Кооперативная группа Великобритании: История и развитие

Co-op (Великобритания): розничная торговля, юридические услуги, страхование и похоронное бюро. История от кооператива 1844 года до современной группы.

47 мин чтения

100%

Источник: The Co-operative Group — Wikipedia

Сравнивайте с английским: нажмите на абзац — оригинал откроется в окне. Кнопка EN под абзацем показывает его прямо в тексте.

Содержание

Введение

Британская группа розничных предприятий.

The Co-operative Group Limited, торгующая под названием Co-op и ранее известная как Co-operative Wholesale Society, является британским потребительским кооперативом, включающим в себя группу розничных предприятий, таких как продуктовая розница и оптовая торговля, юридические услуги, организация похорон и страхование, а также предприятия социального предпринимательства. Штаб-квартира группы расположена в здании One Angel Square в Манчестере, Англия. Группа также управляет Co-operative Federal Trading Services, ранее известными как Co-operative Retail Trading Group (CRTG).

Начало (18441938)

Кооперативная группа развивалась на протяжении многих лет в результате слияния кооперативных оптовых обществ и множества независимых розничных обществ. История Группы берет начало в Рочдейлском обществе равноправных пионеров, основанном в 1844 году. Рочдейлское общество равноправных пионеров было основано на принципах Рочдейла, которые, в частности, ввели идею распределения части прибыли в соответствии с объемом покупок посредством схемы, получившей название дивиденд или "Диви". Хотя Кооперативная группа включает в себя первоначальное Рочдейлское общество, на протяжении большей части своей истории основным направлением деятельности компании были оптовые операции. Это началось в 1863 году, когда 300 индивидуальных кооперативов в Йоркшире и Ланкашире основали в Манчестере Кооперативное оптовое промышленное и провидентное общество "Северная Англия". К 1872 году оно стало известно как "Кооперативное оптовое общество" (CWS) и полностью принадлежало кооперативам, осуществлявшим с ним торговлю. CWS быстро росло и поставляло продукцию в кооперативные магазины по всей Англии, хотя многие кооперативы закупали только около трети своей продукции через CWS. Именно эта постоянная и жесткая конкуренция с другими некооперативными оптовыми торговцами привела к тому, что CWS стало высокоинновационным. К 1890 году CWS создало значительные филиалы в Лидсе, Блэкберне, Бристоле, Ноттингеме и Хаддерсфилде, а также ряд заводов, производящих печенье (Манчестер), обувь (Лестер), мыло (Дурэм) и текстиль (Бэтли). В попытке снизить значительные транспортные расходы на продукцию CWS даже создало собственную судоходную линию, которая первоначально отправлялась из доков Гула в части континентальной Европы. Один из пароходов CWS, "Пионер", стал первым коммерческим судном, прошедшим по Манчестерскому судоходному каналу. Это быстрое расширение продолжалось, и к началу Первой мировой войны у CWS были крупные офисы в Соединенных Штатах, Дании, Австралии и чайная плантация в Индии. Однако доступный для обществ капитал (рисковый капитал) для инноваций и принятия рисков сокращался, что приводило к снижению доли рынка и относительного качества услуг, которые общества могли предложить своим членам. Как следствие, это повлияло на движение, сократив число членов общества, желающих вступить в членство и активно торговать со своими кооперативами, что привело к дальнейшему снижению уровня акционерного капитала членов, доступного для изъятия, и уровня или доходности кооперативных инвестиций в виде более низких процентов и дивидендов. Следствием снижения доли рынка стало сохранение собственности на земельные участки, недвижимость и инфраструктуру, такие как склады, молочные заводы и сельскохозяйственные угодья (Кооперативные фермы), накопленные обществами за 50 лет роста до войны. Это шокировало многих в движении и укрепило поддержку CWS как "стержня" движения, что ранее вызывало сопротивление. CWS, под руководством Грэма Мелмота, смогло защититься от этой попытки поглощения, в основном, проинформировав кредиторов Ригана о том, что его враждебное поглощение основано на сомнительных данных и недобросовестной деловой практике. Сделка также провалилась, потому что Риган сильно недооценил сложную структуру собственности CWS, предположив, что, выплатив 500 000 "активных членов", он сможет получить контроль над CWS. Хотя эта стратегия работала для тех, кто в то время работал над демутуализацией строительных обществ Великобритании, она не учла, что собственность на самом деле принадлежала миллионам обычных членов, и что многие из этих "активных членов" были убежденными кооператорами и вряд ли поддержали бы предложение. После расследования частного детектива и последующего уголовного дела в суде предложение Ригана было отклонено, а два старших руководителя CWS были уволены и заключены в тюрьму за мошенничество. В 1999 году был выдан ордер на арест Эндрю Ригана, однако он уже эмигрировал в Монако. Шок, вызванный предложением Ригана в кооперативном движении, приписывают посеву семян для уменьшения враждебности между фракциями CWS и CRS, которая в конечном итоге привела к тому, что CRS стала членом CRTG, прежде чем полностью слиться с CWS в 1999 году. Слияние заняло два года, а запуск новой объединенной компании, названной The Co-operative Group, был приурочен к публикации отчета Кооперативной комиссии 2001 года под председательством Джона Монкса, в котором была предложена стратегия модернизации. В отчете основное внимание уделялось улучшению дизайна магазинов и созданию единого брендинга, а также повышению эффективности для повышения конкурентоспособности продовольственного бизнеса – сходство выводов в отчетах 1919, 1958 и 2001 годов подчеркивает явную нехватку прогресса в движении за это время. В отчете 2001 года также была подчеркнута необходимость продвижения того, что было названо "Кооперативным преимуществом" – любимой идеи Грэма Мелмота, которая предполагала, что коммерческий успех обеспечит финансирование социальных целей движения, которые (когда общественность увидит ощутимую пользу для своей жизни) обеспечат конкурентное преимущество Кооперативу, что будет способствовать его коммерческому успеху – добродетельный круг. В отличие от отчета Комиссии Гейтскелла 1958 года, рекомендации отчета, в частности, существенное обновление "Бренда Кооператива" и перезапуск схемы дивидендов для членов, были в значительной степени приняты кооперативным движением, включая The Co-operative Group. Эти изменения в бизнесе во многом способствовали успеху в прибыльности и достижению социальных целей, которые улучшились в годы после отчета Кооперативной комиссии. В рамках слияния CWS и CRS были разработаны новые механизмы управления, в соответствии с которыми "независимые общества" стали совладельцами новой Группы, и их представители были избраны в национальный совет Группы. Однако самым большим изменением стало гораздо более сильное представительство отдельных членов розничной операции с серией региональных советов и районных комитетов, предназначенных для обеспечения четкой демократии и представительства на местном и национальном уровнях. Составная природа Кооператива как первичного и вторичного кооператива привела к тому, что бизнес имел как индивидуальных, так и корпоративных членов (независимые кооперативные общества), которые должны были быть учтены в любой демократической структуре. Это привело к механизму управления, который был сложным и непонятным для многих индивидуальных членов, что привело к относительно небольшому числу членов, участвующих в демократической жизни бизнеса. В 2007 году тогдашний генеральный директор Мартин Бомонт критиковал отсутствие коммерческой экспертизы в совете директоров, предвосхищая выводы, сделанные в более позднем обзоре Майнерса о почти банкротстве бизнеса в 2013 году, которое было (частично) связано с неадекватным механизмом управления. ), укрепляя свои "этические" принципы в серии четких и однозначных политических обязательств, он мог убедить общественность в "кооперативной разнице". Этот шаг был смелым для руководства CWS, поскольку это был совершенно новый подход для такого крупного бизнеса. В рамках этого Кооператив работал с Фондом Fairtrade, чтобы помочь внедрить знак Fairtrade в Великобритании. Он был одним из первых, кто принял сертификацию благополучия животных RSPCA "Freedom Foods". Он представил первую ассортимент продуктов для дома "экологически чистых" и первую линейку туалетных принадлежностей, сертифицированных Cruelty Free International как "не тестируемых на животных". Это новое принятие этической стратегии было лишь частью изменений CWS. Кооператив был пионером в заметных изменениях в своей упаковке с указанием пищевой ценности на продуктах питания (1985 г.) и позже ввел шрифт Брайля на своей упаковке. Многие продукты собственных брендов также были переформулированы, чтобы уменьшить количество соли, сахара и жира, чтобы сделать ассортимент более здоровым. Этот проект был настолько успешным, что конкуренты, такие как Sainsbury...

