Временное управление и ресурсы для бизнеса

Введение

Временные ресурсы для управления бизнесом

Временное управление – это оперативное предоставление управленческих ресурсов и компетенций. Его можно рассматривать как краткосрочное привлечение опытного управленца для руководства организацией в период перехода, кризиса или перемен. В такой ситуации постоянный найм может быть нецелесообразным или невозможным в сжатые сроки. Кроме того, внутри компании может не оказаться подходящего или доступного кандидата на данную должность.

История

Исторические корни уходят в Древний Рим, где древнеримские сборщики налогов (лат. publicanus, множественное число: publicani) или "римские подрядчики" привлекались к строительству и обслуживанию общественных зданий, снабжению армий за границей или сбору определенных налогов (таких как десятины и таможенные пошлины). Эта система заключения контрактов была хорошо налажена к III веку до нашей эры. Современная практика временного управления зародилась в середине-конце 1970-х годов, когда постоянные сотрудники в Нидерландах были защищены длительными сроками предупреждения об увольнении, а компании несли значительные затраты на увольнение работников. Наем временных менеджеров представлялся идеальным решением. Впервые в Европе временное управление было внедрено голландской консалтинговой фирмой Boer and Croon как операционное завершение и реализация рекомендаций, содержащихся в стратегических проектах, которыми руководила фирма. Столкнувшись с крайней жесткостью в найме и увольнении руководителей и необходимостью в максимальной гибкости и оперативности, решение, позволяющее оперативно привлекать высшие управленческие навыки на ограниченный срок, казалось идеальным. В результате успеха этой услуги в Нидерландах, Boer and Croon в феврале 1987 года подписали соглашение о создании совместного предприятия с компанией Executive Search Egon Zehnder International и фондом прямых инвестиций Euroventures для запуска новой бизнес-инициативы "EIM Executive Interim Management", целью которой было распространение услуги временного управления по всему миру благодаря международной сети офисов Egon Zehnder. С 1980-х годов концепция и использование временных менеджеров в качестве инструмента управления ресурсами привлекали внимание академических исследователей, политиков и практиков. В 1984 году Аткинсон предположил появление организационной структуры, состоящей из основной и периферийной рабочей силы, использующей различные формы договорных отношений (гибкость) на международном уровне. Примеры дальнейших исследований включают работы Каллеберга (2000), посвященные временной, контрактной и неполной занятости, и Боша (2004), изучающего отношения "занятости" в Западной Европе. Ярким примером использования временного управления, выигравшего от геополитических изменений, стало его применение немецким агентством по приватизации после воссоединения Восточной и Западной Германии после 1989 года. В Восточной Германии возникла потребность во временных менеджерах для применения необходимых управленческих и лидерских компетенций, необходимых для реструктуризации бывших государственных предприятий. Спрос продолжал расти в 1990-х годах в Германии, поскольку экономика испытывала трудности в связи с объединением, рецессией и амбициозными экономическими прогнозами для "новой" экономики. Одним из примеров, упомянутых Брунсом (2006), было назначение Гельмута Силера временным генеральным директором German Telekom AG в 2001 году.

Historical antecedents come from ancient Roman times, with ancient Roman publicans (Latin: publicanus, plural: publicani) or "Roman contractors" being engaged to erect or maintain public buildings, supply armies overseas, or collect certain taxes (such as tithes and customs). This system for letting contracts was well established by the 3rd century BC. The modern practice of interim management started in the mid to late 1970s, when permanent employees in The Netherlands were protected by long notice periods and companies faced large costs for terminating employees. Hiring temporary managers seemed like an ideal solution. Interim Management was introduced for the first time in Europe by the Dutch consulting firm Boer and Croon, as an operational completion and implementation of the recommendations contained in the strategy projects managed by the firm. Facing extreme rigidity in hiring and firing managers and the need for extreme flexibility and speed, the solution of being able to dispose top management skills on short notice and for limited periods of time seemed to be the ideal one. As a consequence of the success of this service in the Netherlands, Boer and Croon signed, in February 1987, a Joint Venture with the Executive Search firm Egon Zehnder International and with the Private Equity fund Euroventures, to start a new business initiative "EIM Executive Interim Management" which its scope was to spread the Interim Management service around the world thanks to the network international of Egon Zehnder offices. Since the 1980s, the concept and use of interim managers as a resourcing tool for organisations has received attention from academic researchers and policy makers as well as practitioners. In 1984, Atkinson postulated the emergence of an organisation design comprising both a core and a peripheral workforce, using differing forms of contractual relationship (flexibility) on an international basis. Examples of further study include Kalleberg (2000), looking at temporary, contract and part time work; and Bosch (2004) looking at Western European "employment" relationships. A good example of interim management benefitting from a geo political change was its use by the German privatization agency after reunification of East and West, post 1989. The demand was created for interim managers in Eastern Germany to apply the required management and leadership competencies necessary to re structure the formerly state owned companies. Demand continued to grow in the 1990s in Germany as the economy struggled to deal with unification, recession and resultant ambitious economic forecasts for the 'new' economy. One prominent example, mentioned by Bruns (2006) was the appointment of Helmut Sihler as interim CEO of German Telekom AG in 2001.

