Шектеулер теориясы: Ұйымдау парадигмасы

Кіріспе

Басқару парадигмасы

Шектеулер теориясы (TOC) – кез келген басқарылатын жүйенің мақсаттарына жетуі өте аз шектеулермен шектеледі деген тұжырымға негізделген басқару парадигмасы. Мұндай шектеулердің саны әрқашан кем дегенде біреу болады, ал TOC осы шектеуді анықтау және ұйымның қалған бөлігін оның айналасына бейімдеу үшін назар шоғырландыру процесін қолданады. TOC "тізбек ең әлсіз буынындай ғана берік" деген мәтелді қабылдайды. Бұл ұйымдар мен процестердің ең әлсіз адам немесе бөлік салдарынан зардап шегуі мүмкін екенін, олардың бұзылуына немесе нәтижеге кері әсер етуіне әкелуі мүмкін екенін білдіреді.

Тарих

Шектеулер теориясы – бұл ұйымдарға өз мақсаттарына үздіксіз қол жеткізуге көмектесуге бағытталған, Елияху М. Голдратттың 1984 жылы жарық көрген «Мақсат» атты кітабында ұсынған жалпы басқару философиясы. Голдратт 1997 жылы жарық көрген «Критикалық тізбек» кітабы арқылы осы ұғымды жобаларды басқаруға бейімдеді. Осыған ұқсас концепцияны алғаш Германиядағы Вольфганг Мьюз таратып, 1963 жылы «Билікке бағытталған басқару теориясы» (Machtorientierte Führungstheorie) туралы жарияланымдар жасады, содан кейін 1971 жылы «Energo Kybernetic System (EKS)» жүйесін ұсынды, ол кейін «Engpasskonzentrierte Strategie» (Түйін нүктеге бағытталған стратегия) деп аталды – бұл түйіндердің одан да жетілдірілген теориясы. Вольфганг Мьюздің жарияланымдары неміс газеті «Frankfurter Allgemeine Zeitung» баспасы FAZ Verlag арқылы таралды. Дегенмен, шектеулер теориясы тұжырымдамасын алғаш рет Голдратт қолданды.

Негізгі болжам

Шектеулер теориясының негізгі қағидасы – ұйымдарды үш өлшемнің өзгеруі арқылы өлшеу және басқару мүмкіндігі: өнімділік, операциялық шығындар және қор. Қор – жүйе сату мақсатымен сатып алған заттарға жұмсаған барлық қаржы. Операциялық шығындар – жүйе қорды өнімділікке айналдыру үшін жұмсаған барлық қаржы. Өнімділік – жүйе сату арқылы қаржы табатын жылдамдық. Мақсатқа қол жеткізу үшін алдымен қажетті шарттар орындалуы керек, оларға қауіпсіздік, сапа, заңдық міндеттемелер және т.б. жатады. Көптеген бизнес үшін мақсат – пайда табу. Дегенмен, көптеген ұйымдар мен коммерциялық емес мекемелер үшін ақша табу мақсатқа жетудің қажетті шарты болып табылады. Бұл мақсат немесе қажетті шарт болсын, өнімділік, қор және операциялық шығындарға негізделген дұрыс қаржылық шешімдерді қабылдауды түсіну – аса маңызды талап. Коммерциялық ұйымның мақсаты: «Қазір және болашақта көбірек ақша табу», ал оның өлшемдері өнімділік есебі арқылы: өнімділік, қор және операциялық шығындар ретінде беріледі. Бес назар аудару қадамының мақсаты – үздіксіз жақсарту күш-жігерін ұйымның шектеулеріне бағыттау. TOC әдебиетінде бұл үнемі жақсарту процесі (POOGI) деп аталады. Осы назар аудару қадамдары – төменде көрсетілген нақты қолданыстарды әзірлеудің кілттік қадамдары болып табылады.

Шектеуді бұзу

Егер шектеудің өнімділік қуаты жүйенің шектеуші факторы болмайтын деңгейге жеткізілсе, онда бұл шектеуді "жойды" делінеді. Енді шектеуші фактор жүйенің басқа бөлігі немесе жүйеден тыс (сыртқы шектеу) болуы мүмкін. Бұл жұмысы тоқтап қалған жағдаймен шатастырылмауы керек.