The Co operative Group has developed over the years from the merger of co operative wholesale societies and many independent retail societies. The Group's roots are traced back to the Rochdale Society of Equitable Pioneers, established in 1844. The Rochdale Society of Equitable Pioneers was based on the Rochdale Principles – which notably introduced the idea of distributing a share of profits according to purchases through a scheme which became known as the dividend or "Divi". Although the Co operative Group incorporates the original Rochdale Society, the business's core for much of its history were its wholesale operations. This began in 1863 when the North of England Co operative Wholesale Industrial and Provident Society Limited was launched in Manchester by 300 individual co operatives in Yorkshire and Lancashire. By 1872, it was known as the 'Co operative Wholesale Society' (CWS) and it was wholly owned by the co operatives which traded with it. The CWS grew rapidly and supplied produce to co operative stores across England, though many co ops only sourced around a third of their produce through the CWS. It was this continued and fierce competition with other non co operative wholesalers which led to the CWS becoming highly innovative. By 1890 the CWS had established significant branches in Leeds, Blackburn, Bristol, Nottingham and Huddersfield alongside a number of factories which produced biscuits (Manchester), boots (Leicester), soap (Durham) and textiles (Batley). In an attempt to drive down the significant cost of transportation for produce the CWS even began its own shipping line which initially sailed from Goole docks to parts of continental Europe. One of the CWS' steamships, the Pioneer, was the first commercial vessel to use the Manchester Ship Canal. This rapid expansion continued so that by the outbreak of World War I the CWS had major offices in the United States, Denmark, Australia and a tea plantation in India. Despite this the subscribed share capital (risk capital) available to societies to innovate and take risks dwindled causing market share and relative quality of the service societies could offer their members to dwindle. Consequently, this impacted the movement by reducing the number of society members willing to enter membership and then actively trade with their co operatives, leading to further real terms falls in withdraw able member share capital levels, and in the level or return generated co operative investment in the form of lower interest and dividends. A corollary of falling market share was continued ownership of freehold land, property and infrastructure, such as warehouses, dairies and farmland (the Co operative Farms) built up by societies with accumulated surpluses from the 50 years of growth before the war. This shocked many in the movement and consolidated support for the CWS as the 'linchpin' of the movement in a way that many had previously opposed. The CWS, under the leadership of Graham Melmoth, was able to defend itself from this takeover bid, largely by informing Regan's creditors that his hostile takeover was based upon dubiously sourced data and bad business practices. The deal also failed because Regan had greatly misunderstood the CWS' complicated ownership structure, assuming that by paying off the 500,000 'active members' he could gain control of the CWS. Though this strategy worked for the carpetbaggers working to demutualise UK building societies at the time, it failed to recognise that the ownership actually lay with millions of ordinary members and that many of these 'active members' were staunch co operators and who would be unlikely to back the bid. After investigations by a private detective and a subsequent criminal court case, Regan's bid was rejected and two senior CWS executives were dismissed and imprisoned for fraud. An arrest warrant was issued for Andrew Regan in 1999 however he had already emigrated to Monaco. The shock that Regan's bid sent through the co operative movement has been attributed with sowing the seeds for the reduced hostilities between the CWS and CRS factions which eventually ended with the CRS becoming a member of the CRTG before fully merging with the CWS in 1999. The merger took two years to complete and the launch of the newly combined business, named The Co operative Group, was timed with the release of the 2001 Co operative Commission report, chaired by John Monks, which proposed a strategy of modernisation. The report focused on improving store design and building a consistent branding whilst also driving for efficiency savings to make the food business more competitive – the similarity in conclusions between the 1919, 1958 and 2001 reports highlights the distinct lack of progress within the movement during this time. The 2001 report also highlighted the need to market what it called 'The Co operative Advantage'; a favourite idea of Graham Melmoth, which suggested that commercial success would provide the funding for the social goals of the movement which (when the public saw a tangible benefit to their own lives) would provide a competitive advantage to the Co op which would further its commercial success – a virtuous cycle. Unlike Gaitskell Commission's 1958 report the recommendations of the report, notably the major update to "The Co operative brand" and the re launch of the membership dividend scheme, were largely adopted by the co operative movement including The Co operative Group. These changes to the business are largely credited with the successes in profitability and the achievement in social goals which improved in the years after the Co operative Commission report. As a part of the CWS CRS merger, new governance arrangements were designed with the 'independent societies' becoming part owners of the new Group and their representatives were elected to the group's national board. The largest change, however, was the much stronger representation for the individual members of the retailing operation with a string of regional boards and area committees designed to facilitate a clear democracy and representation on a local and national level. The composite nature of the Co op as both a primary and a secondary co operative led to the business having both individual members and corporate members (independent co operative societies) which had to be included in any democratic structure. This led to a governance arrangement which was complicated and not understood by many individual members and which led to relatively few members becoming democratically engaged with the business. During 2007 the then chief executive Martin Beaumont was critical of the lack of commercial expertise on the board, foreshadowing the conclusions drawn from later Myners review into the near failure of the business during 2013 which was (in part) due to an unfit governance arrangement. ), by cementing its "ethical" credentials in a series of strong and clear policy commitments it could work to convince the public of the "co operative difference". This move posed a bold step for the CWS leadership as this was a wholly new approach for such a large business. As a part of this, the Co op worked with The Fairtrade Foundation to help introduce the Fairtrade Mark in the UK. It was an early adopter of the RSPCA's 'Freedom Foods' animal welfare certification. It introduced the first supermarket range of 'environmentally friendly' household products and the first range of toiletries certified by Cruelty Free International as "not tested on animals". This new adoption of an ethical strategy was only part of the CWS' changes. The Co op had been pioneering on notable changes to its packaging with nutritional labelling on food (1985) and later introduced Braille on its packaging. Many own brand products were also reformulated to reduce the amount of salt, sugar and fat in order to make the product range more healthy. So successful was this initiative that competitors such as Sainsbury's and Marks and Spencer began to follow aggressively on these initiatives. In an attempt to build upon the success which was being felt around the increasing public perception of the co op as an ethical retailer and to implement what was a core recommendation of the 2001 Co operatives Commission, The Co operative Group launched a brand panel which was tasked with developing a single consistent national branding standard for the movement. For decades, marketing by co operatives was confusing for many customers with different societies adopting different store names (notably "Co op Welcome" and "Co op Late Shop"), various shop fascia designs and inconsistent marketing. Also, the cloverleaf design of the Co op logo was seen by many as too associated with the years of neglect and decline within the movement and hence The Co operative Group aimed to launch a totally new brand. The new "The Co operative" branding was first displayed at the 2005 co operative congress and became the first brand which could bring together all of the co operative businesses (both those of The Group and the independent societies) under a single consistent brand. With the brand came a set of standards which any outlet using the brand must adhere to – to maintain a high standard of impression with customers. A twelve month pilot of the new branding followed and these suggested that a significant growth in sales followed the re branding of stores, largely understood to result from a major impact on public perceptions. Not all of the independent societies joined this new branding however, with United Co operatives (prior to its merger with the Co operative Group), the Scottish Midland Co operative Society and the Lincolnshire Co operative Society not adopting the new brand design. In combination with the new "The Co operative" redesign, the Co op sought to relaunch the co operative membership scheme using a single consistent national standard and featuring the re introduction of the member dividend.

Расширение (20002012)

После интеграции CRS и CWS в новую структуру группы стало очевидно, что бизнесу требуется значительная модернизация и рационализация деятельности. Кооперативная группа последовала политике продажи убыточных предприятий по производству обуви и переработке молока, а также части сельскохозяйственного производства. Компания также продала многие крупные супермаркеты и гипермаркеты, направив полученные средства на дальнейшее расширение в секторе магазинов у дома, в частности, путем добавления 600 магазинов после приобретения сети Alldays. Alldays ранее приобрела сеть небольших супермаркетов VG, которая работала по франшизе, предоставляя маркетинговую поддержку и товары под собственными торговыми марками независимым продуктовым магазинам. Кооператив значительно инвестировал в распределительную инфраструктуру, в частности, открыв в 2006 году специально построенный Национальный распределительный центр в Ковентри. Благодаря устойчивому развитию после 2000 года фармацевтический и похоронный бизнес демонстрировали хорошие результаты, однако сельскохозяйственное подразделение было слабо связано с потребностями продуктовых магазинов и поэтому в 2007 году подверглось значительной реорганизации, чтобы направить сельскохозяйственные земли на производство продукции для продуктовых магазинов компании. В этот период кооператив также осваивал новые направления бизнеса, добавив юридическую службу (предоставление услуг по оформлению сделок с недвижимостью, составлению завещаний и оформлению наследства) и бизнес по производству энергии, последний включал значительные инвестиции в производство возобновляемой энергии, что стало еще одним ключевым аспектом стремления кооператива к укреплению своего этического имиджа. Этот период был успешным для кооператива в плане повышения прибыльности и начала рационализации разросшегося, но не слишком эффективного конгломерата. Однако многие считали, что для долгосрочного выживания кооперативу необходимо объединиться с другими крупными кооперативными обществами. В начале 2007 года группа начала переговоры с United Co-operatives, вторым по величине кооперативом в Великобритании, о слиянии обществ. Ожидалось, что такое слияние приведет к значительной экономии за счет устранения дублирования услуг, предоставляемых двумя обществами. 16 февраля 2007 года советы директоров объявили о намерении объединиться при условии одобрения членами, а 28 июля 2007 года была запущена вновь расширенная Кооперативная группа. Одновременно группа приняла на себя обязательства шотландского кооперативного общества Nith Valley, которое, несмотря на прибыльную деятельность, испытывало трудности с выполнением обязательств по пенсионному фонду. Еще до завершения слияния с United исполнительный директор Питер Маркс готовился к новому крупному приобретению, поскольку считал, что только значительный рост может обеспечить долгосрочную устойчивость кооператива. В июле 2008 года группа объявила о сделке по покупке сети Somerfield, включающей 900 супермаркетов и магазинов у дома. Продажа была завершена 2 марта 2009 года и обошлась в 1,57 млрд фунтов стерлингов. В 2008 году группа приобрела десять магазинов у дома, работающих под брендами Bell's и Jackson's, на севере и востоке Англии у Sainsbury's. Осенью 2008 года члены кооперативного общества Lothian, Borders & Angus проголосовали за передачу обязательств Кооперативной группе. Передача вступила в силу 13 декабря 2008 года. В ноябре 2008 года группа объявила, что, несмотря на экономический спад, полугодовая прибыль выросла на 35,6% и составила 292,6 млн фунтов стерлингов за шесть месяцев, закончившихся в июне 2008 года. В январе 2009 года Cooperative Financial Services и Britannia Building Society объявили о намерении объединиться при условии одобрения регулирующими органами и членами. Члены кооперативного общества Plymouth & South West присоединились к Кооперативной группе в сентябре 2009 года. Репутация группы пострадала в 2007 году, когда 38 из 41 магазина в Сассексе не прошли проверку пожарной безопасности и были оштрафованы на 250 000 фунтов стерлингов. В 2010 году компания была оштрафована на 210 000 фунтов стерлингов после расследования в одном из магазинов в Саутгемптоне. В мае 2010 года Кооперативная группа представила планы по строительству новой штаб-квартиры в Манчестере. Первый этап строительства начался на улице Миллер, недалеко от существующего комплекса, где группа располагается с 1863 года. Проект под названием NOMA призван отразить этические ценности организации в своем дизайне, строительстве и отношениях с сотрудниками и окружающими сообществами. Центральным элементом первоначальной застройки является One Angel Square, одно из крупнейших зданий в Европе, получившее наивысшую оценку BREEAM Outstanding благодаря своим высоким показателям энергоэффективности. Заселение нового здания началось в начале 2013 года.