Ценностное предложение

Есть несколько факторов, которые делают предложение услуг временного управленца все более популярным и экономически выгодным для организаций-клиентов. Эти факторы можно охарактеризовать как «ценностное предложение», которое временные управленцы предоставляют своим клиентам. Несмотря на некоторые различия во взаимосвязанных областях (например, с временными работниками, фрилансерами, подрядчиками и консультантами), следующие факторы типичны для ценностного предложения временного управленца: Временные управленцы могут приступить к работе в течение нескольких дней, а не недель или месяцев, что особенно важно при жестких временных ограничениях. Обладая опытом быстрого включения в ситуацию, они оперативно становятся эффективными после присоединения к организации-клиенту. Благодаря своему опыту и квалификации временные управленцы эффективно и в разумные сроки выполняют поставленные задачи. Как правило, временные управленцы работают на высшем уровне в организации-клиенте, часто обладая избыточной квалификацией для выполняемой роли. Они часто привносят навыки и знания, которых нет в штате, для решения конкретной проблемы или устранения дефицита компетенций. Их опыт и квалификация позволяют им сразу же быть продуктивными и оказывать заметное влияние, максимизируя вероятность успеха. Не обремененные корпоративной политикой или культурой, временные управленцы предлагают свежий взгляд и могут сосредоточиться на том, что лучше для бизнеса. Будучи независимыми специалистами, они могут честно вносить свой вклад, не представляя угрозы для действующей управленческой команды. Не являясь частью крупной корпорации, они не испытывают давления с целью необоснованного продления срока контракта. В отличие от чисто консультативной роли, временные управленцы являются менеджерами, ответственными за управление конкретным бизнесом или проектом. Они несут ответственность за достижение результатов. Работа на уровне совета директоров или близком к нему дает временным управленцам авторитет и доверие для осуществления значительных изменений или трансформаций в компании. В отличие от временного сотрудника, они не просто «поддерживают текущую деятельность». Они активно добавляют ценность организации-клиенту благодаря своему опыту и подходу, даже когда работа сложная и требуются трудные решения. Временные управленцы повышают ценность, используя свои навыки и опыт для достижения результата, решения, предоставления услуги или снижения риска, что обеспечивает ощутимую «отдачу от инвестиций» для клиента. Оплата временных управленцев производится на основе достижения поставленных целей и задач, а не просто за отработанное время. Временные управленцы поддерживают высокие профессиональные стандарты, поскольку их будущая работа зависит от рекомендаций и успешного опыта. Следовательно, они заинтересованы в успехе проектов, которые они выполняют. Это выгодно отличается от других «временных работников», которые могут искать «постоянную работу» или быть мотивированы только дневной ставкой или продлением контракта. Временные управленцы могут работать на частичной или неполной ставке. Особенно в небольших организациях их навыки могут потребоваться всего один-два дня в неделю. Привлечение управленца на частичную ставку позволяет компаниям экономить, поскольку они платят только за фактически использованные ресурсы.

