Жабдықтаушылармен қарым-қатынасты басқару: өзара тиімді серіктестік пен бәсекелестік артықшылығы
Supplier relationship management
Жеткізушілермен қарым-қатынасты басқару (SRM) – стратегиялық серіктестіктер арқылы инновацияны арттырып, бизнестің нәтижелілігін жақсарту. Тәуекелді азайтыңыз!
Ағылшыншамен салыстырыңыз: абзацты басыңыз — түпнұсқа терезеде ашылады. Абзац астындағы EN түймесі оны мәтін ішінде көрсетеді.
Мазмұны
Кіріспе
Жеткізушілермен қарым-қатынасты басқару (SRM) – бұл жеткізушілердің күшті жақтарын, өнімділігін және мүмкіндіктерін жалпы бизнес стратегиясына сәйкес жүйелі түрде, бүкіл кәсіпорын бойынша бағалау, әртүрлі жеткізушілермен қандай әрекеттер жасау керектігін анықтау, сондай-ақ жеткізушілермен қарым-қатынас өмірлік циклы бойында барлық өзара әрекеттесуді үйлестірілген түрде жоспарлау және іске асыру арқылы осы әрекеттесулерден алынатын құнды барынша арттыруды қамтамасыз ету. Жеткізушілермен қарым-қатынасты басқарудың мақсаты – стратегиялық жеткізуші серіктестермен өзара тиімді, екі жақты қарым-қатынастарды дамыту, осы арқылы тәуелсіз жұмыс істеу немесе дәстүрлі, транзакциялық сатып алулар арқылы қол жеткізілмейтін инновация мен бәсекеге қабілеттіліктің жоғары деңгейін қамтамасыз ету. Тиімді SRM-ді қолдайтын маңызды салалар: жеткізуші туралы ақпаратты басқару, талаптарға сәйкестік, тәуекелдерді басқару және өнімділікті бағалау. SRM-нің мақсаты – осы өзара әрекеттесулердің құндылығын барынша арттыру. Іс жүзінде, SRM негізгі жеткізушілермен тығыз, ынтымақтастық қарым-қатынастар құруды білдіреді, осы арқылы жаңа құндылықты анықтап, іске асыруға және сәтсіздік тәуекелін азайтуға болады. SRM – сатып алу және жеткізу тізбегін басқарудағы маңызды пән және бизнес табысы үшін өте маңызды. SRM клиенттермен қарым-қатынасты басқаруға (CRM) ұқсас. Компаниялар клиенттерімен уақыт өте келе көптеген рет қарым-қатынас жасайтыны сияқты, жеткізушілермен де – келісімшарттар жасасу, сатып алу, логистика мен жеткізілімді басқару, өнім дизайны бойынша ынтымақтастық және т.б. сияқты әрекеттер арқылы байланыс жасайды. SRM-ді анықтаудағы бастапқы нүкте – жеткізушілермен жасалатын осы әртүрлі әрекеттердің жеке және тәуелсіз емес екенін мойындау. Керісінше, олар қарым-қатынасты құрайды, оны функционалдық және бизнес бөлімшелерінің байланыс нүктелерінде және қарым-қатынас өмірлік циклы бойында үйлестірілген түрде басқаруға болады және қажет.
Supplier relationship management (SRM) is the systematic, enterprise wide assessment of suppliers' strengths, performance and capabilities with respect to overall business strategy, determination of what activities to engage in with different suppliers, and planning and execution of all interactions with suppliers, in a coordinated fashion across the relationship life cycle, to maximize the value realized through those interactions. The focus of supplier relationship management is the development of two way, mutually beneficial relationships with strategic supply partners to deliver greater levels of innovation and competitive advantage than could be achieved by operating independently or through a traditional, transactional purchasing arrangement. Underpinning disciplines which support effective SRM include supplier information management, compliance, risk management and performance management. The objective of SRM is to maximize the value of those interactions. In practice, SRM entails creating closer, more collaborative relationships with key suppliers in order to uncover and realize new value and reduce risk of failure. SRM is a critical discipline in procurement and supply chain management and is crucial for business success. SRM is analogous to customer relationship management (CRM). Just as companies have multiple interactions over time with their customers, so too do they interact with suppliers – negotiating contracts, purchasing, managing logistics and delivery, collaborating on product design, etc. The starting point for defining SRM is a recognition that these various interactions with suppliers are not discrete and independent – instead they are accurately and usefully thought of as comprising a relationship, one which can and should be managed in a coordinated fashion across functional and business unit touch points, and throughout the relationship life cycle.
ЖБМ компоненттері
SRM сенімді уақыт өте қалыптастыратын, тұрақты тәсілдер мен мінез-құлық ережелерін талап етеді. Тиімді SRM үшін негізгі жеткізушілермен ынтымақтастықтың жаңа жолдарын қалыптастыру ғана емес, сонымен қатар ынтымақтастыққа кедеріс келтіретін және негізгі жеткізушілермен қарым-қатынастың мүмкін болатын құнын шектейтін қолданыстағы саясат пен тәжірибені белсенді түрде жою қажет. Сонымен қатар, SRM жеткізушілердің процестері мен саясатында да өзара өзгерістерді қамтуы керек.
