Уақытша басқару қызметтері

Кіріспе

Уақытша бизнес басқару ресурстары

Уақытша басқару – басқару ресурстары мен біліктілікті уақытша қамтамасыз ету. Уақытша басқаруды ұйымдағы өту, дағдарыс немесе өзгеріс кезеңін басқару үшін тәжірибелі, жоғалы деңгейдегі уақытша атқарушы менеджерді қысқа мерзімге тағайындау ретінде қарастыруға болады. Мұндай жағдайда тұрақты лауазым қажет болмауы немесе оны қысқа мерзімде табу мүмкін болмауы мүмкін. Сонымен қатар, іштен сол қызметке лайықты немесе оны атқаруға қол жетімді адам болмауы да мүмкін.

Тарих

Тарихи алғышарттар ежелгі Рим дәуірінен басталады, ежелгі Рим салық жинаушылары (лат. publicanus, көпше түрі: publicani) немесе «Рим мердігерлері» қоғамдық ғимараттарды салу немесе күтіп ұстау, шетелдегі әскерлерді жабдықтау немесе белгілі бір салықтарды (мысалы, ондықтан және кеден салығын) жинау үшін тартылды. Бұл келісімшарттарды беру жүйесі б.з.д. III ғасырда толыққанды қалыптасқан. Қазіргі заманғы уақытша басқару тәжірибесі 1970-жылдардың ортасы мен соңында басталды, ол кезде Нидерландыда тұрақты қызметкерлер ұзақ хабарлау мерзімдерімен қорғалды және компаниялар қызметкерлерді жұмыстан босату үшін үлкен шығындарға тап болды. Уақытша менеджерлерді жалдау идеалды шешім сияқты көрінді. Уақытша басқаруды Еуропада алғаш рет голланд консалтинг фирмасы Boer and Croon енгізді, бұл фирма басқарған стратегиялық жобалардағы ұсынымдарды операциялық түрде аяқтау және іске асыру ретінде. Менеджерлерді жалдау және жұмыстан босатудың өте қатаңдығына және жоғары икемділік пен жылдамдыққа деген қажеттілікке тап болған кезде, жоғары басқарушылық дағдыларды қысқа мерзімде және шектеулі кезеңде пайдалану мүмкіндігі идеалды шешім болып көрінді. Нидерландыдағы осы қызметтің табысты болуының нәтижесінде Boer and Croon 1987 жылдың ақпан айында «Egon Zehnder International» компаниясымен және «Euroventures» жеке капитал қорымен бірлескен кәсіпорынға қол қойды, мақсаты Egon Zehnder кеңселерiнiң халықаралық желісі арқылы уақытша басқару қызметін әлемге тарату болды. 1980-жылдардан бері уақытша менеджерлердің концепциясы және оны ұйымдар үшін ресурс беру құралы ретінде пайдалану академиялық зерттеушілердің, саясаткерлердің және тәжірибелі мамандардың назарына ілікті. 1984 жылы Аткинсон халықаралық деңгейде әртүрлі келісімшарттық қатынастарды (икемділікті) пайдалана отырып, негізгі және перифериялық жұмыс күшін қамтитын ұйымдық құрылымның пайда болуын болжады. Көлемі зерттелген мысалдардың ішінде Каллебергтің (2000) уақытша, келісімшарттық және толық емес жұмысқа қатысты зерттеулері және Боштің (2004) Батыс Еуропаның «жұмыспен қамту» қатынастарын зерттеуі бар. Геосаяси өзгерістерден үлкен пайда көріп, уақытша басқарудың жақсы мысалы – 1989 жылдан кейін Шығыс және Батыс Германия біріккеннен кейін Германияның жекешелендіру агенттігінің оны пайдалануы. Бұрынғы мемлекеттік компанияларды қайта құрылымдау үшін қажетті басқару және көшбасшылық қабілеттерін қолдану үшін Шығыс Германияда уақытша менеджерлерге сұраныс туды. 1990-жылдары Германияда сұраныс өсе берді, өйткені экономика бірігу, рецессия және «жаңа» экономика үшін амбициялық экономикалық болжамдармен күресті. Брунс (2006) атап өткенідей, 2001 жылы Хельмут Силерді German Telekom AG компаниясының уақытша бас директоры етіп тағайындау – осының бір көрнекті мысалы.

