Процесс закупок в организации: принципы и методы

Введение

Процесс, используемый предприятием или организацией для приобретения товаров и услуг. Приобретение товаров в корпоративном контексте.

Закупки – это процесс, который предприятие или организация использует для приобретения товаров или услуг для достижения своих целей. Хотя существует несколько организаций, пытающихся установить стандарты в области закупок, сами процессы могут значительно различаться в разных организациях. Закупки являются частью более широкого процесса снабжения, который обычно также включает в себя контроль сроков поставки, контроль качества продукции поставщиков, транспортировку и логистику.

Подробности

Менеджеры по закупкам/директора, менеджеры по снабжению/директора или сотрудники, работающие в отделе закупок организации, определяют процедуры и стандарты организации в области закупок и осуществляют оперативное обеспечение закупочной деятельности. Большинство организаций используют трехсторонний контроль как основу своих закупочных программ. Это предполагает участие трех отделов организации в выполнении отдельных этапов процесса приобретения. Все три отдела не подчиняются одному и тому же руководителю, чтобы предотвратить неэтичные практики и повысить доверие к процессу. Эти отделы могут быть: отдел закупок, отдел приемки и отдел расчетов с поставщиками и подрядчиками; или инженерный отдел, отдел закупок и отдел расчетов с поставщиками и подрядчиками; или начальник производства, отдел закупок и отдел расчетов с поставщиками и подрядчиками. Комбинации могут значительно различаться, но отдел закупок и отдел расчетов с поставщиками и подрядчиками обычно входят в число трех участвующих отделов. Организации, как правило, используют упрощенные процедуры для закупок товаров невысокой стоимости, например, в Министерстве обороны Великобритании действует отдельная внутренняя политика для закупок товаров стоимостью менее 10 000 фунтов стерлингов. Если отдел приемки не участвует, это обычно называется двусторонним контролем или двусторонним заказом на покупку. В этом случае отдел закупок выдает заказ на покупку без требования о предоставлении товарной накладной. Когда по заказу поступает счет-фактура, отдел расчетов с поставщиками и подрядчиками напрямую обращается к лицу, запросившему заказ на покупку, чтобы убедиться в получении товаров или услуг. Обычно это делается для товаров и услуг, которые не проходят через отдел приемки. Примеры включают программное обеспечение, поставляемое в электронном виде, работы НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы), часы консультаций и т. д. Исторически отдел закупок размещал заказы на поставку материалов, услуг, оборудования и сырья. Затем, стремясь снизить административные расходы, связанные с повторными заказами основных расходных материалов, были заключены «генеральные» или «мастер-соглашения». Эти соглашения обычно имеют более длительный срок действия и расширенный охват, чтобы максимизировать эффект масштаба. При необходимости дополнительных материалов поставщику выдается простое разрешение на поставку товаров или услуг. Другим способом снижения административных расходов, связанных с повторными контрактами на общие материалы, является использование корпоративных кредитных карт, также известных как «карты закупок» или просто «P-карты». Программы P-карт различаются, но все они предусматривают внутренние проверки и аудиты для обеспечения надлежащего использования. Менеджеры по закупкам осознали, что после заключения контрактов на расходные материалы с низкой стоимостью отдел закупок может играть меньшую роль в работе с контрактами и их использовании. Контроль по-прежнему осуществляется в форме аудитов и ежемесячного анализа выписок, но большая часть их времени теперь высвобождается для ведения переговоров о крупных закупках и заключения других долгосрочных контрактов. Эти контракты обычно продлеваются ежегодно. Эта тенденция ухода от ежедневной закупочной функции (тактических закупок) привела к ряду изменений в отрасли. Первым из них стало сокращение штата. Отделы закупок стали меньше. Больше не требовалась армия клерков для обработки заказов на отдельные детали, как это было в прошлом. Другим изменением стала концентрация внимания на ведении переговоров по контрактам и закупке крупного капитального оборудования. Обе эти функции позволяли отделам закупок вносить наибольший финансовый вклад в организацию. Появился новый термин и должность – менеджер по стратегическому снабжению. Эти специалисты сосредоточились не только на процессе торгов и переговорах с поставщиками, но и на всей цепочке поставок. Благодаря этому они могли повысить ценность и максимизировать экономию для организаций. Эта ценность проявлялась в снижении запасов, сокращении штата и более быстрой доставке конечного продукта потребителю. Успех менеджеров по закупкам в этих ролях привел к новым назначениям за пределами традиционной закупочной функции – логистика, управление материальными потоками, дистрибуция и складирование. Все больше менеджеров по закупкам становились менеджерами цепочки поставок, выполняя дополнительные функции в работе своей организации. Менеджеры по закупкам были не единственными, кто стал менеджерами цепочки поставок.... В бухгалтерском учете закупки – это сумма товаров, приобретенных компанией в течение года. Это также относится к информации о виде, качестве, количестве и стоимости приобретенных товаров, которая должна быть задокументирована. Они добавляются к запасам. Закупки уменьшаются на величину скидок за предоплату и возвратов и скидок при покупках. Время добавления зависит от условий поставки (FOB). Для покупателя новые запасы учитываются при отгрузке, если условие поставки – FOB пункт отправления, и продавец исключает этот товар из своих запасов. С другой стороны, покупатель учитывает эти запасы при получении, если условие поставки – FOB пункт назначения, и продавец исключает этот товар из своих запасов после его доставки. Товары, приобретенные для целей, отличных от прямой продажи, например, для исследований и разработок, добавляются к запасам и списываются на расходы на исследования и разработки по мере их использования. Отдельно следует отметить, что оборудование, приобретенное для исследований и разработок, не учитывается в запасах, а капитализируется как актив.