Following the integration of the CRS and CWS into the new Group structure it became evident that the business required significant modernisation and rationalisation of its businesses. The Co operative Group followed by selling its loss making footwear and milk processing businesses as well as some aspects of its agricultural production. The business also sold many of its larger supermarkets and hypermarkets using the funds to expand further into the convenience store sector, notably through adding 600 stores, following the acquisition of the Alldays chain. Alldays had previously purchased the VG chain of small supermarkets, which operated a franchise operation, supplying marketing and own brand products to independently owned grocers. The Co op invested significantly in distribution facilities, notably by opening a purpose built National Distribution Centre in Coventry during 2006. As a result of their steady expansion after 2000 the Pharmacy and Funeralcare businesses were performing well, however the farming business was poorly aligned with the needs of the food stores and so was significantly reorganised in 2007 to focus the farmland on producing produce for the business's food stores. The co op also moved into new business opportunities during this period adding a legal services business (providing conveyancing, will writing and probate services) and an Energy Generation business, the latter included significant investment in renewable energy generation which formed another key aspect of the co op's drive towards its ethical image. This period was successful for the co op in increasing its profitability and in beginning to rationalise what had been a sprawling but rather unsuccessful conglomerate. Many however, believed that for the co op to survive in the long term it would need to merge with other large co operative societies. At the start of 2007, the group began discussions with United Co operatives, then the UK's second largest co operative, about a merger of the societies. Such a merger was expected to lead to significant efficiency savings owing to the large duplication of services which the two societies provided. On 16 February 2007, the boards announced they were to merge subject to members' approval, and on 28 July 2007 the newly enlarged Co operative Group was launched. At the same time, the group transferred the engagements of the Scottish Nith Valley Co operative Society which, while trading profitably, was suffering a burden with its pension fund commitments. Before the United merger was complete, the Chief Executive, Peter Marks, was already preparing another significant acquisition as he believed that only though significant growth could the co operative become truly sustainable in the long term. In July 2008, the group announced a deal to purchase the Somerfield chain of 900 supermarkets and convenience stores. The sale was completed on 2 March 2009, costing £1.57 bn. In 2008, the group bought ten convenience stores trading as Bell's and Jackson's in the north and east of England from Sainsbury's. In autumn 2008, Lothian, Borders & Angus Co operative Society members voted to transfer engagements to the Co operative Group. The transfer came into effect on 13 December 2008. The group announced in November 2008 that despite the economic downturn, half year profits had risen by 35.6 per cent to £292.6 million for the six months to June 2008. In January 2009, Co operative Financial Services and the Britannia Building Society announced their intention to merge, subject to regulatory and member approval. Members of the Plymouth & South West Co operative Society joined the Co operative Group in September 2009. The Group's reputation suffered in 2007 when 38 of its 41 stores in Sussex failed fire safety inspections and it was fined £250,000. It was fined £210,000 in 2010 after an investigation at one of its Southampton stores. In May 2010, the Co operative Group unveiled plans to build a new headquarters in Manchester. The initial phase of construction commenced on Miller Street near the existing estate where the Group has been based since 1863. The project, entitled NOMA, aims to reflect ethical values of the organisation in its design, construction and its relationship with employees and the surrounding communities. The centrepiece of the initial development is One Angel Square, one of the largest buildings in Europe to have a BREEAM Outstanding Distinction as a result of its high sustainable energy credentials. Occupation of the new building began in early 2013.

Финансовый кризис (20132014)

В мае 2013 года, после признания недостаточного уровня капитала в своей банковской группе, Юан Сазерленд сменил Питера Маркса на посту генерального директора. В том же месяце Moody's понизило кредитный рейтинг банка на шесть ступеней до статуса "мусорного" (Ba3), и генеральный директор банка Барри Тутелл подал в отставку. Трудности в значительной степени связаны с коммерческими кредитами Britannia Building Society, приобретенными в результате слияния 2009 года. Cooperative Insurance продала свой бизнес по страхованию жизни и пенсионному обеспечению компании Royal London, высвободив около 200 миллионов фунтов стерлингов капитала, и планировала продать свой бизнес по общему страхованию. Ожидалась дальнейшая финансовая реструктуризация. Группа понесла убытки в размере 2,5 миллиарда фунтов стерлингов в 2013 году, а ее долг на конец 2013 года составлял 1,4 миллиарда фунтов стерлингов. В мае 2014 года на специальном собрании членов было принято решение реструктурировать порядок избрания членов совета директоров, в основном в соответствии с рекомендациями, содержащимися в докладе лорда Майнерса по вопросам корпоративного управления. Обзор Майнерса подверг резкой критике кооперативное движение (и особенно Группу) за отсутствие реакции на отчет комиссии 1958 года и за провал корпоративного управления Группой после слияния CWS и CRS в 2000 году. В обзоре также подчеркивалась необходимость сосредоточиться на получении и удержании годовой прибыли, которую можно инвестировать в долгосрочное будущее бизнеса, и избегать рисков чрезмерной экспансии и "построения империи", что чуть не привело к краху бизнеса в 2013 году.

Восстановление кооператива (2015настоящее время)

В предыдущие годы компания сократила свою деятельность до основных направлений: продукты питания, похоронные услуги, страхование, электроэнергетика и юридические услуги. Затем компания приступила к модернизации этих направлений, чтобы создать стабильную и прибыльную базу для будущего. В апреле 2015 года The Co-operative Group объявила о снижении уровня долга примерно на 40% (до 808 миллионов фунтов стерлингов) и о небольшой прибыли в 2014 году, но о том, что не будет выплачивать дивиденды членам до 2018 года. Когда The Co-operative Group опубликовала свой годовой отчет за 2016 год, он показал, что ее продовольственный бизнес рос быстрее, чем общий рынок продуктов питания (на 3,2 процентных пункта), и что сопоставимые продажи увеличились на 3,8% в ее основных магазинах удобного формата. Это отражает значительный рост сектора магазинов у дома в Великобритании, последовавший за изменением потребительских привычек в сторону частых покупок небольшими партиями. Благодаря своим сильным позициям на рынке, продовольственный бизнес решил сосредоточиться на своей сети, состоящей примерно из 2500 магазинов удобного формата, продав более 100 крупных супермаркетов и открыв 300 новых магазинов в 2014, 2015 и 2016 годах, особенно в Лондоне и на юго-востоке Англии. Компания также продала 298 своих самых маленьких магазинов компании McColl's в 2016 году с целью обеспечения более стабильного покупательского опыта, сосредоточившись на магазинах площадью преимущественно от 2000 до 4000 квадратных футов, где можно было продавать более широкий ассортимент товаров под собственной торговой маркой. Ассортимент продуктов питания в магазинах был обновлен, став более компактным и адаптированным к потребностям каждого конкретного магазина, в отличие от предыдущей политики определения ассортимента исключительно на основе размера магазина. The Co-op также перешла к стратегии увеличения продаж за счет снижения цен и повышения качества продукции, увеличения доли продукции, произведенной в Великобритании, и расширения ассортимента местных продуктов в небольших кластерах магазинов (после успешного тестирования в Йоркшире). Поскольку их этическая репутация в значительной степени восстановилась после финансового кризиса, они сосредоточили внимание на дифференциации продовольственного бизнеса, например, за счет значительного увеличения продаж товаров Fairtrade (продажи продуктов Fairtrade выросли на 18% в 2016 году) и стали первым крупным британским супермаркетом, перешедшим на использование исключительно британского мяса собственной марки (за исключением континентальных видов, таких как чоризо). В своих годовых результатах за 2017 год The Co-op объявила, что все предприятия группы увеличивают свою долю рынка и что их новая программа членства привела к присоединению еще 700 000 членов к Обществу в течение первых шести месяцев, хотя эта новость была омрачена сообщением группы об убытках в 2016 году после того, как она была вынуждена списать свою долю в по-прежнему проблемном Кооперативном банке.

Having scaled back their operations to their core food, funeral, insurance, electrical and legal businesses in the preceding years, the business set about modernising these businesses in order to create a stable and profitable base for the future. In April 2015, The Co operative Group announced that it had reduced its debt levels by approximately 40% (to £808M) and had made a small profit during 2014, but would not pay a dividend to members until 2018. When The Co operative Group released its annual report in 2016, it showed that its food business was growing faster than the overall grocery market (by 3.2 percentage points) and that like for like sales were up 3.8% in its core convenience estate. This reflected the significant growth in the convenience sector in the UK following a shift in consumer habits towards shopping little and often. Owing to their strength in the market, the food business chose to focus on their estate of approximately 2,500 convenience stores, selling over 100 of their larger supermarkets and opening 300 new convenience stores during 2014, 2015 and 2016, particularly in London and the South East of England. The business also sold 298 of its smallest stores to McColl's in 2016 with the aim of providing a more consistent shopping experience by focusing on stores primarily in the 2000–4000 square foot bracket where a greater range of own brand products could be sold. The food range in stores was refreshed with a smaller range of items, that were tailored to individual stores, rather than their previous policy of determining product range purely on store size. The Co op also shifted to a strategy of driving sales by reducing the price and increasing the quality of products, by increasing the proportion of produce produced in the UK and the roll out of locally sourced products in small clusters of stores (following a successful trial in Yorkshire). As their ethical image had largely recovered after their financial crisis, they focused attention on differentiating the food business through measures such as by driving a significant increase in sales of Fairtrade goods (sales of Fairtrade products rose 18% during 2016), through being the first major UK supermarket to switch all of its own brand meat (excluding continental meats like chorizo) to being British sourced In their 2017 annual results the Co op announced that all of the group's businesses were gaining in market share and that their new membership scheme had led to an additional 700,000 members joining the Society during its first six months, although this news was overshadowed by the group reporting a loss during 2016 after being forced to write off their shareholding in the still troubled Co operative Bank.

Сотрудничество

Как кооператив, группа придает большое значение этичной и прозрачной торговле и отчетности, а также демократической подотчетности и участию. В отдельных магазинах могут существовать форумы для членов кооператива. В отличие от чисто потребительского кооператива, право голоса распределяется между корпоративными и индивидуальными членами-потребителями, как описано в годовом отчете: голосование корпоративных членов пропорционально объему торговли с кооперативом. Каждый индивидуальный член имеет один голос в соответствующем регионе кооператива, а объем прав голоса каждого региона рассчитывается на той же основе, что и для корпоративного члена.

Кооп-фонд

Фонд Co-op – это собственная благотворительная организация Кооператива и является действующим наименованием Кооперативного фонда инвестиций в сообщества, благотворительного фонда, учрежденного в 2000 году и зарегистрированного в Англии и Уэльсе (1093028) и в Шотландии (SC048102).

Сотрудничать

Co operate был разработан компанией Co-op как онлайн-центр для местных сообществ. Веб-портал Co operate позволяет людям становиться волонтерами для поддержки местных благотворительных инициатив, а также рекламировать события и мероприятия, которые объединяют людей и помогают улучшить жизнь в сообществах.

Кооперативная сторона

Кооп является крупным партнером и сторонником Партии кооперативов, которая выдвигает кандидатов на выборах в союзе с Лейбористской партией под названием «Лейбористская и Кооперативная партия». Кооп является значительным источником финансирования Партии кооперативов, что подлежит утверждению на ежегодном общем собрании группы Кооп. В 2020 году на ежегодном общем собрании было проголосовано за продолжение финансирования Партии кооперативов 42 514 голосами «за» против 9 000 голосов «против». В 2019 году Кооп сделал пожертвования в Партию кооперативов на общую сумму 625 600 фунтов стерлингов (2018: 625 600 фунтов стерлингов). Помимо основных целей – продвижения кооперативных ценностей и принципов взаимопомощи в парламентах Великобритании и острова Мэн – активисты и представители (депутаты и пэры, члены парламента Шотландии, члены парламента Уэльса, члены законодательного собрания Северной Ирландии и члены местных советов) проводят кампании по более широкому кругу социальных вопросов.

Кооперативные школьные академии

Группа является спонсором некоммерческого мультиакадемического траста на севере Англии – Co-op Academies Trust. Основанный в 2010 году, к 2023 году траст вырос до 32 академий, объединенных в 3 региональных центра.