Буферлер

Буферлер шектеулер теориясында кеңінен қолданылады. Олар көбінесе бес назар аудару қадамының пайдалану және бағынышты қадамдарының бөлігі ретінде туындайды. Буферлер басқарушы шектеудің алдына орналастырылады, осылайша шектеудің жұмыссыз қалуына жол бермейді. Сондай-ақ, буферлер шектеудің артына қойылады, бұл шектеудің өнімділігін төменгі деңгейдегі мәселелердің тоқтатуынан сақтайды. Осылай қолданылатын буферлер шектеуді жүйенің қалған бөлігіндегі өзгерістерден қорғайды және өңдеу уақытының қалыпты ауытқуларына, сондай-ақ шектеудің алдындағы және артындағы кездейсоқ қиындықтарға (Мерфи заңы) мүмкіндік беруі керек. Буферлер – жұмыс орталығының алдындағы физикалық заттардың жиынтығы болуы мүмкін, олар осы жұмыс орталығымен өңделуді күтеді. Буферлер, ең болмағанда, сізге уақытты сатып алады, яғни жұмыс шектеуге жететін уақытты және көбінесе оны уақыт буфері деп атауға болады. Шектеудің алдындағы уақыт кезегінде әрқашан жеткілікті (бірақ артық емес) жұмыс болуы керек, ал шектеудің артында жұқтыруға жеткілікті орын болуы керек. Буферлер – әрбір жұмыс орталығының алдындағы шағын жұмыс кезегі емес, бірақ егер құрастыру желісін басқарушы шектеу ретінде қарасаңыз, олар ұқсас. Теорияның алғышарты – жүйеде бір шектеу болған жағдайда, жүйенің қалған бөліктері шектеудегі жұмыстың қарқынына ілесіп, уақыт жоғалған жағдайда қайтаруға жеткілікті қуатқа ие болуы керек. Канбан ұстанымы бойынша, теңгерілген желіде, егер бір жұмыс орталығы буферге қарағанда ұзақ уақытқа тоқтаса, бүкіл жүйе сол жұмыс орталығы қалпына келтірілгенше күтуі керек. TOC жүйесінде жұмыс қауіпті болатын жалғыз жағдай – егер шектеу өңдеуге қабілетсіз болса (бұзылу, ауру немесе буфердегі «бұрылыс» – егер уақыт буфері қорғай алмайтын нәрсе болса). Сондықтан буферді басқару – шектеулер теориясының маңызды қасиеті. Буферлерді қолданудың көптеген тәсілдері бар, бірақ ең көп қолданылатыны – буферді үш түспен белгілейтін визуалды жүйе: жасыл (жақсы), сары (сақтық) және қызыл (әрекет қажет). Мұндай көрінуді құру жүйеге тұтастай сәйкестікке және осылайша шектеудің қажеттіліктеріне толық бағынуға мүмкіндік береді. Бұл күнделікті, барлығына қолжетімді орталық операциялық бөлмеде де жүзеге асырылуы мүмкін.

Buffers are used throughout the theory of constraints. They often result as part of the exploit and subordinate steps of the five focusing steps. Buffers are placed before the governing constraint, thus ensuring that the constraint is never starved. Buffers are also placed behind the constraint to prevent downstream failure from blocking the constraint's output. Buffers used in this way protect the constraint from variations in the rest of the system and should allow for normal variation of processing time and the occasional upset (Murphy) before and behind the constraint. Buffers can be a bank of physical objects before a work center, waiting to be processed by that work center. Buffers ultimately buy you time, as in the time before work reaches the constraint and are often verbalized as time buffers. There should always be enough (but not excessive) work in the time queue before the constraint and adequate offloading space behind the constraint. Buffers are not the small queue of work that sits before every work center in a kanban system although it is similar if you regard the assembly line as the governing constraint. A prerequisite in the theory is that with one constraint in the system, all other parts of the system must have sufficient capacity to keep up with the work at the constraint and to catch up if time was lost. In a balanced line, as espoused by kanban, when one work center goes down for a period longer than the buffer allows, then the entire system must wait until that work center is restored. In a TOC system, the only situation where work is in danger is if the constraint is unable to process (either due to malfunction, sickness or a "hole" in the buffer – if something goes wrong that the time buffer can not protect). Buffer management, therefore, represents a crucial attribute of the theory of constraints. There are many ways to apply buffers, but the most often used is a visual system of designating the buffer in three colors: green (okay), yellow (caution) and red (action required). Creating this kind of visibility enables the system as a whole to align and thus subordinate to the need of the constraint in a holistic manner. This can also be done daily in a central operations room that is accessible to everybody.