Purchasing managers/directors, procurement managers/directors, or staff based in an organization's Purchasing Office, guide the organization's acquisition procedures and standards and operational purchasing activities. Most organizations use a three way check as the foundation of their purchasing programs. This involves three departments in the organization completing separate parts of the acquisition process. The three departments do not all report to the same senior manager, to prevent unethical practices and lend credibility to the process. These departments can be purchasing, receiving and accounts payable; or engineering, purchasing and accounts payable; or a plant manager, purchasing and accounts payable. Combinations can vary significantly, but a purchasing department and accounts payable are usually two of the three departments involved. Organizations typically have simpler procedures in place for low value purchasing, for example the UK's Ministry of Defence has a separate internal policy for low value purchasing valued below £10,000. When the receiving department is not involved, it is typically called a two way check or two way purchase order. In this situation, the purchasing department issues the purchase order receipt not required. When an invoice arrives against the order, the accounts payable department will then go directly to the requestor of the purchase order to verify that the goods or services were received. This is typically what is done for goods and services that will bypass the receiving department. A few examples are software delivered electronically, NRE work (non reoccurring engineering services), consulting hours, etc. Historically, the purchasing department issued purchase orders for supplies, services, equipment, and raw materials. Then, in an effort to decrease the administrative costs associated with the repetitive ordering of basic consumable items, "blanket" or "master" agreements were put into place. These types of agreements typically have a longer duration and increased scope to maximize the quantities of scale concept. When additional supplies were required, a simple release would be issued to the supplier to provide the goods or services. Another method of decreasing administrative costs associated with repetitive contracts for common material, is the use of company credit cards, also known as "Purchasing Cards" or simply "P Cards". P card programs vary, but all of them have internal checks and audits to ensure appropriate use. Purchasing managers realized once contracts for the low dollar value consumables are in place, procurement can take a smaller role in the operation and use of the contracts. There is still oversight in the forms of audits and monthly statement reviews, but most of their time is now available to negotiate major purchases and setting up of other long term contracts. These contracts are typically renewable annually. This trend away from the daily procurement function (tactical purchasing) resulted in several changes in the industry. The first was the reduction of personnel. Purchasing departments were now smaller. There was no need for the army of clerks processing orders for individual parts as in the past. Another change was the focus on negotiating contracts and procurement of large capital equipment. Both of these functions permitted purchasing departments to make the biggest financial contribution to the organization. A new term and job title emerged – Strategic sourcing and Sourcing Managers. These professionals not only focused on the bidding process and negotiating with suppliers, but the entire supply function. In these roles they were able to add value and maximize savings for organizations. This value was manifested in lower inventories, fewer personnel, and getting the end product to the consumer quicker. Purchasing managers' success in these roles resulted in new assignments outside to the traditional purchasing function – logistics, materials management, distribution, and warehousing. More and more purchasing managers were becoming Supply Chain Managers handling additional functions of their organization's operation. Purchasing managers were not the only ones to become Supply Chain Managers. Logistic managers, material managers, distribution managers, etc. all rose to the broader function and some had responsibility for the purchasing functions now. In accounting, purchases is the amount of goods a company bought throughout this year. It also refers to information as to the kind, quality, quantity, and cost of goods bought that should be maintained. They are added to inventory. Purchases are offset by purchase discounts and Purchase Returns and Allowances. When it should be added depends on the Free On Board (FOB) policy of the trade. For the purchaser, this new inventory is added on shipment if the policy was FOB shipping point, and the seller remove this item from its inventory. On the other hand, the purchaser added this inventory on receipt if the policy was FOB destination, and the seller remove this item from its inventory when it was delivered. Goods bought for the purpose other than direct selling, such as for Research and Development, are added to inventory and allocated to Research and Development expense as they are used. On a side note, equipment bought for Research and Development are not added to inventory, but are capitalized as assets.