There are several factors that make the interim management offering increasingly popular and cost effective to client organisations. These factors are characterised as a 'value proposition' that interim managers offer to their clients. Although there is some variation at the margins of interim management (with temporary workers, freelancers, contractors and consultants) the following factors are typical of the interim management value proposition:. Interim managers can be in place within days as opposed to weeks or months, which is essential when time constraints are paramount. Being practiced in engaging promptly with the situation, they become effective quickly upon joining a client organisation. Because of their experience and expertise, interim managers also conduct and complete assignments effectively and with due speed. Interim managers typically operate at a senior level in the client organisation, often being sensibly over qualified for the roles they take on. They often bring skills and knowledge not otherwise in place, to address a specific skills gap or problem. Their experience and expertise enables them to be productive and make a noticeable impact from the outset, maximising the likelihood of success. Unencumbered by company politics or culture, interim managers provide a fresh perspective and are able to concentrate on what is best for the business. Being independent operators, they are able to contribute honestly without constituting a threat to the incumbent management team. Not being part of a larger business they are not pressured to unnecessarily extend their assignment. Rather than taking on a purely advisory role, interim managers are managers responsible for managing a particular business or project. They are accountable for results. Operating at or near board level gives interim managers the authority and credibility to effect significant change or transition within a company. Unlike a 'temp', they are not just there to 'hold the fort'. They actively add value to the client organisation as a result of their expertise and approach, even when the work and the decisions to be made are difficult. Interim managers add value by using their skills and expertise to help deliver an outcome, solution, service or mitigate risk that provides a meaningful 'return on investment' to a client. Interim managers are paid on the understanding of goals and objectives being performed and delivered, and not simply on the basis of attendance. Interim managers maintain high professional standards because their future work relies upon referrals and a successful track record. They therefore have a stake in the success of the assignments that they undertake. This contrasts favourably with other 'temporary workers' who may also be seeking 'permanent employment' or simply motivated by a day rate or extending their tenure. Interim managers are available to work on a fractional or part time basis. Especially in smaller organizations their skills may only be required for one or two days per week. The fractional executive saves companies money as they only pay for what they need.

Жизненный цикл задания

Временные задания различаются по масштабу и требованиям, охватывая управление изменениями, задания для заполнения пробелов, управление проектами и антикризисное управление. Типичные этапы "жизненного цикла задания" отражают процесс вхождения временного менеджера в проект, его реализацию и завершение. Задание должно включать план обеспечения ресурсами для достижения долгосрочных целей. Вхождение. Потенциальный клиент и временный менеджер устанавливают первоначальный контакт и обсуждают требования, чтобы клиент мог принять решение о привлечении временного менеджера (или отказе от него) для решения возникшей ситуации. Это обычно включает в себя "предварительную" оценку потребностей клиента и объема работы временного менеджера. Также может проводиться проверка и собеседование, чтобы убедиться в соответствии временного менеджера требованиям бизнеса. Этап вхождения обычно состоит из одной или нескольких встреч и завершается предварительным назначением временного менеджера. Диагностика. Временный менеджер изучает текущую ситуацию, чтобы понять ее причины и потребности заинтересованных сторон. На этом этапе формируется более детальное понимание сути проблемы и возможных подходов к ее решению. В ходе диагностики могут выявиться проблемы, отличные от тех, которые изначально обозначил клиент. В случае задания для заполнения пробела диагностика может проводиться параллельно с решением неотложных вопросов. Обычно этап диагностики занимает несколько дней. Предложение. Временный менеджер представляет подробное предложение, определяющее цели и план временного задания. Если это предложение существенно отличается от предварительных планов, намеченных на этапе "вхождения", решение может включать в себя изменение требований к временному менеджеру или даже прекращение задания. Часто это "предложение" может оспорить понимание ситуации клиентом, основываясь на опыте временного менеджера. Временный менеджер несет ответственность за предложение наиболее эффективного решения, а не обязательно того, которое было запрошено изначально. В случае задания для заполнения пробела такое предложение может просто подтверждать надежность и компетентность временного менеджера. Реализация. Временный менеджер управляет внедрением решения, проектом или программой, отслеживает прогресс и регулярно проводит встречи с клиентом для получения обратной связи. На этом этапе временные менеджеры особенно ярко демонстрируют свою экспертность, ответственность и результативность. В зависимости от задания, они максимально вовлекаются в ситуацию, сохраняя при этом независимость. Они могут руководить командами и проектами, справляться с кризисами и изменениями или просто "поддерживать функционирование". Завершение. Временный менеджер, приближаясь к концу проекта, удостоверяется в достижении поставленных целей и удовлетворении клиента. Этот этап может включать "передачу знаний и обучение", определение и подбор преемников для обеспечения непрерывности бизнеса и "обмен извлеченными уроками". Временный менеджер ориентирован на успех задания, а не на продолжительность своей работы, что позволяет выполнить этот этап профессионально и объективно. Часто это означает окончание сотрудничества временного менеджера и клиента. Иногда временные менеджеры могут продолжать оказывать эпизодические консультационные услуги. В некоторых случаях временный менеджер может быть повторно привлечен к выполнению последующих заданий, что запускает "жизненный цикл" заново.