Өсімдік түрлері

TOC лексикасында өсімдіктердің төрт негізгі түрі бар. Материалдың төменгі жағынан жоғарғы жағына қарай ағынын сызсаңыз, осы төрт түрді көресіз. Олар жүйе арқылы материалдардың жалпы ағынын сипаттайды және әдеттегі проблемаларды қайда іздеу керектігі туралы ақпарат береді. Бұл талдау түрі VATI-талдау деп аталады, себебі өсімдік түрлерін сипаттау үшін V, A, T және I әріптерінің төменнен жоғары қарайғы пішіндері қолданылады. Ірі объектілерде осы төрт түрді көптеген тәсілдермен үйлестіруге болады, мысалы, "А өсімдігі V өсімдігін қуаттандыру". V зауыты: Материалдың жалпы ағыны біреуден көпке қарай болады, мысалы, бір шикізатты қабылдап, көптеген дайын өнімдер шығаратын зауыт. Мұндай мысалдарға ет өңдеу зауыты немесе болат өндіруші зауытты келтіруге болады. V зауытындағы басты мәселе – "тоналдыру", яғни, бір операция (А) тармақталу нүктесінен кейін басқа операцияға (В) тиесілі материалды "ұрлап" алады. А операциясы материалды өңдегеннен кейін, оны қайтадан В операциясынан өткізу үшін маңызды жөндеу жұмыстарын жасау қажет болады. А зауыты: Материалдың жалпы ағыны көптен біреуге қарай болады, мысалы, көптеген қосалқы жинақтар соңғы жиналыс үшін бірігетін зауыт. А зауытындағы басты мәселе – жинақталатын желілерді синхрондау, осылайша әрқайсысы соңғы жиналыс нүктесіне қажетті уақытта материал жеткізеді. T зауыты: Жалпы ағыны I зауытының (немесе бірнеше желісі бар) ағынымен бірдей болып табылады, ол кейін көптеген жиналымдарға (көптен көпке) бөлінеді. Көптеген өндірілген бөлшектер бірнеше жиналымдарда қолданылады және дерлік барлық жиналымдарда бірнеше бөлшектер пайдаланылады. Компьютерлер сияқты жеке құрылғылар жақсы мысалдар болып табылады. T зауыты А зауытының синхрондау проблемаларынан (бөлшектердің барлығы жиналысқа уақытында жеткізілмейді) және V зауытының тоналдыру проблемаларынан (бір жиналым басқа жиналымда қолданылуы мүмкін бөлшектерді ұрлап алады) зардап шегеді. I зауыты: Материалдар тізбектей ағып тұрады, мысалы, жинақталған желіде. Басты жұмыс оқиғалардың тікелей тізбегімен (біреуден біреуге) жасалады. Шектеу – ең баяу операция. Жоғарыдағы тізімнен, материалдық емес жүйелер үшін физикалық ағымдардың орнына жұмыс ағынын немесе процестер ағынын салуға болады, нәтижесінде ұқсас негізгі V, A, T немесе I құрылымдары пайда болады. Мысалы, жоба – бұл A пішіндес жұмыс тізбегі, оның нәтижесінде дайын өнім (яғни жобаның күтілетін нәтижесі) шығарылады.

There are four primary types of plants in the TOC lexicon. Draw the flow of material from the bottom of a page to the top, and you get the four types. They specify the general flow of materials through a system, and also provide some hints about where to look for typical problems. This type of analysis is known as VATI analysis as it uses the bottom up shapes of the letters V, A, T, and I to describe the types of plants. The four types can be combined in many ways in larger facilities, e. g. "an A plant feeding a V plant". V plant: The general flow of material is one to many, such as a plant that takes one raw material and can make many final products. Classic examples are meat rendering plants or a steel manufacturer. The primary problem in V plants is "robbing," where one operation (A) immediately after a diverging point "steals" materials meant for the other operation (B). Once the material has been processed by A, it cannot come back and be run through B without significant rework. A plant: The general flow of material is many to one, such as in a plant where many sub assemblies converge for a final assembly. The primary problem in A plants is in synchronizing the converging lines so that each supplies the final assembly point at the right time. T plant: The general flow is that of an I plant (or has multiple lines), which then splits into many assemblies (many to many). Most manufactured parts are used in multiple assemblies and nearly all assemblies use multiple parts. Customized devices, such as computers, are good examples. T plants suffer from both synchronization problems of A plants (parts aren't all available for an assembly) and the robbing problems of V plants (one assembly steals parts that could have been used in another). I plant: Material flows in a sequence, such as in an assembly line. The primary work is done in a straight sequence of events (one to one). The constraint is the slowest operation. From the above list, one can deduce that for non material systems one could draw the flow of work or the flow of processes, instead of physical flows, and arrive at similar basic V, A, T, or I structures. A project, for example, is an A shaped sequence of work, culminating in a delivered product (i. e., the intended outcome of the project).

