to members, offered discounted bee boxes for sale to members and under used urban areas into colourful community meadows.

Генетикалық модификация

1994 жылы Ұжымдық топ өз брендінің генетикалық модификацияланған (ГМ) ингредиенттер қосқан тағамдарын белгілеуді бастады, ал бес жыл өткен соң өз брендінің өнімдерінде, соның ішінде ГМ жануарлар азығында ГМ ингредиенттерін пайдалануға тыйым салды. 2013 жылы Ұжымдық топ ГМ тауық және түйеқұс азығына қанағаттанбауын тоқтатты және жеткізушілеріне осындай азықтарды қолдануға рұқсат берді, себебі ГМ емес азықтарды қамтамасыз ету қиындықтары артып кетті.

Қалдықтарды азайту және тасымалдағыш сөмкелер

2006 жылдан бері кәсіпорынның қалдықтары 41%-ға азайды, ал барлық қалдықтардың 95%-ы қайта пайдаланылады немесе қайта өңделеді. Өз брендтерімен жасалған өнімдердің қаптамасы 2006 жылдан бастап салмағы бойынша 40%-ға қысқартылды. Заңнамаға сәйкес, Кооператив өнім қаптамасының қайта өңделу мүмкіндігі туралы ақпаратты этикеткаға басып шығарады. 2014 жылы қаптаманың 80%-дан астамы (салмағы бойынша – өнім түрі бойынша 45%-дан астам) кеңінен қайта өңделуге жарамды болды. 2002 жылы Кооператив биоразделданатын қаптарды ұсынды, бірақ кейін олар қайта өңделетін және қайта пайдалануға болатын қаптардың пайдасына алынып тасталды. Алайда, Ұлыбританияда азық-түлік және бақша қалдықтарын компосттайтын коммуналдық қалдықтарды жинау қызметтерінің кеңеюімен, Кооператив 2014 жылы жаңа қап ұсынды, оны тұтынушылар саудадан келгеннен кейін азық-түлік қалдықтарын жинауға пайдалана алады. Қаптардың барлық түрінен түскен табыстың барлығы (заңмен белгіленген төлемнен артық) қоғамдық жобаларға жұмсалады. Кооператив FareShare ұйымына азық-түлік қалдықтарын береді, 2014 жылы 196 000 теңіздік эквиваленті қайта бөлінді және ешқандай азық-түлік қалдығы полигонға жіберілмеді.

Жеткізу тізбегінің тиімділігі

Coop Food Supply Chain Logistics бизнесі аптасына 35 000 жеткізуді жүзеге асырады және шығындарын азайту және қоршаған ортаға тигізетін әсерін төмендету мақсатында, жеткізу және тарату желілерінің тиімділігін арттыруға көп инвестиция жасады. 2006-2013 жылдар аралығында Кооп отын тұтынуды 29%-ға, ал жабдықтау тізбегі қызметінен туындайтын шығарындыларды 31%-ға азайтты. 2013 жылы кооператив алты "ескі" тарату орталығын жапты және экологиялық әсері төмен болғандығы үшін марапатталған екі жаңа орталық ашты. 2010 жылы Англиядан Шотландияға бағытталған тасымалдың көп бөлігін автокөліктен электр пойыздарға ауыстыру арқылы, 10 000 тоннадан астам жүк автожолдардан алынып, парниктік газдар шығарындылары айтарлықтай төмендетілді. Бизнес сондай-ақ, дүкендерге тауар жеткізгеннен кейін бос қайтатын жүк көліктерін пайдаланып, өзі жеткізушілерден тауар жинауды бастады. 2013 жылы бизнес отын тиімділігін максималды деңгейге көтеріп, шығындарды азайту үшін арнайы жасалған "Дельфин" атты аэродинамикалық жүк көлігін сынақтан өткізген алғашқы ірі компания болды. Сондай-ақ, жүк көліктерінің қатарын азайту үшін бизнес екі қабатты және 15 метрлік жартылай тіркемелерді пайдалануға көшті.

Пальма майы саясаты

Пальма майы маңызды, себебі ол гектарына басқа майларға қарағанда ең жоғары өнім береді. Алайда, оның өндірісі, әсіресе Африка мен Оңтүстік Америкада, кең ауқымды ормандардың қырылуына және табиғи ортаның жоғалуына себеп болып отыр. Осының салдарына төңкерілгенді ету үшін The Co-operative өзінің тауарлық таңбасымен шығарылатын өнімдерде тек сертификатталған, тұрақты пальма майын ғана қолдануға міндеттенген алғашқы ірі супермаркет атанды. 2014 жылы The Co-op, "Rainforest Foundation UK" (RFUK) және "Ethical Consumer" журналының бағалауынша, сертификатталған пальма майы өнімдерін қолданғаны және пальма майы саясаты үшін "Best Buy" аталымын алды. The Co-op үшін пальма майы келесі стандарттар бойынша сертификатталған: UTZ сертификаты (40%), бөлек жеткізу тізбегін пайдалану (39%) және GreenPalm сертификаттары (21%). Осы тәсілдердің барлығын "Тұрақты пальма майы" дөңгелек үстелі қолдайды, және The Co-operative Group осы ұйымның мүшесі болып табылады.

Марапаттар

2002 жылы қоғам Fairtrade тауарларын қолданғаны үшін Worldaware компаниясының 2002 жылғы Shell сыйлығын тұрақты даму саласында алды. 2007 жылы ол өзінің бизнес-практикасы, оның ішінде Fairtrade және қоршаған ортаға қатыстығы бойынша алғашқы қадамдары ескеріліп, «Тұрақты даму» санатында «Көкше патшасының кәсіпкерлік сыйлығын» жеңіп алды. 2010 жылдың қаңтар айында қоғам бірнеше номинация бойынша брендін жаңарту және трансформациялау үшін Transform Awards іріктеу тізіміне енді. 2011 жылы Which? жүргізген сауалнама бойынша, тұтынушылардың 46% қанағаттануын көрсеткен Co-operative дүкені ең нашар бағаланған азық-түлік сатушысы болды, ал Waitrose 85% көрсеткішпен жоғары бағаланды. Кооператив Банкі Ұлыбританияда клиенттердің қанағаттануы бойынша үздік банктердің бірі болып саналады.