Члены Пионеры

Кооп привлекает сеть участников-пионеров, которые работают над улучшением жизни в местных сообществах, например, поддерживая местные инициативы или создавая местные дискуссионные площадки.

Кооперативный кинофестиваль

Кооперативный кинофестиваль (ранее известный как Фестиваль молодых кинолюбителей) начался в 1966 году и завершился в 2013 году. Это был неконкурентный и некоммерческий кинофестиваль, созданный для стимулирования творчества у молодежи. Национальный музей науки и медиа в Брэдфорде был площадкой проведения и партнером фестиваля с 1999 по 2013 год.

Текущий

Группа контролирует 85% рынка розничной торговли продуктами питания в кооперативных магазинах Великобритании и имеет существенные доли на смежных рынках, включая оптовую торговлю, услуги по организации похорон и юридические услуги.

Торговля пищевыми продуктами

Coop Food является крупнейшим подразделением группы, насчитывающим более 2400 собственных розничных магазинов, которые имеют самое широкое географическое покрытие среди всех продуктовых ритейлеров. Магазины в основном работают в различных форматах удобства, а также представлены более крупные магазины в районах. Кроме того, Coop Food предлагает своим клиентам онлайн-доставку и самовывоз продуктов питания в определенных почтовых индексах Великобритании и острова Мэн. Кооператив имеет эксклюзивное соглашение о партнерстве с Национальным союзом студентов и сотрудничает с партнерами по доставке, включая Amazon Prime, Deliveroo и Starship Technologies. Операции в сфере общественного питания включают сторонние бренды, такие как Costa Express и Rollover хот-доги, а также собственные бренды Кооператива, включая Ever Ground Coffee – бренд кофе, сертифицированный Fairtrade. По состоянию на 2023 год Coop Food является седьмой по величине сетью продуктовых магазинов в Великобритании с долей рынка 5,4%.

Оптовая торговля, франчайзинг и федеральные услуги

Nisa – это оптовый поставщик и объединение торговых марок, приобретенное в 2018 году, который снабжает тысячи независимых магазинов напрямую или через другие объединения торговых марок, такие как Costcutter Supermarkets Group. В отличие от некоторых конкурентов, Nisa не владеет и не управляет собственной сетью магазинов. Co op Franchise была создана в 2019 году и предлагает модель франчайзинговых магазинов Co op. Партнеры по франшизе должны разделять ценности и принципы Co op и соответствовать другим критериям. Основатель Costcutter, Колин Грейвс, был первым председателем Консультативного совета Co op по оптовой торговле и франчайзингу. К концу 2026 года планируется открытие около 100 франчайзинговых магазинов Co op. Co op также выступает в качестве оптового поставщика для магазинов, принадлежащих другим потребительским кооперативам, и является управляющим Кооперативной федерации, Кооперативных федеральных торговых услуг.

Похороны и планы похорон с предоплатой

Co-op Funeralcare – крупнейшая в Великобритании компания, предоставляющая услуги организации похорон, с более чем 800 похоронными бюро в Англии, Шотландии и Уэльсе, большинство из которых теперь работают под брендом Co-op Funeralcare. Выручка подразделения в 2022 году составила 271 миллион фунтов стерлингов.

Юридическая консультация

Co op Legal Services (CLS) — это поставщик юридических услуг, зарегистрированный в Англии и Уэльсе. Услуги включают семейное право и развод, составление завещаний, оформление наследства, сделки с недвижимостью, дела о причинении вреда здоровью и трудовое право. Группа объявила о создании этого подразделения, расположенного в Бристоле, в апреле 2006 года. Компания также предоставляет юридические услуги в Шотландии и Северной Ирландии через партнерство с Brodies LLP и Wilson Nesbitt и не осуществляет деятельность за пределами Великобритании, включая остров Мэн. В 2018 году CLS приобрела Simplify Probate, второго по величине поставщика услуг по оформлению наследства в Великобритании. CLS планирует достичь годового оборота в 100 миллионов фунтов стерлингов к 2027 году, по сравнению с 39 миллионами фунтов стерлингов в 2021 году.

Страхование

Кооп страховые услуги – это компания, которая продает широкий спектр страховых продуктов членам и клиентам кооператива. В 2018 году Co op Insurance вышла на рынок страхования путешествий с новым продуктом, застрахованным компанией Mapfre. Co op также предлагает страхование жизни и страхование от критических заболеваний через партнерство с Legal & General. Кооператив продает страхование для бизнеса через партнерство с Miles Smith и распространяет страховые продукты для автомобилей и жилья под брендом Co op от компании Markerstudy. В 2022 году подразделение Co op Insurance внесло 24 миллиона фунтов стерлингов годового дохода в группу Co op.

Маркетинговые и клиентские данные

Членство в Co-op насчитывает 5 миллионов активных участников в Великобритании и на острове Мэн и предоставляет клиентам широкий спектр услуг в области маркетинга, вовлечения клиентов и анализа данных. Владельцы-члены Co-op имеют доступ к различным скидкам, акциям и сниженным ценам для участников. Будучи совладельцами кооператива, участники также имеют право голоса при принятии бизнес-решений и могут помогать поддерживать сообщества по всей Великобритании и острову Мэн. В 2019 году было запущено новое приложение Co-op с еженедельными акциями и скидками для участников. В 2024 году Co-op запустила Co-op Media Network Group – первую в Великобритании сеть медиа для магазинов шаговой доступности. Co-op ставит целью к 2030 году достичь 8 миллионов владельцев-членов.

Земля и имущество

Co op Property (ранее The Co-operative Estates) занимается управлением коммерческой и жилой недвижимостью, инвестициями и девелопментом земельных участков. The Co-operative Estates участвовала в проекте NOMA в Манчестере стоимостью 800 миллионов фунтов стерлингов до его продажи партнеру по совместному предприятию Hermes. В 2013 году группа привлекла 142 миллиона фунтов стерлингов посредством сделки продажи и обратной аренды своей штаб-квартиры One Angel Square инвесторам на условиях 25-летней аренды до 2038 года.

Бывший

Syncro был ребрендированным бизнесом по инженерным и строительным услугам Кооперативной группы, базирующимся в Солфорде. Syncro был продан в 2006 году. Associated Co-operative Creameries (ACC) было подразделением группы, занимавшимся переработкой и дистрибуцией молока. ACC отвечал за логистику розничного бизнеса, но эта ответственность была передана Co-operative Supply Chain Logistics перед продажей Dairy Farmers of Britain, фермерскому кооперативу, 10 августа 2004 года. Бизнес кооперативных универмагов был закрыт после многих лет растущих убытков, при этом несколько магазинов были приобретены Anglia Regional Co-operative Society, а остальные – закрыты. Многие магазины располагались в неподходящих местах и страдали от недостаточных инвестиций. Первоначально планировалось сохранить два магазина в Перте и Тунбридж-Уэллсе для тестирования нового формата универмага, но они также были закрыты в 2006 году. The Co-operative Motor Group прекратил деятельность после продажи Albert Farnell и его последних дилерских центров в 2013 году. Однако Central England Co-operative продолжала управлять дилерскими центрами под названием The Co-operative Motor Group до 2015 года. Shoefayre, основанная в 1959 году как Society Shoes, принадлежала нескольким кооперативным обществам на паях и перешла в собственность и управление Кооперативной группы. В 2006 году компания сообщила об операционных убытках в размере 6 миллионов фунтов стерлингов, а в 2007 году была продана Shoe Zone. The Co-operative Pharmacy, основанная в 1945 году как National Co-operative Chemists, выросла до третьей по величине сети аптек в Великобритании, насчитывающей почти 800 филиалов по всей стране. В 2014 году она была продана Bestway Group за 620 миллионов фунтов стерлингов и впоследствии переименована в Well Pharmacy. Sunwin Security Services была продана в 2014 году Cardtronics, американскому оператору банкоматов, за сумму до 41,5 млн фунтов стерлингов. Основным видом деятельности Sunwin было обслуживание банкоматов в магазинах Co-op и для других предприятий. Co-op Electrical продавала электротовары, от кухонной техники и бытовой техники до домашнего мультимедиа. В 2015 году Co-op стала первым розничным продавцом электроники, который начал продавать расширенную гарантию по себестоимости. В предыдущие десятилетия расширенные гарантии приобрели репутацию невыгодных, но активно продвигались розничными продавцами из-за их высокой прибыльности. Компания также предлагала уникальный 60-минутный интервал доставки, подтверждаемый SMS в день доставки. Co-op Electrical была закрыта в марте 2019 года. The Co-operative Clothing поставляла спецодежду, деловую одежду и униформу для предприятий общественного питания, строительства, индустрии красоты и большинства других отраслей. Co-op Beds, онлайн-магазин кроватей, был стратегическим партнерством с Silentnight, запущенным в 2018 году. The Co-operative Farms управляла землями по всей Великобритании, производя мягкие фрукты, картофель, муку и сидр, и является крупнейшим фермером на низменностях в Великобритании. В 2014 году она была продана Wellcome Trust за 249 миллионов фунтов стерлингов и теперь работает под своим прежним названием Farmcare. Бизнес The Co-operative Travel был передан в новое совместное предприятие в 2011 году с Thomas Cook и Central England Co-operative. The Co-operative Group владела 30% долей в предприятии, которое объединило ее 401 турагентство со 103 филиалами, принадлежащими Midlands Co-operative, в то время как Thomas Cook передала 803 торговые точки, чтобы создать крупнейшую сеть турагентств в Великобритании. Слияние, в результате которого было создано предприятие, было передано в Управление по честной торговле в связи с опасениями по поводу монополии. Бизнес имел прямые каналы продаж через телефон, сотрудников на дому и интернет. До слияния, в июле 2009 года, бизнес запустил собственную туроператорскую деятельность в качестве совместного предприятия с Cosmos Holidays. В декабре 2016 года Co-op объявила о намерении продать свою долю в предприятии Thomas Cook в 2017 году, завершив более чем 100-летнюю историю торговли. Группа уведомила Thomas Cook о своем решении о продаже, что потребовало от компании plc выкупить ее долю. В соответствии с условиями сделки Thomas Cook заплатила 50 миллионов фунтов стерлингов за 30% акций группы и 5,8 миллиона фунтов стерлингов за 3,5% акций Central England Co-operative. Также был выплачен гарантированный минимальный дивиденд в размере 31,9 миллиона фунтов стерлингов плюс проценты. 23 сентября 2019 года туристический бизнес Thomas Cook Group в Великобритании был ликвидирован принудительно, а 555 розничных торговых точек были приобретены Hays Travel за 6 миллионов фунтов стерлингов. The Co-operative Bank разорвала связь собственности с The Co-operative Group в сентябре 2017 года. Банк был полностью принадлежащим дочерним предприятием до 2014 года, когда группа была вынуждена продать большую часть своей доли американским хедж-фондам для привлечения средств для банка. Впоследствии The Co-operative Party и некоторые клиенты начали кампанию по продаже банка обратно своим клиентам. The Co-operative Bank также включает в себя интернет-банк Smile и бывшее строительное общество Britannia. "Соглашение о сотрудничестве" между банком и группой истекло в 2020 году. В 2016 году Co-op Funeralcare продала свои пять крематориев конкуренту Dignity plc за 43 миллиона фунтов стерлингов, чтобы инвестировать в свой основной бизнес похоронных услуг. Мобильное приложение Co-op Health было запущено в мае 2019 года. Приложение ознаменовало возвращение в сектор здравоохранения после приобретения приложения для повторного выписывания рецептов 'Dimec' примерно за 10 миллионов фунтов стерлингов в 2018 году. Также была доступна услуга доставки на дом, осуществляемая из аптеки Co-op на ее складе Lea Green Depot. В марте 2021 года бизнес был продан Phoenix UK, материнской компании сетей аптек Numark и Rowlands, за неуказанную сумму. Бизнес Co-op Insurance продавался в течение нескольких лет. В 2013 году Royal London Group приобрела The Co-operative Insurance Society Limited (CIS) и The Co-operative Asset Management за сумму до 219 миллионов фунтов стерлингов. Royal London теперь управляет всем бывшим страхованием жизни, инвестициями и пенсионными бизнесами, принадлежавшими The Co-operative Insurance Society. В январе 2019 года The Co-operative Group объявила о продаже своего страхового андеррайтингового бизнеса за 185 миллионов фунтов стерлингов компании Markerstudy, чтобы сосредоточиться на новом страховом дистрибуторском бизнесе Co-op Insurance Services. Продажа андеррайтингового бизнеса была завершена в декабре 2020 года. Co-op Power был бизнесом по закупке возобновляемой энергии, который оптом закупал энергию для различных предприятий и организаций. Компания также предоставляла консультационные услуги по вопросам энергетики своим клиентам. Бизнес Co-op по продаже топлива был продан Asda за 600 миллионов фунтов стерлингов в августе 2022 года для укрепления финансового положения группы. 129 автозаправочных станций составляли около 5% от общего числа розничных точек группы.