Қолданбалар

Назарды шоғырландыру қадамдары, осы үздіксіз жетілдіру процесі өндіріс, жоба басқару, тауар жеткізу тізбегі салаларында нақты шешімдерге әкелді. Басқа құралдар (атап айтқанда, "ойлау процесі") маркетинг пен сату, сондай-ақ қаржы салаларында TOC қолданылуына мүмкіндік берді. Осы салалардың әрқайсысына қолданылған шешімдер төменде тізілген.

Операциялар

Өндірістік операциялар және операцияларды басқару саласында, бұл шешім материалдарды жүйеге күштеп енгізу емес, жүйе арқылы тартуға бағытталған. Негізгі қолданылатын әдіс – барабан-буфер-арқан (DBR) және оның жеңілдетілген нұсқасы – жеңілдетілген барабан-буфер-арқан (S DBR). Барабан-буфер-арқан – жүйенің өнімділігі жүйенің шектеуіндегі өнімділіктен аспауы қағидасына негізделген өндіріс орындау әдістемесі. Шектеуге қарыққаннан артық өнім өндіруге тырысу, тек артық қордың жиналуына ғана әкеледі. Бұл әдіс үш құрамдас бөлігімен аталған. Барабан – зауыттың физикалық шектеуінің жұмыс істеу қарқыны, яғни бүкіл жүйенің өндіріс көлемін шектейтін жұмыс орталығы, машина немесе операция. Зауыттың қалған бөлігі барабанның ырғағымен жүреді. Барабан бойынша кестелендіру жүйеге не өндіру керектігін, қандай ретпен және қанша өндіру керектігін анықтайды. Олар барабанның жұмыспен қамтамасыз етілуін және барабан өңдеген өнімнің ысырапқа ұшырамауын қадағалайды. Буфер барабанды қорғайды, осылайша оған үздірімді түрде жұмыс түседі. DBR-дегі буферлер өнім ағынындағы материалдар үшін қажетті орнату және өңдеу уақытынан асып түсетін қосымша уақытты қамтамасыз етеді. Бұл буферлер материал мөлшерінен емес, уақыттан өлшенетіндіктен, басымдық жүйесі тапсырыстың барабанға күтілетін уақытына сәйкес қатаң түрде жұмыс істейді. Әрбір жұмыс тапсырысы есептеуге болатын қалдық буфер статусына ие болады. Осы буфер статусы негізінде жұмыс тапсырыстары қызыл, сары және жасыл түстерге бөлінеді. Қызыл тапсырыстарға ең жоғары басымдық беріледі және олармен бірінші болып жұмыс істеу керек, себебі олар буферлеріне ең көп енген, одан кейін сары және жасыл. Уақыт өте келе бұл буфер статусы өзгеруі мүмкін, ал тиісті жұмыс тапсырысына тағайындалған түс оған сәйкес өзгереді. Дәстүрлі DBR жүйенің бірнеше нүктелерінде буферлерді қарастырады: шектеу, синхрондау нүктелері және тасымалдау кезінде. S DBR тасымалдау кезінде буферге ие және жүк жоспарлау механизмі арқылы барабан арқылы жұмыс ағынын басқарады. Арқан – зауыттың жұмысты бастау механизмі. Тапсырыстар шектеу арқылы өңделуге тиіс уақыттан бір "буферлік уақыт" бұрын шеберханаға жіберіледі. Яғни, егер буфер 5 күн болса, тапсырыс шектеуге 5 күн қалғанда жіберіледі. Осы буферлік уақыттан бұрын жұмысты жүйеге енгізу, өндірістегі жұмыстың артуына және бүкіл жүйенің баяулауына әкелуі мүмкін.