Выбор участников торгов

Это процесс, в рамках которого организация определяет потенциальных поставщиков для конкретных поставок, услуг или оборудования. Анализируются учетные данные и история этих поставщиков, а также предлагаемые ими продукты или услуги. Процесс отбора поставщиков варьируется в зависимости от организации, но может включать проверку кредитной истории, собеседования с руководством, тестирование продукции и посещение производственных площадок. Этот процесс не всегда выполняется в порядке приоритетности, а скорее в порядке увеличения стоимости. Часто менеджеры по закупкам проводят исследование потенциальных поставщиков, собирая информацию об организациях и их продукции из средств массовой информации и отраслевых контактов. Кроме того, отдел закупок может направлять потенциальным поставщикам запрос информации (RFI) для сбора необходимых данных. Инженеры также проверяют образцы продукции, чтобы определить, способна ли компания или организация производить необходимые изделия. Если поставщик проходит оба этапа, инженеры могут принять решение о проведении дополнительных испытаний материалов для подтверждения соответствия стандартам качества. Эти испытания могут быть дорогостоящими и требовать значительных временных затрат нескольких техников и инженеров. Руководство инженерного отдела должно принимать это решение, исходя из стоимости закупаемой продукции, важности продукции поставщика для производства и других факторов. Проверка кредитной истории, собеседования с руководством, посещение предприятий, а также другие мероприятия могут быть использованы, если специалисты в области инженерии, производства и управления цепочками поставок сочтут, что это поможет им принять решение, и затраты будут оправданы. Некоторые организации могут иметь цели по закупкам у представителей малого бизнеса и меньшинств, которые необходимо учитывать при выборе поставщиков. Организации определяют цели по использованию предприятий, принадлежащих женщинам или представителям меньшинств. Значительное привлечение поставщиков из числа меньшинств может позволить компании претендовать на участие в тендере с компанией или государственным учреждением, стремящимся расширить свои программы поддержки поставщиков из числа меньшинств. Этот процесс отбора может включать или исключать международных поставщиков в зависимости от целей и критериев организации. Компании, стремящиеся расширить свою базу поставщиков в тихоокеанском регионе, могут исключить поставщиков из Америки, Европы и Австралии. Другие организации могут стремиться к закупкам внутри страны, чтобы обеспечить более быстрый ответ на заказы, а также упростить сотрудничество в области проектирования и производства. Цели организации определяют критерии отбора поставщиков. Также возможно, что закупаемый продукт или услуга настолько специализированны, что количество потенциальных поставщиков ограничено, и критерии должны быть достаточно широкими, чтобы обеспечить конкуренцию. Если только одна компания может соответствовать спецификациям продукта, менеджеры по закупкам должны рассмотреть возможность использования варианта «единственного источника» или совместно с инженерами расширить спецификации, если это допустимо в рамках проекта. Вариант «единственного источника» – это часть процесса отбора поставщиков, которая признает, что для некоторых услуг или продуктов может существовать только один разумный поставщик. Это может быть связано с ограниченным спросом на продукт, не позволяющим поддерживать более одного производителя, близостью предоставляемой услуги или тем, что продукты недавно разработаны или изобретены, и конкуренция еще не сформировалась.