Historical antecedents come from ancient Roman times, with ancient Roman publicans (Latin: publicanus, plural: publicani) or "Roman contractors" being engaged to erect or maintain public buildings, supply armies overseas, or collect certain taxes (such as tithes and customs). This system for letting contracts was well established by the 3rd century BC. The modern practice of interim management started in the mid to late 1970s, when permanent employees in The Netherlands were protected by long notice periods and companies faced large costs for terminating employees. Hiring temporary managers seemed like an ideal solution. Interim Management was introduced for the first time in Europe by the Dutch consulting firm Boer and Croon, as an operational completion and implementation of the recommendations contained in the strategy projects managed by the firm. Facing extreme rigidity in hiring and firing managers and the need for extreme flexibility and speed, the solution of being able to dispose top management skills on short notice and for limited periods of time seemed to be the ideal one. As a consequence of the success of this service in the Netherlands, Boer and Croon signed, in February 1987, a Joint Venture with the Executive Search firm Egon Zehnder International and with the Private Equity fund Euroventures, to start a new business initiative "EIM Executive Interim Management" which its scope was to spread the Interim Management service around the world thanks to the network international of Egon Zehnder offices. Since the 1980s, the concept and use of interim managers as a resourcing tool for organisations has received attention from academic researchers and policy makers as well as practitioners. In 1984, Atkinson postulated the emergence of an organisation design comprising both a core and a peripheral workforce, using differing forms of contractual relationship (flexibility) on an international basis. Examples of further study include Kalleberg (2000), looking at temporary, contract and part time work; and Bosch (2004) looking at Western European "employment" relationships. A good example of interim management benefitting from a geo political change was its use by the German privatization agency after reunification of East and West, post 1989. The demand was created for interim managers in Eastern Germany to apply the required management and leadership competencies necessary to re structure the formerly state owned companies. Demand continued to grow in the 1990s in Germany as the economy struggled to deal with unification, recession and resultant ambitious economic forecasts for the 'new' economy. One prominent example, mentioned by Bruns (2006) was the appointment of Helmut Sihler as interim CEO of German Telekom AG in 2001.

Құндық ұсынысы

Клиенттік ұйымдарға уақытша басқару қызметін танымал және тиімді ететін бірнеше фактор бар. Бұл факторлар уақытша басқарушылардың клиенттеріне ұсынатын «құндылық ұсынысы» ретінде сипатталады. Уақытша басқарудың шеңберінде (уақытша жұмысшылар, фрилансерлер, мердігерлер және консультанттар) кейбір айырмашылықтар болғанымен, келесі факторлар уақытша басқарудың құндылық ұсынысына тән: Уақытша басқарушылар апталар немесе айлар күтудің орнына, бірнеше күннің ішінде жұмысқа кірісе алады, бұл уақыт шектеулері маңызды болғанда аса қажет. Олар жағдайды жылдам талдап, клиенттік ұйымға қосылғаннан кейін тез тиімді болады. Өз тәжірибесі мен біліктілігінің арқасында уақытша басқарушылар тапсырмаларды тиімді және жылдам орындайды. Уақытша басқарушылар әдетте клиенттік ұйымның жоғары деңгейінде жұмыс істейді, көбінесе атқаратын рөлдеріне артық білікті. Олар ұйымда басқа жағдайда қол жетімсіз дағдылар мен білімді әкеледі, нақты дағдылардың жетіспеушілігін немесе мәселені шешеді. Олардың тәжірибесі мен біліктілігі нәтижелі жұмыс істеуге және бастапқыда айқын әсер етуге мүмкіндік береді, сәттілік мүмкіндігін арттырады. Компания саясаты мен корпоративтік мәдениетке тәуелді болмай, уақытша басқарушылар жаңа көзқарас ұсынады және бизнес үшін ең жақсысына назар аударады. Олар тәуелсіз операторлар болғандықтан, ағымдағы басқарушы топқа қауіп төндірмей, адал пікір білдіре алады. Үлкен компанияның бөлігі болмағандықтан, олар тағайындамаларын қажетсіз ұзартуға қысым көрсетілмейді. Уақытша басқарушылар тек кеңес берумен шектеліп қалмайды, олар белгілі бір бизнес немесе жобаны басқаруға жауапты менеджерлер. Олар нәтижелерге жауап береді. Басқарма деңгейінде немесе оған жақын деңгейде жұмыс істеу уақытша басқарушыларға компанияда маңызды өзгерістер немесе жаңарулар жасауға қажетті билік пен сенімділік береді. «Уақытша жұмысшыдан» айырмашылығы, олар тек «жағдайды ұстап тұру» үшін келмейді. Олар өз білімі мен тәсілдері арқылы клиенттік ұйымға белсенді түрде құндылық қосады, тіпті жұмыс қиын болса және шешімдерді қабылдау күрделі болса да. Уақытша басқарушылар өз дағдылары мен біліктілігін пайдаланып, клиентке мағыналы «инвестицияның қайтарымын» қамтамасыз ететін нәтижеге жетуге, мәселені шешуге, қызмет көрсетуге немесе тәуекелді азайтуға көмектеседі. Уақытша басқарушыларға жалақы тек қатысуға емес, орындалған мақсаттар мен міндеттерге байланысты төленеді. Уақытша басқарушылар жоғары кәсіби стандарттарды сақтайды, өйткені олардың болашақ жұмысы ұсыныстар мен сәтті жұмыс тәжірибесіне негізделген. Сондықтан олар өздеріне берілген тапсырманың сәтті орындалуына мүдделі. Бұл басқа «уақытша жұмысшылармен» салыстырғанда жақсы, өйткені олар «тұрақты жұмыс» іздеуі мүмкін немесе күндізгі жалақыға немесе жұмыс уақытын ұзартуға ұмтылуы мүмкін. Уақытша басқарушылар толық емес немесе жартылай уақыт бойынша жұмыс істеуге дайын. Әсіресе кіші ұйымдарда олардың біліктілігі аптасына бір немесе екі күн ғана қажет болуы мүмкін. Толық емес атқарушы компанияларға ақша үнемдеуге көмектеседі, өйткені олар тек қажетті нәрсеге ғана төлейді.