Syncro was the rebranded engineering and building services business of the Co operative Group, based in Salford. Syncro was sold in 2006. Associated Co operative Creameries (ACC) was the group's milk processing and distribution division. ACC handled logistics of the retail business but this responsibility was transferred to Co operative Supply Chain Logistics before it was sold to Dairy Farmers of Britain, a farmers co operative, on 10 August 2004. The Co operative Department Stores business was exited after many years of increasing losses, with several stores being acquired by the Anglia Regional Co operative Society, and the remainder were closed. Many stores had been in poor locations and had suffered from under investment. Initially, two stores were to be retained in Perth and Tunbridge Wells to trial a new style of department store, but these were also closed in 2006. The Co operative Motor Group ceased trading following the disposal of Albert Farnell and its last remaining dealerships in 2013. However, Central England Co operative continued to operate dealerships as The Co operative Motor Group until 2015. Shoefayre, established in 1959, as Society Shoes was co owned by several co operative societies and became owned and managed by the Co operative Group. In 2006, it reported operating losses of £6 million and in 2007 was sold to Shoe Zone. The Co operative Pharmacy, established as National Co operative Chemists in 1945, grew to be the third largest community pharmacy group in the UK with nearly 800 branches giving a nationwide presence. In 2014 it was sold for £620 million to the Bestway Group and subsequently re branded as Well Pharmacy. Sunwin Security Services was sold in 2014 to Cardtronics, a US cash machine operator in a deal worth up to £41.5M. Sunwin's main business was maintaining ATM's in Co op food stores and for other businesses. Co op Electrical sold electrical products, from kitchenware and white goods to home entertainment. In 2015, the Co op became the first electrical retailer to sell its extended warranty insurance products at cost price. In the previous decades extended warranties had gained a reputation for being poor value for money, but for being heavily promoted by retailers owing to their high profitability. The business was also unusual in providing a 60 minute delivery time slot, confirmed by SMS on the day of delivery. Co op Electrical was shut down in March 2019. Co operative Clothing supplied workwear, businesswear & uniforms for catering, construction, beauty and most other industries. Co op Beds, an online bed retailer, was a strategic partnership with Silentnight which launched in 2018. The Co operative Farms managed land across Great Britain, producing soft fruit, potatoes, flour and cider, and is the largest lowland farmer in the UK. In 2014 it was sold for £249 million to the Wellcome Trust and now trades under its former Farmcare name. The Co operative Travel business was transferred into a new joint venture in 2011 with Thomas Cook and the Central England Co operative. The Co operative Group owned a 30% share in the venture which brought together its 401 travel agents with 103 branches owned by Midlands Co operative, whilst Thomas Cook transferred 803 outlets to create the largest High Street travel agents network in the UK. The merger that created the venture was referred to the Office of Fair Trading as a result of monopoly concerns. The business had direct sales channels through telephone, home workers, and the internet. Prior to the merger, in July 2009 the business launched its own tour operation as a joint venture with Cosmos Holidays. In December 2016 the Co op announced its intention to sell its stake in the venture to Thomas Cook during 2017, ending over 100 years of trading. The Group notified Thomas Cook of its decision to sell, which required the plc to buy out its stake. Under the terms of the deal, Thomas Cook paid £50M for the Group's 30% share and £5.8M for Central England Co operative's 3.5% stake. A guaranteed minimum dividend of £31.9M was also paid, plus interest. On 23 September 2019, Thomas Cook Group's UK travel business was placed into compulsory liquidation and 555 retail outlets were bought by Hays Travel for £6M. The Co operative Bank severed its ownership link with the Co operative Group in September 2017. The bank had been a wholly owned subsidiary until 2014 when the group was forced to sell the majority of its holding to US hedge fund investors to raise funds for the bank. A campaign was subsequently launched by The Co operative Party and some customers to sell the bank back to its customers. The Co operative Bank also includes the internet bank Smile, and the former building society Britannia. A "relationship agreement" between the bank and the group expired in 2020. In 2016, Co op Funeralcare sold its five crematoria to rival Dignity plc for £43M to invest in its core funeral home business. The Co op Health mobile app was launched in May 2019. The app marked a return to the healthcare sector following the purchase of the repeat prescription app 'Dimec' for around £10m in 2018. A home delivery service was also available, dispensed from the Co op's pharmacy at its Lea Green Depot. In March 2021, the business was sold to Phoenix UK, the parent company of the Numark and Rowlands pharmacy networks, for an undisclosed sum. Co op Insurance businesses have been sold over a number of years. In 2013, Royal London Group acquired the Co operative Insurance Society Limited (CIS) and The Co operative Asset Management for up to £219M. Royal London now looks after all of the former life assurance, investment and pension businesses owned by the Co operative Insurance Society. In January 2019, the Co operative Group announced the sale of its insurance underwriting business for £185M to Markerstudy, to focus on a new insurance distribution business, Co op Insurance Services. The sale of the underwriting business completed in December 2020. Co op Power was a renewable energy buying business which bulk purchased energy for a range of businesses and organisations. The business also provided energy consultancy services to clients. The Co op petrol station business was sold to Asda for £600 million in August 2022, to strengthen the group's financial position. The 129 petrol forecourt sites made up about 5% of the group's total retail sites.

Маркетинг и брендинг

CWS стала Cooperative Group (CWS) Limited после слияния с CRS в 2001 году. CWS Retail была основана в 1933 году и выделена в отдельную компанию CRS в 1957 году с целью открытия магазинов в регионах, где кооперация была недостаточно развита, и поглощения убыточных розничных обществ. Объединенная группа объединилась с United Co-operatives, базирующейся в Йоркшире и Северо-Западной Англии, в 2007 году, укрепив свои позиции крупнейшего потребительского кооператива в мире. В это время было принято нынешнее название Cooperative Group Limited. После слияний 1990-х и 2000-х годов современная Cooperative Group сформировалась из множества различных независимых обществ с отдельными фирменными стилями, что приводило к отсутствию единообразия и создавало непоследовательное впечатление у потребителей. Бренд "Co-op" с изображением четырехлистного клевера, представленный в 1967 году и обновленный в 1993 году, многие в кооперативном движении считали препятствием для формирования позитивного общественного восприятия кооперации. Эта проблема затрагивала весь кооперативный сектор Великобритании, и после публикации отчета Комиссии по кооперативам в 2001 году The Co-operative Group активно участвовала в разработке единого обновленного фирменного стиля The Co-operative для использования многими потребительскими кооперативами в Великобритании. В 2007 году группа начала ребрендинг своих торговых точек в соответствии с новой единой идентичностью, постепенно отказавшись от других фирменных названий, таких как Travelcare и Funeralcare, в пользу новых названий The Co-operative. Процесс перевода более чем 4000 магазинов и филиалов на новую фирменную идентичность был назван "крупнейшей кампанией по ребрендингу в истории британского бизнеса". В 2009 году Cooperative Group запустила свою самую масштабную телевизионную рекламную кампанию. Двухминутный рекламный ролик впервые был показан во время трансляции сериала "Coronation Street" на канале ITV. Реклама, созданная агентством McCann Erickson, использует композицию Боба Дилана "Blowin' in the Wind" – редкий случай, когда он разрешил использовать свою музыку в коммерческих целях.

Управление

Кооперативная группа уникальна как кооператив, поскольку ей владеют миллионы потребителей Великобритании, а также ряд других британских кооперативов, что делает бизнес гибридом потребительского кооператива и кооперативной федерации. Это во многом обусловлено тем, что группа возникла в результате слияния Кооперативного оптового общества (кооперативной федерации) и Кооперативных розничных услуг в 2000 году. С 2015 года в Кооперативной группе действует система «один член – один голос», позволяющая любому из миллионов членов Кооператива голосовать за избрание членов совета директоров, влиять на стратегические решения и вносить собственные предложения для голосования. Текущая структура управления бизнесом была установлена в 2014 году и состоит из команды исполнительного управления, Группового совета и Совета членов.

Команда исполнительного руководства

Исполнительная команда руководителей является высшим уровнем управления в компании и отвечает за ее текущую деятельность.

Правление группы

Совет директоров группы – это команда из семи-двенадцати человек, ответственная за надзор за стратегией бизнеса и за оценку работы команды высшего руководства. В состав Совета директоров группы входят: председатель группы; один или два исполнительных директора, назначенные из состава высшего руководства; до пяти независимых неисполнительных директоров, не имеющих аффилиации с группой; и до четырех директоров, выдвинутых членами организации. Директора, выдвинутые членами организации (MND), – это любые члены организации, которые выдвигают свою кандидатуру и обладают необходимым уровнем коммерческого опыта.