This is the process where the organization identifies potential suppliers for specified supplies, services or equipment. These suppliers' credentials and history are analyzed, with the products or services they offer. The bidder selection process varies from organization to organization, but can include running credit reports, interviewing management, testing products, and touring facilities. This process is not always done in order of importance, but rather in order of expense. Often purchasing managers research potential bidders obtaining information on the organizations and products from media sources and their own industry contacts. Additionally, purchasing might send Request for Information (RFI) to potential suppliers to help gather information. Engineering would also inspect sample products to determine if the company or organisation can produce products they need. If the bidder passes both of these stages engineering may decide to do some testing on the materials to further verify quality standards. These tests can be expensive and involve significant time of multiple technicians and engineers. Engineering management must make this decision based on the cost of the products they are likely to procure, the importance of the bidders’ product to production, and other factors. Credit checks, interviewing management, touring plants as well as other steps could all be utilized if engineering, manufacturing, and supply chain managers decide they could help their decision and the cost is justifiable. Other organizations might have minority procurement goals to consider in selection of bidders. Organizations identify goals in the use of woman owned or minority owned businesses. Significant utilizing of minority suppliers may qualify the firm as a potential bidder for a contract with a company or governmental entity looking to increase their minority supplier programs. This selection process can include or exclude international suppliers depending on organizational goals and criteria. Companies looking to increase their pacific rim supplier base may exclude suppliers from the Americas, Europe, and Australia. Other organizations may be looking to purchase domestically to ensure a quicker response to orders as well as easier collaboration on design and production. Organizational goals will dictate the criteria for the selection process of bidders. It is also possible that the product or service being procured is so specialized that the number of bidders are limited and the criteria must be very wide to permit competition. If only one firm can meet the specifications for the product then the purchasing managers must consider utilizing a “Sole Source” option or work with engineering to broaden the specifications if the project will permit alteration in the specifications. The sole source option is the part of the selection of bidders that acknowledges there is sometimes only one reasonable supplier for some services or products. This can be because of the limited applications for the product cannot support more than one manufacturer, proximity of the service provided, or the products are newly designed or invented and competition is not yet available.

Процесс торгов

Это процесс, который организация использует для закупки товаров, услуг или оборудования. Процессы могут существенно различаться – от строгих до весьма неформальных. Крупные корпорации и государственные учреждения, как правило, используют строгие и формальные процедуры. Эти процедуры могут включать использование специализированных форм заявок, требующих конкретных процедур и подробностей. При очень строгих процедурах открытие заявок осуществляется несколькими сотрудниками из разных отделов для обеспечения справедливости и беспристрастности. Ответы обычно очень детализированы. Заявки, не соответствующие указанным требованиям и опубликованным процедурам, могут быть отклонены. Небольшие частные предприятия чаще используют менее формальные процедуры. Заявки могут представляться в виде электронного письма всем потенциальным поставщикам с указанием необходимых товаров или услуг. Ответы поставщиков могут быть подробными или содержать только предлагаемую сумму. Большинство процедур закупок многоуровневые. Закупки на сумму ниже определенного лимита могут осуществляться по усмотрению пользователя, позволяя ему самостоятельно выбрать поставщика. Этот лимит может варьироваться от 100 до 10 000 долларов США в зависимости от организации. Обоснование заключается в том, что экономия от обработки таких запросов, аналогичная обработке более дорогих заказов, минимальна и не оправдывает затраты времени и ресурсов. Закупочные отделы следят за злоупотреблениями правом выбора пользователя. Закупки среднего ценового диапазона могут обрабатываться по немного более формальной процедуре. Эта процедура может включать предоставление пользователем коммерческих предложений от трех разных поставщиков. Закупочный отдел может быть запрошен или обязан получить эти предложения. Формальная процедура закупок начинается с 10 000 долларов США и может достигать 100 000 долларов США, в зависимости от организации. Заявка обычно включает в себя специальную форму, которую должен заполнить поставщик и вернуть до установленного срока. В зависимости от закупаемого товара и организации, заявка может содержать критерии оценки с весовыми коэффициентами. Другие заявки оцениваются по усмотрению закупочного отдела или конечных пользователей. Некоторые заявки могут оцениваться межфункциональной комиссией, другие – конечным пользователем или специалистом закупочного отдела. Особенно в небольших частных компаниях поставщики могут оцениваться по критериям или факторам, не имеющим прямого отношения к самой заявке. Примеры таких факторов: история сотрудничества поставщика с компанией, его отношения с высшим руководством компании в других организациях и ассортимент предлагаемой продукции.