There are several factors that make the interim management offering increasingly popular and cost effective to client organisations. These factors are characterised as a 'value proposition' that interim managers offer to their clients. Although there is some variation at the margins of interim management (with temporary workers, freelancers, contractors and consultants) the following factors are typical of the interim management value proposition:. Interim managers can be in place within days as opposed to weeks or months, which is essential when time constraints are paramount. Being practiced in engaging promptly with the situation, they become effective quickly upon joining a client organisation. Because of their experience and expertise, interim managers also conduct and complete assignments effectively and with due speed. Interim managers typically operate at a senior level in the client organisation, often being sensibly over qualified for the roles they take on. They often bring skills and knowledge not otherwise in place, to address a specific skills gap or problem. Their experience and expertise enables them to be productive and make a noticeable impact from the outset, maximising the likelihood of success. Unencumbered by company politics or culture, interim managers provide a fresh perspective and are able to concentrate on what is best for the business. Being independent operators, they are able to contribute honestly without constituting a threat to the incumbent management team. Not being part of a larger business they are not pressured to unnecessarily extend their assignment. Rather than taking on a purely advisory role, interim managers are managers responsible for managing a particular business or project. They are accountable for results. Operating at or near board level gives interim managers the authority and credibility to effect significant change or transition within a company. Unlike a 'temp', they are not just there to 'hold the fort'. They actively add value to the client organisation as a result of their expertise and approach, even when the work and the decisions to be made are difficult. Interim managers add value by using their skills and expertise to help deliver an outcome, solution, service or mitigate risk that provides a meaningful 'return on investment' to a client. Interim managers are paid on the understanding of goals and objectives being performed and delivered, and not simply on the basis of attendance. Interim managers maintain high professional standards because their future work relies upon referrals and a successful track record. They therefore have a stake in the success of the assignments that they undertake. This contrasts favourably with other 'temporary workers' who may also be seeking 'permanent employment' or simply motivated by a day rate or extending their tenure. Interim managers are available to work on a fractional or part time basis. Especially in smaller organizations their skills may only be required for one or two days per week. The fractional executive saves companies money as they only pay for what they need.