Within manufacturing operations and operations management, the solution seeks to pull materials through the system, rather than push them into the system. The primary methodology used is drum buffer rope (DBR) and a variation called simplified drum buffer rope (S DBR). Drum buffer rope is a manufacturing execution methodology based on the fact the output of a system can only be the same as the output at the constraint of the system. Any attempt to produce more than what the constraint can process just leads to excess inventory piling up. The method is named for its three components. The drum is the rate at which the physical constraint of the plant can work: the work center or machine or operation that limits the ability of the entire system to produce more. The rest of the plant follows the beat of the drum. Schedule at the drum decides what the system should produce, in what sequence to produce and how much to produce. They make sure the drum has work and that anything the drum has processed does not get wasted. The buffer protects the drum, so that it always has work flowing to it. Buffers in DBR provide the additional lead time beyond the required set up and process times, for materials in the product flow. Since these buffers have time as their unit of measure, rather than quantity of material, this makes the priority system operate strictly based on the time an order is expected to be at the drum. Each work order will have a remaining buffer status that can be calculated. Based on this buffer status, work orders can be color coded into Red, Yellow and Green. The red orders have the highest priority and must be worked on first, since they have penetrated most into their buffers followed by yellow and green. As time evolves, this buffer status might change and the color assigned to the particular work order change with it. Traditional DBR usually calls for buffers at several points in the system: the constraint, synchronization points and at shipping. S DBR has a buffer at shipping and manages the flow of work across the drum through a load planning mechanism. The rope is the work release mechanism for the plant. Orders are released to the shop floor at one "buffer time" before they are due to be processed by the constraint. In other words, if the buffer is 5 days, the order is released 5 days before it is due at the constraint. Putting work into the system earlier than this buffer time is likely to generate too high work in process and slow down the entire system.

Жоғары жылдамдықты автоматтандырылған өндіріс желілері

Автоматтандырылған өндіріс желілері жоғары өнімділік деңгейіне және шығыс көлеміне, өте нақты міндеттерге бағытталған автоматтандыру шешімдерін қолдану арқылы қол жеткізеді. Олардың конструкциясына және құрастырылуына байланысты, бұл машиналар әртүрлі жылдамдықпен және сыйымдылықпен жұмыс істейді, демек тиімділік деңгейі де әртүрлі болады. Көрінетін мысал – сусын өнеркәсібінде автоматтандырылған өндіріс желілерін пайдалану. Толтыру жүйелері әдетте біріншілік ыдыстарды толтырудан бастап, қосалқы қаптамаға және паллетке тиеуге дейін, толық бөтелкелеу процесінің бөліктерін орындайтын бірнеше машинадан тұрады. Өнімділікті барынша арттыру үшін өндіріс желісінде әдетте белгілі бір шектеу қарастырылады. Бұл шектеу әдетте желідегі ең баяу және көбінесе ең қымбат машина болып табылады. Желінің жалпы өтімділігі осы машинамен анықталады. Қалған барлық машиналар одан жылдам жұмыс істей алады және конвейерлермен байланысады. Конвейерлер әдетте өнімді сақтауға мүмкіндік береді. Егер шектеу емес машинада тоқтау болса, конвейер өнімді сақтап, шектеу машинасының жұмысын жалғастыруына мүмкіндік береді. Типик желі конфигурациясы бойынша, қалыпты жұмыс кезінде шектеу машинасынан өтетін конвейерлер шектеуде өнімнің жетіспеуін болдырмау үшін әрқашан толы жүреді, ал төменгі конвейерлер шектеуде тоқтаудың алдын алу үшін бос жүреді. Басты мақсат – машиналардағы ұсақ тоқтаулардың шектеуге әсерін болдырмау. Сондықтан машиналар шектеуден алшақтаған сайын, олардың жылдамдығы алдыңғы машинадан асып, V тәрізді қисық құрайды.