This is the process an organization utilizes to procure goods, services or equipment. Processes vary significantly from the stringent to the very informal. Large corporations and governmental entities are most likely to have stringent and formal processes. These processes can utilize specialized bid forms that require specific procedures and detail. The very stringent procedures require bids to be open by several staff from various departments to ensure fairness and impartiality. Responses are usually very detailed. Bidders not responding exactly as specified and following the published procedures can be disqualified. Smaller private businesses are more likely to have less formal procedures. Bids can be in the form of an email to all of the bidders specifying products or services. Responses by bidders can be detailed or just the proposed dollar amount. Most bid processes are multi tiered. Acquisitions under a specified dollar amount can be “user discretion” permitting the request or to choose who ever they want. This level can be as low as $100 or as high as $10,000 depending on the organization. The rationale is the savings realized by processing these request the same as expensive items is minimal and does not justify the time and expense. Purchasing departments watch for abuses of the user discretion privilege. Acquisitions in a mid range can be processed with a slightly more formal process. This process may involve the user providing quotes from three separate suppliers. Purchasing may be asked or required to obtain the quotes. The formal bid process starts as low as $10,000 or as high as $100,000 depending on the organization. The bid usually involves a specific form the bidder fills out and must be returned by a specified deadline. Depending on the commodity being purchased and the organization the bid may specify a weighted evaluation criterion. Other bids would be evaluated at the discretion of purchasing or the end users. Some bids could be evaluated by a cross functional committee. Other bids may be evaluated by the end user or the buyer in purchasing. Especially in small, private firms the bidders could be evaluated on criteria or factors that have little if anything to do with the actual bid. Examples of these factors are history of the bidder with the company, history of the bidder with the company’s senior management at other firms, and bidder’s breadth of products.

Техническая оценка

Технические оценки, оценки технической пригодности предлагаемых товаров или услуг, если это необходимо, как правило, проводятся до коммерческой оценки. На этом этапе процесса закупок технический специалист компании (обычно инженер) рассматривает предложение и определяет каждого участника как технически приемлемого или технически неприемлемого. Техническая оценка обычно осуществляется на основе заранее установленных критериев технической оценки. Существуют два типа критериев: общие критерии (за соблюдение которых начисляются баллы) и обязательные критерии (несоблюдение которых влечет за собой техническую дисквалификацию заявки).

Переговоры

Переговоры – ключевой навык в сфере закупок. Одна из задач специалистов по закупкам – приобретение товаров на наиболее выгодных для покупателя условиях (или просто для "покупателя"). Специалисты по закупкам обычно стремятся снизить затраты, одновременно удовлетворяя другие требования покупателя, такие как своевременная поставка, соответствие коммерческим условиям (включая гарантию, передачу рисков, уступку прав, право на аудит, конфиденциальность, средства правовой защиты и т.д.). Квалифицированные переговорщики, демонстрирующие высокий уровень задокументированной "экономии затрат", получают более высокую оплату труда в отрасли. В зависимости от условий трудового договора между покупателем и работодателем, экономия затрат покупателем может принести пользу бизнесу и выразиться в фиксированном бонусе или выплате процента от задокументированной экономии специалисту по закупкам. Отделы закупок, несмотря на то, что их часто рассматривают как вспомогательную функцию основного бизнеса, фактически являются подразделениями, приносящими доход. Например, если компании необходимо закупить продукцию на 30 миллионов долларов США, а отдел закупок обеспечивает ее приобретение за 25 миллионов долларов США, отдел закупок экономит компании 5 миллионов долларов США. Эта экономия может превысить годовой бюджет отдела, что позволит покрыть его операционные расходы, включая заработную плату сотрудников, компьютеры, офисные помещения и т.д.

Последодательная администрация

Администрирование после заключения договора обычно включает внесение незначительных изменений, дополнений или исключений, которые в той или иной степени меняют условия соглашения или объем поставок поставщика. Такие изменения часто бывают незначительными, но для целей аудита должны быть задокументированы в действующем соглашении. Примеры включают увеличение количества позиции или изменение состава металла конкретной детали.

Приказ закрыть

Это закрытие заказа.