Тапсырманың өмірлік циклі

Уақытша тапсырмалардың көлемі мен талаптары әртүрлі, олар өзгеріс басқару, «жетіспеушілікті» толтыру, жоба басқару және жағдайды жақсартуды қамтиды. Уақытша менеджерлердің тапсырмаға қалай кіретіні, іске асыруға қалай қол жеткізетіні және соңында тапсырмадан қалай шығатынын көрсететін «тапсырманың өмірлік циклының» келесі кезеңдері бар. Тапсырма ұзақ мерзімді мақсаттарға жету үшін ресурстарды қамтамасыз ету жоспарын қамтуы керек. Кіру. Болашақ клиент пен уақытша менеджер бастапқы байланысқа түсіп, клиенттің жағдайды шешу үшін уақытша менеджерді шақыруға (немесе шақырмауға) шешім қабылдауына мүмкіндік беретін талапты жеткілікті түрде зерттейді. Бұл клиенттің не қалағанын және уақытша менеджердің үлесін «алдын ала» бағалауды қажет етеді. Сондай-ақ, уақытша менеджердің бизнеске дұрыс сай келетіндігіне көз жеткізу үшін тиісті тексерулер мен әңгімелер жүргізіледі. Әдетте, кірісу кезеңі бір немесе бірнеше алғашқы кездесуден өтеді және уақытша менеджердің шартты түрде жұмысқа орналасуына әкеледі. Диагностика. Уақытша менеджер қазіргі жағдайды, оның қалай туындағанын, әртүрлі тараптардың талаптарын түсіну үшін зерттейді. Бұл кезеңде «жағдай қандай» деген нақты түсінік қалыптасады, сондай-ақ оны шешудің жолдары да анықталады. Клиент бастапқыда атап өткен мәселелерден өзгеше мәселелер немесе қиындықтар осы кезеңде анықталуы мүмкін. «Жетіспеушілікті» толтыру бойынша тапсырмада бұл диагностика бірден туындаған мәселелерді шешумен бірге жүргізілуі мүмкін. Диагностикалау кезеңі әдетте бірнеше күнге созады. Ұсыныс. Уақытша менеджер уақытша тапсырманың мақсаттары мен жоспары ретінде қызмет ететін егжей-тегжейлі ұсыныс ұсынады. Егер бұл «кіру кезінде» анықталған алдын ала жоспарлардан едәуір өзгеше болса, шешім уақытша менеджерден басқа талаптарды немесе тапсырманы тоқтатуды қамтуы мүмкін. Бұл «ұсыныс» уақытша менеджердің тәжірибесіне сүйене отырып, клиенттің жағдайды түсінуіне күмән келтіруі мүмкін. Уақытша менеджер тиімді болуы мүмкін шешімді ұсынуға жауапкершілікті қабылдайды, бірақ бастапқыда сұралған шешімді автоматты түрде ұсынбайды. «Жетіспеушілікті» толтыру жағдайында мұндай ұсыныс уақытша менеджердің «сенімді қолдары» екенін ғана көрсете алады. Іске асыру. Уақытша менеджер араласуды, жобаны немесе шешімді басқарады, прогресті қадағалайды және клиентпен үнемі кері байланыс жүргізеді. Осы кезеңде уақытша менеджерлер өздерінің біліктілігін, жауапкершілігін және тиімділігін көрсетеді. Тапсырмаға байланысты олар жағдайға қажетті деңгейде жақын болады, бірақ тәуелсіз сарапшы ретінде қалады. Олар командалар мен жобаларды басқаруға, дағдарыстар мен өзгерістерге қарсы тұруға немесе жай ғана «қорғауға» қатысуы мүмкін. Шығу. Жобаның соңына жақындаған уақытша менеджер мақсаттарға қол жеткізілгенін және клиент қанағаттанғанын қамтамасыз етеді. Бұл кезең «білімді беру мен оқытуды», «қалыпты жұмыстың» жалғасушыларын анықтау мен тағайындауды және осы процесте «алған сабақтарды бөлісуді» қамтиды. Уақытша менеджер тапсырманың сәттілігіне, өзінің қызмет мерзіміне емес, назар аударады, сондықтан бұл кезеңді кәсіби және объективті түрде жүргізуге болады. Көбінесе бұл уақытша менеджер мен клиент арасындағы қарым-қатынастың соңы. Кейде уақытша менеджерлер кездейсоқ кеңес беруді жалғастыра береді. Кейде уақытша менеджер келесі немесе басқа тапсырмаға қайта шақырылады, сонда «өмірлік цикл» қайта басталады.