Жеткізу тізбегі мен логистика

Жалпы, жеткізу тізбегі үшін шешім – инвентаризация ағынын құру, осылайша қолжетімділікті арттыру және артық қорларды жою. TOC тарату шешімі жеткізу тізбегіндегі жалғыз буынды және одан да көп, тіпті жүйе көптеген компаниялардан тұрса да тиімді. TOC тарату шешімінің мақсаты – тауар ағыны тапшылықтан немесе артық қордан бұзылғанда туындайтын зиянды азайту арқылы ерекше қолжетімділікке негізделген бәсекелестік артықшылығын құру. Бұл тәсілде конвенциялық деңгейден кем инвентаризациямен қолжетімділікті қорғау үшін бірнеше жаңа ережелер қолданылады. Инвентаризация көзіне мүмкіндігінше жақын жинақтау нүктесінде сақталады. Бұл тәсіл жинақтау нүктесіндегі сұранысты тегістеуді қамтамасыз етеді, нәтижесінде инвентаризация мөлшері пропорционалды түрде азаяды. Жинақталған қорды сақтайтын тарату орталықтары тауарды жеткізу тізбегіндегі келесі буынға тапсырыс бойынша өндірілетін өндірушіге қарағанда әлдеқайда жылдам жеткізе алады. Бұл ережені сақтау тапсырыс бойынша өндірілетін өндірушінің тапсырыс бойынша өндірістен қорға өтуіне әкелуі мүмкін. Жинақтау нүктесіндегі қосылған инвентаризация көлемі төмендегі инвентаризация азаюынан әлдеқайда аз. Барлық сақтау орындарында бастапқы инвентаризация буферлері орнатылады, бұл сол орындағы инвентаризацияның жоғарғы шегін тиімді түрде анықтайды. Буфердің көлемі орташа толықтыру уақытында ("RT") күтілетін ең жоғары тұтынуға, сондай-ақ жеткізілім кешіксе, қорғау үшін қосымша қорға тең. Басқаша айтқанда, бір орында инвентаризацияны қосымша тапсырыс беріп алуға болатын мөлшерден артық сақтаудың қажеті жоқ. Әдетте, мұндай буферлердің қолдағы құны қазіргі орташа инвентаризация деңгейінен 25–75% төмен болады. Толықтыру уақыты (RT) – жеткізілімнен кейін бірінші тұтынудан кейін тапсырыс берілгенге дейінгі кешігу мен тапсырыс берілгеннен бастап тапсырыс берілген орынға тауар келгенге дейінгі кешігудің қосындысы. Буферлер құрылғаннан кейін, кіріс (әлі тапсырылған, бірақ әлі алынбаған) және қолдағы мөлшер буфер көлеміне тең немесе одан жоғары болғанда толықтыру тапсырыстары берілмейді. Бұл ережені сақтау артық инвентаризацияны тұтыну арқылы азайтуға мүмкіндік береді. Кез келген себеппен, қолдағы және кіріс инвентаризациясы буферден кем болса, қолдағы + кіріс = буфер қатынасы сақталсын деп, кіріс инвентаризациясын арттыру үшін мүмкіндігінше тезірек тапсырыстар беріледі. Буферлер сұраныс және толықтыру деңгейлерінің өзгеруіне қарамастан дұрыс өлшемде сақталуын қамтамасыз ету үшін буферді басқару деп аталатын қарапайым рекурсивті алгоритм қолданылады. Егер қолдағы инвентаризация деңгейі толық RT үшін буфердің жоғарғы үштен бірінде болса, буфер үштен бірге азайтылады (және 3-қағиданы ұмытпаңыз). Керісінше, егер қолдағы инвентаризация буфердің төменгі үштен бірінде ұзақ уақыт болса, буфер үштен бірге арттырылады (және 4-қағиданы ұмытпаңыз). "Ұзақ уақыт" анықтамасы қажетті қызмет деңгейіне байланысты өзгертілуі мүмкін, бірақ, әдетте, бұл RT-ның 20% құрайды. Буферлерді төмендетуге қарағанда жоғарылатуды, әдетте, артық қорға қарағанда тапшылықтан туындайтын зиянның көбірек болуы қолдайды. Инвентаризация жоғарыда сипатталғандай басқарылғаннан кейін, RT-ны, кешіктірілген жеткізілімдерді, жеткізушілердің ең төменгі тапсырыс көлемін (әр SKU және әр тапсырыс бойынша) және клиенттік тапсырыс жинағын азайту бойынша үздіксіз жұмыс жүргізілуі керек. Бұл салалардағы жақсартулар буферді басқарудың бейімделу қабілетінің арқасында қолжетімділікті және инвентаризация айналымын автоматты түрде жақсартады. TOC бойынша инвентаризацияны басқаратын сақтау орны TOC емес клиентке (жеткізу тізбегіндегі ішкі немесе сыртқы төменгі буын) өз инвентаризациясын TOC процесіне сәйкес басқаруға көмектесуі керек. Мұндай көмек сатушы басқаратын инвентаризация (VMI) түрінде болуы мүмкін. TOC тарату буыны буфердің өлшемдерін және басқару техникаларын өз клиенттерінің инвентаризациясына дейін кеңейтеді. Бұл клиенттерден келетін сұранысты тегістеу және SKU бойынша тапсырыс көлемін азайту эффектісін береді. VMI жеткізуші мен клиент үшін қолжетімділікті және инвентаризация айналымын жақсартады. TOC емес клиенттерге берілетін пайдалар бәсекелестік артықшылығын пайдалану мақсатына жеткілікті, клиентке жоғары сатыдағы байланысқа көбірек бизнес беруіне себеп болатын сенімділікті арттыру. Ақырғы тұтынушылар көбірек сатып алса, бүкіл жеткізу тізбегі көбірек сатады. Бір ескертуді ескеру қажет. Бастапқыда және тек уақытша ғана жеткізу тізбегі немесе белгілі бір буын жүйедегі артық қорлар сатылатын сайын аз сатуы мүмкін. Алайда, жақсартылған қолжетімділіктен туындайтын сатудың өсуі осыған қарсы әсер етеді. Қазіргі артық қорлар мен тапшылықтардың деңгейі әр жағдайды ерекше етеді.