Совет национальных членов

Совет членов — это избранный орган, состоящий из ста человек, который осуществляет контроль за работой правления группы и является гарантом сохранения кооперативных ценностей и принципов. В состав Совета членов входят члены кооператива, его сотрудники и представители «независимых обществ». Совет возглавляет избранный председатель Совета, Дениз Скотт Макдональд, которая руководит заседаниями Совета. В настоящее время в состав Совета входят Ник Крофтс и бывший депутат Европарламента Дэвид Халлам.

Вознаграждение руководителей

В годовом отчете указаны несколько факторов, определяющих размер вознаграждения руководителей, включая "привлечение, удержание и мотивацию высококвалифицированных руководителей высшего звена для дальнейшего развития успеха Группы" и "обеспечение соответствия интересов руководителей интересам Группы и ее членов". Бывшему генеральному директору Питеру Марксу в 2012 году была выплачена базовая зарплата в размере 1 014 000 фунтов стерлингов и бонус, привязанный к результатам работы, в размере 103 000 фунтов стерлингов. Сумма базовых зарплат тринадцати руководителей составила 4 836 000 фунтов стерлингов, а их бонусы, связанные с эффективностью работы, – 240 000 фунтов стерлингов. В марте 2014 года газета The Observer опубликовала детали "конфиденциальных" документов, содержащих предложения, представленные совету директоров The Co-operative, об удвоении фонда заработной платы высшего руководства до 12 миллионов фунтов стерлингов в год, в соответствии с которыми генеральный директор Юан Сазерленд должен был получать базовую зарплату в размере 1,5 миллиона фунтов стерлингов и "бонус за лояльность" в размере 1,5 миллиона фунтов стерлингов. The Observer также сообщила, что Ребекка Скитт, руководитель отдела кадров кооператива, которая начала работу в феврале 2013 года, покинула компанию через 12 месяцев "с предложенной компенсацией на сумму более 2 миллионов фунтов стерлингов".

Структура управления собственниками-членами с 2007 по 2015 год

С момента создания The Co-operative Group в 2000 году и до крупных изменений в системе управления в 2014–2015 годах, Группа имела сложную структуру управления, состоящую из руководящего состава, Совета директоров Группы в составе двадцати человек, ряда региональных советов и многочисленных районных комитетов. Эту структуру можно сравнить с английской системой местного, окружного и национального управления, где члены общества выдвигали свои кандидатуры на выборах и, в случае успеха, должны были представлять интересы членов на всех уровнях общества одновременно, занимая должности в комитетах, соответствующих подразделениям бизнеса (правления предприятий), правительстве (национальный совет), регионах и автономных территориях (региональные советы), округах и приходских советах (районные комитеты), а также участвуя в пресс-мероприятиях и взаимодействуя с населением и местными сообществами, подобно высокооплачиваемому профессиональному члену национального правительства: весьма сложная задача для волонтеров-непрофессионалов. Совет директоров Группы состоял из пятнадцати членов-директоров, не входящих в состав руководства, избранных из региональных советов, еще пяти представителей "независимых обществ". Хотя существовала возможность назначения до трех "независимых профессиональных неисполнительных директоров" (IPNED) в Совет директоров Группы, фактически был назначен только один. Все члены Совета директоров Группы (за исключением IPNED) назначались путем конкурентных региональных выборов – в отличие от большинства строительных обществ и публичных акционерных компаний, где существует комитет по выдвижению кандидатур, состоящий из членов руководства, который отбирает потенциальных членов совета и выносит их кандидатуры на неоспариваемые выборы. Серия региональных советов, состоящих из двенадцати-пятнадцати человек, избранных из районных комитетов, отвечала за контроль над деятельностью Совета директоров Группы и за блочное голосование на ежегодном общем собрании. Существовало 48 районных комитетов, которые отвечали за представление интересов членов и продвижение членства в своих округах. Из миллионов членов Группы только члены районных комитетов имели право голосовать на выборах в региональные советы и на должности членов-директоров, не входящих в состав руководства, в Совете директоров Группы, при этом голоса взвешивались в зависимости от объема продаж в отдельных районах. Одной из причин такой сложной структуры управления было то, что для достижения уровня регионального совета требовалось несколько лет, что помогало минимизировать влияние активистов, продвигающих отдельные вопросы, и "рейдеров". В 1990-х годах именно эти проблемы, в частности, неудачная попытка поглощения Эндрю Реганом в 1997 году, вызвали серьезные проблемы для CRS и CWS того времени. В обзоре Майнерса отмечалось, что "основной источник власти в Группе [был] прочно закреплен на уровне региональных советов", повторяя роль предшествующих региональных обществ в голосовании столетие назад, и в обзоре было заключено, что именно эта "лабиринтообразная" структура, требующая от членов Совета директоров Группы оставаться избранными в районные комитеты и региональные советы, привела к проблемам управления в The Co-op и ее финансовому кризису 2013 года. Эти карты лояльности были вдохновлены кооперативными дивидендами, но были не более чем маркетинговым инструментом и способом сбора полезной информации о клиентах. Клиенты The Co-operative, а не только члены, могли зарегистрироваться и получить карту для учета покупок, с ваучерами, рассылаемыми дважды в год, которые можно было обменять на наличные или товары. В сентябре 2006 года The Co-operative Group возобновила выплату "настоящих" дивидендов, в соответствии с которыми часть прибыли The Co-operative Group возвращается членам. Чтобы подчеркнуть изменения, схема теперь называется "Членство в The Co-operative", и члены получают "долю в прибыли". Новые члены привлекаются путем предоставления им возможности вычесть возвратную подписку в размере 1 фунта стерлингов за акцию из своего первого дивиденда. Члены могут накапливать баллы, чтобы увеличить свою долю в прибыли, используя услуги, предоставляемые во всей сети предприятий. В 2008 году размер дивидендов почти удвоился до 38 миллионов фунтов стерлингов, что эквивалентно 2,63 пенса за балл (один балл начисляется за каждую покупку продуктов питания на 1 фунт стерлингов), что отражает увеличение основной прибыли на 8%. Членство в Группе резко возросло в первый год после возобновления программы, достигнув 2,5 миллиона человек, привлекая многих молодых людей, разделяющих кооперативные ценности и принципы. В 2007 году Midcounties Co-operative, базирующаяся в Оксфорде, стала партнером по аффинитету в программе членства Группы, позволяя своим членам получать дивиденды в магазинах The Co-operative Group и наоборот. С тех пор к схеме взаимных дивидендов присоединились и другие независимые кооперативы, в том числе Central England Co-operative (образованная в результате слияния Anglia и Midlands, которые присоединились в 2008 и 2010 годах соответственно), Southern Co-operative (2009) и Chelmsford Star Co-operative Society (2009). Southern Co-operative вышла из партнерской программы в 2021 году. Это соглашение о взаимном членстве означает, что члены этих обществ могут накапливать баллы членства более чем в 90% кооперативных торговых точек Великобритании. Выплата дивидендов осуществляется по ставке общества, в котором были начислены баллы, а не общества, членом которого является покупатель, хотя общество члена несет ответственность за распределение выплаты.

Between the creation of The Co operative Group in 2000 and the major governance changes of 2014–2015, the Group had a complex governance arrangement which consisted of the business executive, the Group Board of twenty people, a series of regional boards and numerous area committees. This could be likened to English local, county and national government, where society members stood for election and if successful were expected to represent members at all levels of the society, simultaneously, with positions held in on co op committees corresponding to departments (the businesses boards), the cabinet (the national Board), devolved nations and regions (Regional Boards), counties and parish councils (Area Committees), plus doing press events and engaging with neighbourhoods and communities such as a highly paid professional member a national government might face: quite a task for volunteer laypeople. The Group Board was made up of fifteen "lay" member directors elected from regional boards, another five which came from the "independent societies" and, though there was the option to appoint up to three "independent professional non executive directors" (IPNEDs) to the Group Board at any one time, only one was ever appointed. All Group Board members (excluding IPNEDs) were appointed by competitive regional election – in contrast, most building societies and PLCs have a nominations committee consisting of members of the executive which picks potential board members and puts them up for uncontested elections. A series of regional boards, consisting of twelve to fifteen people elected from area committees, were responsible for holding the Group Board to account and for block voting at the Annual General Meeting. There were 48 area committees which were responsible for representing member interests and promoting membership within their constituency. Out of the millions of members that the Group had, only area committee members were able to vote in the elections for the regional boards and "lay" director seats on the Group Board and the votes were weighted depending on the value of sales within individual areas. One of the justifications for this complex governance arrangement was that it took a number of years to reach regional board level, which helped to minimise the influence of single issue campaigners and carpet baggers. In the 1990s it was these issues, notably the failed take over by Andrew Regan in 1997, which caused significant problems for the, then, CRS and CWS. The Myners Review noted that "the primary source of power within the Group [was] firmly entrenched at the level of the Regional Boards", replicating the roles of the predecessor regional societies in voting a century before, and the review concluded that it was this 'labyrinthine' structure, where Group Board members need to remain elected to Area Committees and regional boards, which led to the governance problems at the Co op and its financial crisis of 2013. These loyalty cards were inspired by the co operative dividend but were little more than marketing exercises and a way to gather useful customer information. Co operative customers, not just members, could sign up and receive a swipe card to record purchases with vouchers sent out twice a year which could be exchanged for cash or goods. In September 2006 the Co operative Group relaunched "true" dividend whereby a proportion of the profits of the Co operative Group is returned to members. To emphasise the change, the scheme is now called the Co operative Membership and members earn a "share of the profits". New members are recruited by allowing them to deduct the refundable subscription for a £1 share from their first dividend. Members can collect points to increase their share of the profits by using the services provided across the whole family of businesses. In 2008, the dividend almost doubled to £38 million, equivalent to 2.63p per point (one point being earned for each £1 food purchase), reflecting an 8% increase in underlying profit. Group membership increased sharply in the first year after the relaunch, to 2.5 million with many more young people who have an affinity with the co operative values and principles attracted to join. In 2007, the Oxford based Midcounties Co operative became an affinity partner of the group's membership scheme, allowing its members to earn dividend at Co operative Group stores and vice versa. Since then, other independent co operatives have joined the reciprocal membership dividend scheme, including Central England Co operative (merged from Anglia and Midlands who joined in 2008 and 2010 respectively), Southern Co operative (2009) and Chelmsford Star Co operative Society (2009). Southern Co operative withdrew from the affinity partnership scheme in 2021. This reciprocal membership agreement means members of these societies can earn membership points at more than 90% of UK co operative outlets. Dividend payments are made at the rate of the society where the points were earned, not the society of the member, although the member's society is responsible for distributing the payment.