SRM necessitates a consistency of approach and a defined set of behaviors that foster trust over time. Effective SRM requires not only institutionalizing new ways of collaborating with key suppliers, but also actively dismantling existing policies and practices that can impede collaboration and limit the potential value that can be derived from key supplier relationships. At the same time, SRM should entail reciprocal changes in processes and policies at suppliers.
Құндылықты өлшеу
SRM негізгі жеткізуші серіктестердің таланты мен идеяларын пайдаланып, бәсекеге қабілетті артықшылықты қамтамасыз етеді және оны соңғы тұтынушыларға ұсынылатын өнімдер мен қызметтерге айналдырады. Өнімділікті бақылау және жақсарту қажеттіліктерін анықтау үшін қолданылатын құралдардың бірі – бірлескен, екі тарапты нәтижелерді бағалау картасы. Теңгерімді бағалау картасы сандық және сапалық өлшемдердің үйлесімін қамтиды, соның ішінде негізгі қатысушылардың қарым-қатынастың сапасына қатысты пікірлері. Бұл негізгі көрсеткіштер тапсырыс беруші мен жеткізуші арасында ортақ пайдаланылады және бірлесіп қарастырылады, бұл қарым-қатынастың екі жақты және ынтымақтастыққа негізделгенін, екі тараптың да жоғары нәтижелерге қол жеткізуі табысқа жетудің шарты екенін көрсетеді. Алдыңғы қатардағы ұйымдар 360 градустық бағалау карталарын қолданады, онда стратегиялық жеткізушілер өздерінің өнімділігі туралы пікір алу үшін сауалнамаға қатысады, ал нәтижелер бағалау картасына енгізіледі. Жетекші ұйымдардың бірі қолданыстағы сатып алу артықшылықтарын өлшеу жүйелері арқылы жеке жеткізушілер деңгейінде және жиынтық SRM бағдарламасы деңгейінде қамтылған нақты SRM үнемдеуін қадағалайды. SRM-ның қаржылық әсерін өлшеудегі қиындықтардың бірі – SRM қаржылық көрсеткіштерге әртүрлі жолдармен әсер ете алады. Оларға шығындарды үнемдеу (мысалы, ең қолайлы клиенттік бағалар, дизайнды, өндірісті және қызмет көрсетуді жақсарту үшін бірлескен күш-жігер); қосымша кіріс мүмкіндіктері (мысалы, инновациялық жеткізуші технологиясына ерте немесе эксклюзивті қол жеткізу, инновациялық өнімдерді, мүмкіндіктерді, қаптаманы және т.б. әзірлеуге бірлескен күш-жігер, бірлескен сұраныс болжамы арқылы тауардың таусылуын болдырмау) және тәуекелдерді басқаруды жақсарту кіреді.
SRM delivers a competitive advantage by harnessing talent and ideas from key supply partners and translates this into product and service offerings for end customers. One tool for monitoring performance and identifying areas for improvement is the joint, two way performance scorecard. A balanced scorecard includes a mixture of quantitative and qualitative measures, including how key participants perceive the quality of the relationship. These KPIs are shared between customer and supplier and reviewed jointly, reflecting the fact that the relationship is two way and collaborative, and that strong performance on both sides is required for it to be successful. Advanced organizations conduct 360 degree scorecards, where strategic suppliers are also surveyed for feedback on their performance, the results of which are built into the scorecard. A practice of leading organizations is to track specific SRM savings generated at an individual supplier level, and also at an aggregated SRM program level, through existing procurement benefit measurement systems. Part of the challenge in measuring the financial impact of SRM is that there are many ways SRM can contribute to financial performance. These include cost savings (e. g., most favored customer pricing, joint efforts to improve design, manufacturing, and service delivery for greater efficiency); incremental revenue opportunities (e. g., gaining early or exclusive access to innovative supplier technology; joint efforts to develop innovative products, features, packaging, etc. avoiding stock outs through joint demand forecasting); and improved management of risk.
SRM және жеткізушілердің жұмыс істеуін басқару
Жеткізушілердің өнімділігін басқару (SPM) мен стратегиялық жеткізушілермен басқару (SRM) арасында шатасу тууы мүмкін. SPM – SRM-нің бір бөлігі ғана. SPM мен SRM арасындағы айырмашылықты түсіндірудің ең оңай жолы – SPM жеткізушінің келісімшарт бойынша уәде еткенін орындауын қамтамасыз етуге бағытталған, бұл тар, бір жақты процесті білдіреді. Ал SRM, керісінше, екі тарап үшін де бірлесіп құндылықты арттыруға бағытталған, нәтижесінде шығындар төмендеп, тәуекелдер азаяды, тиімділік артады, сапа жақсарып, инновацияларға қол жеткізіледі. Бұл келісімшартты келісумен қатар, оның орындалуы кезінде туындаған қарым-қатынасты басқаруға, сондай-ақ жүйелі түрде ортақ құндылықты анықтау жұмыстарын жүргізуге назар аударуды қажет етеді.
Some confusion may exist over the difference between supplier performance management (SPM) and SRM. SPM is a subset of SRM. A simple way of expressing the difference between SPM and SRM is that the former is about ensuring the supplier delivers what has been promised in the contract, which suggests a narrow, one way process. SRM, in contrast, is about collaboratively driving value for both parties, resulting in lower costs, reduced risk, greater efficiency, better quality, and access to innovation. This requires a focus on both negotiating the contract and managing the resulting relationship throughout implementation, as well as systematic joint value discovery efforts.