In general, the solution for supply chains is to create flow of inventory so as to ensure greater availability and to eliminate surpluses. The TOC distribution solution is effective when used to address a single link in the supply chain and more so across the entire system, even if that system comprises many different companies. The purpose of the TOC distribution solution is to establish a competitive advantage based on extraordinary availability by reducing the damages caused when the flow of goods is interrupted by shortages and surpluses. This approach uses several new rules to protect availability with less inventory than is conventionally required. Inventory is held at an aggregation point(s) as close as possible to the source. This approach ensures smoothed demand at the aggregation point, requiring proportionally less inventory. The distribution centers holding the aggregated stock are able to ship goods downstream to the next link in the supply chain much more quickly than a make to order manufacturer can. Following this rule may result in a make to order manufacturer converting to make to stock. The inventory added at the aggregation point is significantly less than the inventory reduction downstream. In all stocking locations, initial inventory buffers are set which effectively create an upper limit of the inventory at that location. The buffer size is equal to the maximum expected consumption within the average Replenishment Time ("RT"), plus additional stock to protect in case a delivery is late. In other words, there is no advantage in holding more inventory in a location than the amount that might be consumed before more could be ordered and received. Typically, the sum of the on hand value of such buffers are 25–75% less than currently observed average inventory levels
Replenishment Time (RT) is the sum of the delay, after the first consumption following a delivery, before an order is placed plus the delay after the order is placed until the ordered goods arrive at the ordering location. Once buffers have been established, no replenishment orders are placed as long as the quantity inbound (already ordered but not yet received) plus the quantity on hand are equal to or greater than the buffer size. Following this rule causes surplus inventory to be bled off as it is consumed. For any reason, when on hand plus inbound inventory is less than the buffer, orders are placed as soon as practical to increase the inbound inventory so that the relationship on Hand + Inbound = Buffer is maintained. To ensure buffers remain correctly sized even with changes in the rates of demand and replenishment, a simple recursive algorithm called Buffer Management is used. When the on hand inventory level is in the upper third of the buffer for a full RT, the buffer is reduced by one third (and don't forget rule 3). Alternatively, when the on hand inventory is in the bottom one third of the buffer for too long, the buffer is increased by one third (and don't forget rule 4). The definition of "too long" may be changed depending on required service levels, however, a rule of thumb is 20% of the RT. Moving buffers up more readily than down is supported by the usually greater damage caused by shortages as compared to the damage caused by surpluses. Once inventory is managed as described above, continuous efforts should be undertaken to reduce RT, late deliveries, supplier minimum order quantities (both per SKU and per order) and customer order batching. Any improvements in these areas will automatically improve both availability and inventory turns, thanks to the adaptive nature of Buffer Management. A stocking location that manages inventory according to the TOC should help a non TOC customer (downstream link in a supply chain, whether internal or external) manage their inventory according to the TOC process. This type of help can take the form of a vendor managed inventory (VMI). The TOC distribution link simply extends its buffer sizing and management techniques to its customers' inventories. Doing so has the effect of smoothing the demand from the customer and reducing order sizes per SKU. VMI results in better availability and inventory turns for both supplier and customer. The benefits to the non TOC customers are sufficient to meet the purpose of capitalizing on the competitive edge by giving the customer a reason to be more loyal and give more business to the upstream link. When the end consumers buy more, the whole supply chain sells more. One caveat should be considered. Initially and only temporarily, the supply chain or a specific link may sell less as the surplus inventory in the system is sold. However, the sales lift due to improved availability is a countervailing factor. The current levels of surpluses and shortages make each case different.