Действующая схема членства

В сентябре 2016 года была запущена действующая схема членства в кооперативе, в рамках которой участникам возвращалось 5% от суммы, потраченной на товары и услуги собственной торговой марки, на их членский счет. Дополнительно 1% направлялся на поддержку местных благотворительных или общественных организаций, которые участники помогали выбирать. Помимо этого, участники по-прежнему рассчитывают на получение своей доли прибыли при выплате дивидендов. Несмотря на то, что независимые кооперативы не участвовали в схеме «5+1%», участники могли накапливать баллы (на основе которых рассчитывается доля прибыли) в пяти крупнейших потребительских кооперативах Великобритании благодаря схеме взаимного членства (описанной выше). 30 сентября 2020 года кооператив изменил некоторые условия вознаграждения за членство. Вознаграждение для сообщества было увеличено до 2%, а вознаграждение для участников снижено с 5% до 2%; расчет вознаграждения по-прежнему производится при покупке товаров под брендом кооператива. Также было запущено приложение, позволяющее участникам мгновенно получать скидки и специальные предложения. Впоследствии схема была изменена: участники больше не получают вознаграждение за покупку товаров под брендом Coop, а вместо этого получают скидки на отдельные товары как известных, так и собственных торговых марок.

Этическая торговля и кампании

Являясь крупнейшим кооперативом Великобритании, группа играет ключевую роль в кооперативном движении. В 1840-х годах первые кооперативные магазины были созданы для защиты потребителей от некачественных продуктов питания и спекуляций со стороны торговцев. С тех пор кооперативное движение вело кампании по ряду вопросов, которые считало ключевыми интересами потребителей. В рамках этого The Co-operative Group на протяжении многих лет активно выступает за законодательство о защите прав потребителей, проводит исследования в области новых инициатив по маркировке продуктов питания, является крупным спонсором новых кооперативных предприятий, значительным донором общественных инициатив, непосредственно участвует в разработке стандартов благополучия животных и продвижении принципов справедливой торговли в Великобритании. Кооператив на протяжении многих лет опирается на свою «этическую» репутацию, и в 2014 году опрос показал, что 70% британцев считают его компанией, которая «стремится поступать правильно». Кооператив особенно известен своей работой по продвижению справедливой торговли в Великобритании, инвестициями в возобновляемые источники энергии и сокращением выбросов углекислого газа, поддержанием высоких стандартов благополучия животных, позицией ведущего розничного продавца экологически чистой рыбы, реинвестированием прибыли в местные сообщества и проведением кампаний по широкому кругу социальных вопросов. Кооператив широко признан за свою приверженность ответственной и этичной торговле, особенно в области продвижения справедливой торговли в Великобритании. Эта приверженность и его взаимная структура позволили The Co-operative Food получить статус «Лучший выбор» от журнала Ethical Consumer в 2011 и 2014 годах. После широкого общественного возмущения в связи с уклонением от уплаты налогов многими известными многонациональными компаниями, кооператив был удостоен знака Fair Tax Mark в 2015 году – независимой сертификации, предназначенной для выявления компаний, которые не стремятся агрессивно избегать уплаты налогов. Ежегодно компания публикует на своем веб-сайте отчет об устойчивом развитии, в котором подробно описываются ключевые социальные, экологические и благотворительные мероприятия, реализованные в течение предыдущего финансового года. В 2008 году компания была удостоена Европейской бизнес-премии за окружающую среду (в категории «Управление») Европейским Союзом за приверженность сочетанию конкурентоспособности и уважения к окружающей среде.

As the UK's largest co operative, the group plays a key part in the co operative movement. In the 1840s the original co op shops were set up to protect consumers from adulterated food and profiteering shopkeepers. Since then the co operative movement has campaigned on a number of issues which they thought were key consumer interests. As a part of this, The Co operative Group has long been campaigning for consumer rights legislation, researching into new food labelling initiatives, a major sponsor of new co operative ventures, a notable donor to community initiatives, directly involved in the development of animal welfare standards and in championing Fairtrade in the UK. The Co op has traded on its 'ethical' credentials for many years and in 2014 a survey suggested that 70% of the British public believed that it was a business that 'tried to do the right thing'. The co op is particularly known for its work in championing the introduction of Fairtrade in the UK, investing in renewable energy and in reducing its carbon emissions, in maintaining high standards of animal welfare, in being a leading retailer of responsible fish, for reinvesting its profits in local communities and for campaigning on a range of social issues. The Co operative is widely recognised for its commitment to responsible and ethical trading, particularly for championing fairtrade in the UK. These commitments and its mutual structure led to The Co operative Food being awarded Ethical Consumer magazine's 'Best Buy' status in 2011 and 2014. Following significant public outcry regarding the Tax avoidance of many well known multi national companies the co op was awarded the Fair Tax Mark in 2015, an independent certification designed to identify businesses which are not aggressively seeking to avoid paying taxes. Each year the business publishes a sustainability report on its website with a breakdown of the key social, environmental and charitable activities which were undertaken during the previous financial year. In 2008 the company was awarded the European Business Award for the Environment (Management category) by the European Union for its commitment to combine competitiveness with respect for the environment.

Справедливая торговля

Cooperative Group была первым крупным розничным продавцом в Великобритании, который начал предлагать продукцию Fairtrade, и первым супермаркетом в Великобритании, который начал продавать кофе Fairtrade (1992), бананы (2000), шоколад собственной марки (2000), вино собственной марки (2001), ананасы (2002), сахар (2005) и чернику (2010). С тех пор весь шоколад собственной марки (2002), кофе (2003), сахар (2008), бананы (2012) и зимняя черника (2012) были переведены на систему Fairtrade. Coop Food также является крупнейшим в Великобритании розничным продавцом вина, произведенного по принципам справедливой торговли, и предлагает самый широкий ассортимент продукции Fairtrade в Великобритании. В 2014 году объем продаж продукции Fairtrade составил 133 миллиона фунтов стерлингов. В 2017 году Кооп стала первым розничным продавцом в Великобритании, который начал закупать все какао для своей продукции собственной марки на условиях Fairtrade, что увеличило объемы закупаемого какао по системе Fairtrade в пять раз. Программа "Beyond Fairtrade" Кооператива реализуется в дополнение к выплате стандартной премии Fairtrade Premium. В рамках программы осуществлялась работа со многими группами мелких фермеров по созданию демократических кооперативных предприятий для продажи своей продукции (включая поставки Кооперативу) и предоставление инвестиционного финансирования сельскохозяйственным кооперативам, поставляющим продукцию Кооперативу, для получения сертификации Fairtrade. С 2012 по 2014 год на эту программу было выделено 475 000 фунтов стерлингов. Компания также принимала участие в разработке систем сертификации для дополнительных продуктов Fairtrade (в сотрудничестве с Фондом Fairtrade и Traidcraft), включая вино (2001), резиновые перчатки (2014), гробы (2012) и древесный уголь (2009).

Возобновляемая энергия и меры по энергосбережению

С 2005 года 98% электроэнергии The Co-op поступает из возобновляемых источников, в частности, ветровой, гидро- и анаэробной переработки. К 2014 году 12,3% общего объема потребляемой энергии предприятия обеспечивалось возобновляемыми источниками. Предприятие также построило собственные установки для производства возобновляемой энергии, включая три ветропарка, которые были проданы в 2016 году. В сочетании с улучшениями в цепочке поставок, особенно с сокращением расхода топлива автопарком транспортных средств, и установкой дверей на холодильные витрины магазинов (что снижает их энергопотребление на 40%), это привело к сокращению выбросов углекислого газа на 40% в период с 2006 по 2015 год. The Co-op также закупает возобновляемую энергию у общественных энергетических проектов, таких как Torrs Hydro и Settle Hydro.

Благополучие животных

В 1994 году The Co-operative Group стала первым ритейлером, поддержавшим разработку новой схемы RSPCA Freedom Food с целью повышения стандартов благополучия животных на всех этапах продовольственной цепочки. Ассортимент сертифицированных продуктов "Freedom Foods" начал формироваться примерно в это же время. The Co-op также разработала собственные, более строгие, чем требования законодательства Великобритании, стандарты благополучия животных для продукции из курицы, свинины и индейки под собственной торговой маркой. В 1990-х годах компания начала указывать условия содержания кур-несушек и стала первым розничным продавцом, перешедшим на использование исключительно яиц от кур, содержащихся на свободном выгуле, во всей продукции собственной марки. Благодаря этой политике, в 2013 году The Co-operative была удостоена статуса "Tier 2" по версии "Business Benchmark on Farm Animal Welfare". В этом отчете The Co-operative была отмечена за запрет профилактического использования антибиотиков или любых других искусственных веществ для стимуляции ненормального роста животных во всей продукции собственной марки; профилактическое использование антибиотиков широко распространено в большинстве мяса, продаваемого в Европе, однако оно связано с развитием инфекций, устойчивых к антибиотикам, таких как определенные штаммы E. coli. Компания допускает применение антибиотиков только "с конкретного письменного разрешения ветеринара для устранения конкретной угрозы здоровью". Компания также ограничивает время транспортировки скота до 6 часов, при этом большинство перевозок должно занимать менее 1 часа.

Ответственный подход к рыбной ловле

Кооператив является одним из ведущих розничных продавцов ответственно выловленной рыбы в Великобритании, запустившим свою политику ответственного снабжения рыбой в 2008 году после проведения исследований совместно с НПО, учеными и поставщиками. Этот отчет был впоследствии обновлен в 2014 году. The Co-operative Food была отмечена Морским природоохранным обществом "золотой наградой" (2011) и "серебряной наградой" (2013), а за свою политику закупок The Co-operative вошла в число пяти организаций, удостоенных награды Seafood Champion Award 2010 года. С 2011 года весь тунец под собственной торговой маркой вылавливается методом "удочка и леска" и не использует "устройства для привлечения рыбы" (Fish Aggregation Devices) – метод, характеризующийся значительно более низким приловом по сравнению с традиционным промыслом тунца. С 2012 года весь выращенный лосось сертифицирован по схеме аккредитации RSPCA Freedom Foods. В 2008 году Кооператив выделил 200 000 фунтов стерлингов для поддержки рыболовных предприятий, испытывающих трудности с финансированием процесса сертификации, чтобы они могли получить аккредитацию Совета по управлению морскими ресурсами (Marine Stewardship Council). В 2015 году Кооператив стал одним из первых ритейлеров, присоединившихся к "Проекту раскрытия информации об океане" (Ocean Disclosure Project), который требует от компаний прозрачно отчитываться о географическом местоположении, методах рыболовства и характеристиках устойчивости всех промыслов, из которых они закупают продукцию. Этот шаг подтвердил неизменную приверженность The Co-operative Food продвижению прозрачного и ответственного рыболовства в Великобритании.