Interim assignments vary in scope and requirements, encompassing change management, 'gap' assignments, project management and turnaround management. The following stages of the 'assignment lifecycle' are typical of how interim managers enter into an assignment, reach and carry out the actual implementation, and finally exit the assignment. The assignment should include a plan for making resources available to meet the longer term goals. Entry. The prospective client and Interim make initial contact and explore the requirement sufficiently for the client to be able to decide to engage the interim manager (or not) to address the situation. This is likely to involve a 'preliminary' assessment of what the client thinks they want and the scope of the interim manager's contribution. It is also likely to involve a due diligence and interview process to make sure the interim manager is the right fit for the business. Typically the entry stage takes place over one or more initial meetings and results in the interim manager's provisional engagement. Diagnosis. The interim manager researches the current situation in order to understand it, how it came about, what are the requirements of the varying stakeholders. At this stage a more detailed understanding of 'what the situation is' is formed as well as approaches to address it. Differing issues or problems may come to light at this stage than initially highlighted by the client. On a 'gap' assignment this diagnosis may run concurrently with the handling of immediate issues. Typically the diagnosis stage takes a few days. Proposal. The interim manager presents a more detailed proposal that serves as an interim assignment objectives and plan. If this differs significantly from the preliminary plans determined at 'entry', the solution may involve different requirements from the interim manager or possibly the ending of the assignment. It is common that this 'proposal' may challenge the client's understanding of the situation, on the basis of the interim manager's expertise. The interim manager takes the responsibility to propose a solution most likely to be effective, not automatically the one originally requested. In the case of a 'gap assignment' such a proposal may simply outline how the interim manager is a 'safe pair of hands'. Implementation. The interim manager manages the intervention, project, or solution, tracking progress and conducts periodic feedback reviews with the client. During this stage, interim managers particularly exemplify their expertise, accountability and effectiveness. Depending on the assignment, they get as close to the situation as is necessary, whilst remaining an independent practitioner. They may manage teams and projects, deal with crises and changes, or simply 'holding the fort'. Exit. The interim manager, approaching project end, ensures that objectives have been met, that the client is satisfied. This stage may involve 'knowledge handover and training', determining and sourcing 'business as usual' successors, and 'sharing lessons learnt' in the process. The interim manager is focused on the success of the assignment and not simply the length of his/her own tenure, which means that this stage can be carried our professionally and objectively. Often this is the end of the interim manager/client relationship. Sometimes interim managers may continue to give occasional 'ad hoc' consultancy. Sometimes the interim manager is re engaged on a follow on or further assignment, starting the 'lifecycle' again.

Қолданылуы

Уақытша басқарушыны қажет ететін түрлі бизнес-ситуациялар көптеген. Әдетте, мұндай жағдайлар дағдарысты басқару, күтпеген кету, ауру, қайтыс болу, өзгерістерді басқару, өзгеріске немесе жаңаруға басшылық ету, жаңа бизнес құру және оны дамыту, демалысқа шығу, MBO және IPO, компанияларды біріктіру және сатып алу, жобаларды басқару сияқты болуы мүмкін. Уақытша басқарушының міндеттері шексіз, сондықтан оның біліктіліктері де ерекше. Уақытша басқару концепциясы Ұлыбританияда, Германияда және Бельгияда қалыптасып, қазір Австралия, АҚШ, Франция және Ирландия сияқты елдерге таралуда. Майкл Пейджтің мәліметінше, Испанияда 2011 жылы уақытша басқаруға қатысты жұмыспен қамту 68%-ға өсті, ал 2013 жылдан бері "Association Interim Management Spain" атты алғашқы қауымдастық құрылды. Нигерияда Корпоративтік және уақытша басқару институты Білім беру министрлігінің бекінісімен, 1990 жылғы №1 Федералды үкімет жарлығына сәйкес Африкадағы корпоративтік және уақытша басқару практикасын дамыту мақсатында құрылды.

Желілік

INIMA – Халықаралық уақытша басқарушылар қауымдастықтарының желісі 2020 жылдың желтоқсан айында құрылды. Барлық жетекші еуропалық уақытша басқарушылар қауымдастықтары INIMA серіктестері болып табылады және олар тоғыз елді және 2500-ден астам тәжірибелі уақытша басқарушыны білдіреді, олардың көптегені халықаралық деңгейде жұмыс істейді. INIMA провайдерлер құрған бұрынғы халықаралық желілерден өзгеше, себебі оны уақытша басқарушылардың өзі басқарады. INIMA – коммерциялық емес ұйым ретінде, серіктестері ортақ принциптерге, құндылықтарға және мінез-құлық кодексіне бағынатын Халықаралық уақытша басқарушылар қауымдастықтарының желісі болуға мұраттанады. INIMA уақытша басқару саласын дамыту және INIMA серіктес қауымдастықтарының мүшелері арасында білім алмасуды жеңілдету үшін мемлекеттік шекарадан өтетін ынтымақтастықты қолдайды. INIMA байланысты ынталандырады, тәжірибемен, ең жақсы тәжірибелермен және біліктермен бөліседі.