Қаржы және есеп

Қаржылық қолданбаға қатысты жүйелі ойлау "өткізу есебі" деп аталады. Өткізу есебі инвестициялар мен операциялық өзгерістердің бизнестің өнімділігіне тигізетін әсерін қарастыруды ұсынады. Бұл – іздер есебіне балама. ТОК (қиындықтар теориясы) көзқарасы бойынша қаржы және есептің негізгі өлшемдері: өтімділік, операциялық шығындар және инвестициялар. Өтімділік – бұл түсімнен "толық өзгермелі шығындарды" шегергенде есептеледі, ал толық өзгермелі шығындар көбінесе сатылатын өнімді жасауға жұмсалатын шикізат құны ретінде есептелінеді.

Жобаларды басқару

Бұл салада Критикалық тізбек жобаларын басқару (CCPM) пайдаланылады. CCPM барлық жобалардың А түріндегі өсімдіктерге ұқсас деген тұжырымға негізделген: барлық іс-шаралар соңғы өнімге жинақталады. Сондықтан, жобаны қорғау үшін синхрондау нүктелерін қорғауға арналған ішкі буферлер және жобаны толығымен қорғауға арналған соңғы жоба буфері болуы тиіс.

Сату және сату

Алғашында өндіріс және логистикаға бағытталған TOC, сатуды басқару және маркетинг саласына да қадам басты. Оның рөлі сату процесін жобалау (инженерия) саласында анық мойындалған. Сатуды тиімді басқару үшін, операцияларға қолданылған сияқты, сату процесіне де "Барабан-Буфер-Арқан" әдісін қолдануға болады (төмендегі "Сату процесін қайта құру" кітабына сілтеме қараңыз). Бұл техника сіздің шектеуіңіз сату процесінің өзінде болған жағдайда, немесе сізге сатуды басқарудың тиімді әдісі қажет болса, сату воронкасын басқару және конверсия деңгейлері сияқты мәселелерді қамтиды.

Даму және тәжірибе

TOC Голдраттың бастамасы болды, ол өмірінің соңына дейін TOC-ті дамыту және қолданудың басты күші болып қала берді. Әлем бойынша тәжірибешілер ретінде жұмыс істейтін жеке адамдар мен шағын компаниялардың байланысқан желісі бар. TOC кейде "шектеулерді басқару" деп те аталады. TOC – өсуге бағытталған берік философиясы бар, кең көлемді білімдер жиынтығы.

Барабан-буфер-желдің талап етілген оптималдықтан төмен

TOC сызықтық бағдарламалау техникаларымен салыстырылғанмен, Окленд университетінің Д. Трич DBR әдістемесінің бәсекелес әдістемелерге қарағанда нашар екенін айтады. Гетулио Варгас қорынан Linhares, оптималды өнімдік жиынтықты анықтауға TOC тәсілінің оптималды нәтижелерге жеткізуі күмәнді екенін көрсетті, себебі бұл P=NP дегенді білдіретін болар еді.

Сертификаттау және білім беру

The Theory of Constraints International Certification Organization (TOCICO) – тәуелсіз коммерциялық емес ұйым, ол біліктіліктің біркелкі стандартын қамтамасыз ету үшін емтихандар өткізеді. Оны академиялық және өндіріс сарапшыларынан тұратын кеңес бақылайды. Бұған қоса, жыл сайын халықаралық конференция ұйымдастырылады. Осы конференцияларда ұсынылған материалдар қазіргі білімнің маңызды қоры болып табылады.