Interim assignments vary in scope and requirements, encompassing change management, 'gap' assignments, project management and turnaround management. The following stages of the 'assignment lifecycle' are typical of how interim managers enter into an assignment, reach and carry out the actual implementation, and finally exit the assignment. The assignment should include a plan for making resources available to meet the longer term goals. Entry. The prospective client and Interim make initial contact and explore the requirement sufficiently for the client to be able to decide to engage the interim manager (or not) to address the situation. This is likely to involve a 'preliminary' assessment of what the client thinks they want and the scope of the interim manager's contribution. It is also likely to involve a due diligence and interview process to make sure the interim manager is the right fit for the business. Typically the entry stage takes place over one or more initial meetings and results in the interim manager's provisional engagement. Diagnosis. The interim manager researches the current situation in order to understand it, how it came about, what are the requirements of the varying stakeholders. At this stage a more detailed understanding of 'what the situation is' is formed as well as approaches to address it. Differing issues or problems may come to light at this stage than initially highlighted by the client. On a 'gap' assignment this diagnosis may run concurrently with the handling of immediate issues. Typically the diagnosis stage takes a few days. Proposal. The interim manager presents a more detailed proposal that serves as an interim assignment objectives and plan. If this differs significantly from the preliminary plans determined at 'entry', the solution may involve different requirements from the interim manager or possibly the ending of the assignment. It is common that this 'proposal' may challenge the client's understanding of the situation, on the basis of the interim manager's expertise. The interim manager takes the responsibility to propose a solution most likely to be effective, not automatically the one originally requested. In the case of a 'gap assignment' such a proposal may simply outline how the interim manager is a 'safe pair of hands'. Implementation. The interim manager manages the intervention, project, or solution, tracking progress and conducts periodic feedback reviews with the client. During this stage, interim managers particularly exemplify their expertise, accountability and effectiveness. Depending on the assignment, they get as close to the situation as is necessary, whilst remaining an independent practitioner. They may manage teams and projects, deal with crises and changes, or simply 'holding the fort'. Exit. The interim manager, approaching project end, ensures that objectives have been met, that the client is satisfied. This stage may involve 'knowledge handover and training', determining and sourcing 'business as usual' successors, and 'sharing lessons learnt' in the process. The interim manager is focused on the success of the assignment and not simply the length of his/her own tenure, which means that this stage can be carried our professionally and objectively. Often this is the end of the interim manager/client relationship. Sometimes interim managers may continue to give occasional 'ad hoc' consultancy. Sometimes the interim manager is re engaged on a follow on or further assignment, starting the 'lifecycle' again.

Применение

Существует множество различных бизнес-ситуаций, которые могут потребовать привлечения временного менеджера. К ним обычно относятся кризисное управление, неожиданный уход сотрудника, болезнь, смерть, управление изменениями, управление переходными периодами, запуск и масштабирование бизнеса, периоды отпуска, сделки MBO и IPO, слияния и поглощения, а также управление проектами. Функционал временного менеджера практически безграничен, что делает набор его навыков весьма специфичным. Концепция временного управления прочно закрепилась в Великобритании, Германии и Бельгии и распространяется в другие страны, особенно в Австралии, США, Франции и Ирландии. В Испании, согласно данным Michael Page Interim Management, в 2011 году количество наймов выросло на 68%, а с 2013 года действует первая ассоциация под названием "Association Interim Management Spain". В Нигерии Институт корпоративного и временного управления был одобрен Федеральным министерством образования и учрежден на основании Федерального указа № 1 от 1990 года с целью продвижения практики корпоративного и временного управления в Африке.

Сеть

Международная сеть ассоциаций временных менеджеров INIMA начала свою деятельность в декабре 2020 года. Все ведущие европейские ассоциации временных менеджеров являются партнерами INIMA и представляют девять стран, а также более 2500 практикующих временных менеджеров, многие из которых работают на международном уровне. INIMA отличается от существующих международных сетей, созданных поставщиками услуг, тем, что управляется самими временными менеджерами для временных менеджеров. Цель INIMA – стать международной сетью ассоциаций временных менеджеров в форме некоммерческой организации, партнеры которой разделяют общие принципы, ценности и кодекс этики. INIMA поддерживает трансграничное сотрудничество для развития профессии временного менеджера и содействия обмену знаниями между членами партнерских ассоциаций INIMA. INIMA будет способствовать коммуникации, обмену опытом, лучшими практиками и компетенциями.