Маркировка продуктов питания и продуктов

В 1999 году Cooperative Group стала первым розничным продавцом, указавшим состав собственных вин на этикетке, что в то время было незаконно. Они обосновали свой шаг, заявив, что "считают, что потребителям важно" знать, что входит в состав их вина, поскольку для придания винам особых вкусовых качеств использовались различные ингредиенты, в том числе древесный уголь и осветлители рыбьего происхождения. Десять лет спустя правительство Великобритании инициировало внедрение подобной маркировки. В 2001 году группа стала первым ритейлером, включившим шрифт Брайля в маркировку своей линейки лекарственных препаратов и алкогольных напитков. В 2013 году Кооперативная группа изменила собственную систему маркировки лицевой стороны упаковки, объединив в единую систему схемы цветовой кодировки и указания рекомендуемой суточной нормы потребления. В 2009 году кооператив также внедрил систему "зеленой точки", обозначавшей наличие в продуктах дополнительных, четко определенных полезных питательных веществ (например, более 6 г клетчатки на 100 г) на лицевой стороне упаковки. С 2003 года кооператив использует аналогичную систему для выделения продуктов, которые учитываются при подсчете ежедневной нормы потребления фруктов и овощей – "пяти в день", а также указывает количество продукта, необходимое для достижения рекомендуемой порции.

Бойкот израильских поселений

В конце апреля 2012 года The Co-operative Group объявила о прекращении сотрудничества с любыми поставщиками продукции, которые, как известно, закупают товары из израильских поселений. Это повлекло за собой расторжение контрактов на общую сумму около 350 000 фунтов стерлингов с рядом компаний, осуществляющих закупки продукции из поселений, возведенных на территориях, претендуемых палестинцами, однако не с израильскими компаниями в целом.

Пестициды и токсичные химические вещества

В 2000 году группа компаний ввела политику в отношении пестицидов, которая запрещала, ограничивала и контролировала использование пестицидов на фермах, поставляющих продукцию под собственной торговой маркой. Целью этой политики было минимизировать использование химических веществ и остатков пестицидов на урожае, обеспечивая при этом безопасность продуктов питания, но без существенного увеличения их стоимости. Этот шаг был обусловлен исследованием, проведенным компанией, тогда известной как CWS, которое показало, что две трети опрошенных выражали обеспокоенность или большую обеспокоенность по поводу влияния пестицидов и их остатков на здоровье и окружающую среду. Кооператив стал первым супермаркетом, который публиковал все результаты мониторинга пестицидов на своем веб-сайте, чтобы предоставить членам доступ к этим данным. Кооператив публикует результаты ежемесячного мониторинга пестицидов на своем веб-сайте, и эти данные показывают, что в период с 2009 по 2015 год в среднем около 40% протестированных продуктов не содержали следов какого-либо из 449 контролируемых пестицидов, а с 2012 года запрещенные пестициды не обнаруживались. Осознавая потенциал биоаккумуляции токсичных химических веществ, используемых в производстве и сельском хозяйстве, группа объединилась с WWF UK в рамках кампании DETOX, призывающей к исследованиям новых, более безопасных химических веществ, не подверженных биоаккумуляции. В 2009 году Кооператив стал первым супермаркетом в Великобритании, запретившим использование неоникотиноидных пестицидов в своей продукции под собственной торговой маркой и на своих фермах, после того как Германия, Италия и Словения запретили эти химикаты в 2008 году в ответ на резкое сокращение популяции пчел в своих странах. Компания инвестировала более 300 000 фунтов стерлингов в финансирование рецензируемых исследований влияния неоникотиноидов на популяции пчел, проводила кампанию за запрет неоникотиноидов и призвала правительство Великобритании поддержать предлагаемый запрет ЕС в 2013 году. Они предположили, что если бы они, крупнейший фермер Великобритании, запретили неоникотиноиды в своей продукции и на своих фермах четыре года назад, то запрет можно было бы успешно реализовать без значительного влияния на европейское сельское хозяйство. В рамках своей политики "План пчел" они также профинансировали показ документального фильма "Исчезновение пчел" в Великобритании для повышения осведомленности об этой проблеме, раздали 300 000 пакетов семян диких цветов своим членам, предложили членам скидки на продажу ульев и превратили заброшенные городские территории в красочные луга.

In 2000, the Group introduced a pesticide policy which banned, restricted and monitored pesticide use at farms which supply its own brand products. The policy aims to minimise the use of chemicals, and the residues which remain on crops, whilst providing safe food but without notably increasing the cost of products, This move resulted from research that the business, then the CWS, conducted which demonstrated that two thirds of those asked were either concerned or very concerned about the health and environmental effects of pesticides and their residues on foods. The Co op was the first supermarket to publicise all monitoring pesticide results on the business's website so that members could access the data. The Co op publish the results of their monthly pesticide monitoring on their website and this indicates that between 2009 and 2015 on average approximately 40% of tested foods had no traces of any of the 449 monitored pesticides and that since 2012 none of the banned pesticides have been observed. After recognising the potential for bioaccumulation of the toxic chemicals used in manufacturing and agriculture, the group joined with the WWF UK on a campaign called DETOX which called for research into new safer chemicals which do no bioaccumulate. The Co operative became the first UK supermarket to ban the use of neonicotinoid pesticides in any of their own brand products or on their farms in 2009, after Germany, Italy and Slovenia banned the chemicals in 2008 in response to a sharp decline in their country's bee population. The business invested over £300,000 in funding peer reviewed research on the impact of neonicotinoids on bee populations, campaigned for a ban of neonicotinoids and called on the UK government to support the proposed EU ban in 2013. They suggested that if they, then the UK's largest farmer, had banned neonicotinoids in their products and on their farms four years earlier, then it would be possible for the ban to be successfully implemented without significant impact on European farming. As a part of their 'Plan Bee' policy they also funded the UK release of the documentary film Vanishing of the Bees to raise awareness of the issue, gave away 300,000 packets of wildflower seeds to members, offered discounted bee boxes for sale to members and under used urban areas into colourful community meadows.

Генетическая модификация

В 1994 году Кооперативная группа начала маркировать продукты собственных торговых марок, содержащие генетически модифицированные (ГМ) ингредиенты, а пять лет спустя запретила использование ГМ-ингредиентов в своей продукции собственных торговых марок, включая ГМ-корм для животных. В 2013 году Кооперативная группа отказалась от возражений против использования ГМ-корма для куриц и индеек и разрешила своим поставщикам использовать такой корм в связи с растущими трудностями в поиске гарантированно не содержащего ГМ-ингредиентов корма.

Сокращение отходов и переносные мешки

Общий объем отходов от бизнеса сократился на 41% с 2006 года, при этом 95% отходов в настоящее время повторно используются или перерабатываются. Вес упаковки товаров собственной марки был уменьшен на 40% с 2006 года. В соответствии с нормативными требованиями, Кооп печатает на этикетке информацию о возможности переработки упаковки. В 2014 году более 80% упаковки (в весовом выражении – 45% по видам продукции) подлежали широкой переработке. В 2002 году Кооп запустил биоразлагаемые пакеты для покупок, однако позже от них отказались в пользу перерабатываемых и многоразовых пакетов. С увеличением числа служб по сбору бытовых отходов в Великобритании, осуществляющих компостирование пищевых и садовых отходов, в 2014 году Кооп представил новый пакет, который покупатели могут использовать для подстилки пищевого мусорного контейнера после использования пакета для переноски покупок. Вся прибыль от продажи всей линейки пакетов (за вычетом установленной законом платы) направляется на общественные проекты. Кооператив передает пищевые отходы организации FareShare, в 2014 году было перераспределено эквивалентное 196 000 единиц, и ни один пищевой отход не был отправлен на полигон.

Эффективность цепочки поставок

Компания Coop Food Supply Chain Logistics осуществляет 35 000 доставок в неделю и вложила значительные средства в повышение эффективности своих сетей поставок и распределения с целью снижения затрат и уменьшения воздействия на окружающую среду. В период с 2006 по 2013 год кооператив сократил потребление топлива на 29%, а выбросы от деятельности в рамках цепочки поставок – на 31%. В 2013 году общество закрыло шесть устаревших распределительных центров и открыло два новых, удостоенных наград за минимальное воздействие на окружающую среду. Переведя в 2010 году значительную часть грузоперевозок между Англией и Шотландией с автомобильного на железнодорожный электрический транспорт, компания изъяла из дорожной сети более 10 000 тонн грузов и существенно сократила выбросы парниковых газов. Компания также начала самостоятельно забирать товары у поставщиков, используя грузовики, возвращающиеся из магазинов, которые в противном случае двигались бы порожняком. В 2013 году компания стала первым крупным предприятием, испытавшим аэродинамический грузовик "Дельфин", разработанный специально для максимальной топливной экономичности и снижения затрат. Компания также расширила свой автопарк за счет двухэтажных грузовиков и 15-метровых полуприцепов, чтобы сократить количество необходимых грузовых рейсов.

Политика в области пальмового масла

Пальмовое масло имеет большое значение благодаря одному из самых высоких показателей урожайности с гектара среди всех масел, однако его производство связано со значительной вырубкой лесов и утратой мест обитания, особенно в Африке и Южной Америке. Чтобы снизить это воздействие, The Co-operative стал первым крупным супермаркетом, взявшим на себя обязательство использовать только сертифицированное устойчивое пальмовое масло в продукции под собственной торговой маркой. В 2014 году The Co-op был удостоен статуса "Best Buy" от Rainforest Foundation UK (RFUK) и журнала Ethical Consumer за использование сертифицированной продукции из пальмового масла и за свою политику в отношении пальмового масла. Пальмовое масло для The Co-op сертифицировано следующими стандартами: UTZ Certified (40%), использование раздельной цепочки поставок (39%) и с использованием сертификатов GreenPalm (21%). Все эти подходы поддерживаются Круглым столом по устойчивому производству пальмового масла (Roundtable on Sustainable Palm Oil), членом которого является The Co-operative Group.

Награды

В 2002 году общество получило премию Shell 2002 года за устойчивое развитие за использование товаров справедливой торговли. В 2007 году оно было удостоено награды Королевы за предпринимательскую деятельность в категории "Устойчивое развитие" в знак признания его деловой практики, включая передовую позицию в отношении справедливой торговли и защиты окружающей среды. В январе 2010 года общество вошло в шорт-лист премии Transform Awards в нескольких категориях за ребрендинг и трансформацию бренда. Опрос, проведенный Which? в 2011 году, показал, что Co-operative является наименее популярным продуктовым магазином, с уровнем удовлетворенности клиентов 46% по сравнению с 85% у Waitrose. Кооперативный банк неизменно входит в число банков Великобритании с самым высоким уровнем удовлетворенности клиентов.