Engesa: От нефтяных технологий к военной промышленности Бразилии.

Введение

Бывшая бразильская компания оборонной промышленности Engesa (Engenheiros Especializados S. A.) была бразильской компанией, работавшей сначала в нефтяной, а затем в автомобильной и военной отраслях, основанной в 1958 году. В 70-х и 80-х годах она утвердилась в качестве одной из "большой тройки" бразильской оружейной промышленности, наряду с Avibras и Embraer. Engesa изготовила 6818 единиц наземной военной техники, включая грузовик EE 25 и бронированные машины EE 9 Cascavel и EE 11 Urutu, которые были проданы Бразилии и еще 18 странам и до сих пор используются в вооруженных конфликтах. Вершиной технологических разработок компании стали прототипы основного боевого танка EE T1 Osório. Основателя компании, Жозе Луиса Уитакера Рибейро, называли "королем гражданского вооружения". На гражданском рынке Engesa стала известна благодаря своему джипу Engesa 4. В конце 80-х годов компания пришла в упадок из-за неэффективного управления и неблагоприятной внутренней и международной обстановки, и в 1993 году объявила о банкротстве.

Вход на рынок

Engesa возникла как микропредприятие, основанное Жозе Луисом Уитакером Рибейро, выпускником машиностроительного факультета Политехнической школы USP, и другими инженерами из USP в 1958 году. Компания насчитывала восемь сотрудников, включая акционеров. В 1963 году она была зарегистрирована как компания с капиталом из Сан-Паулу. Первоначальной деятельностью компании было обслуживание и производство деталей для оборудования нефтедобывающей промышленности. Её клиентами были нефтеперерабатывающий завод União в Капуаве, а затем предприятия в Кубатао, Дуке-де-Кашиас и Матарипе, последний – в штате Баия. Спрос рос по мере развития нефтедобычи в Баии, что привело к расширению штата до двухсот сотрудников через четыре года после основания, приобретению металлообрабатывающего оборудования и разработке собственной продукции. Основной продукцией были насосные штанги. Появились новые клиенты: морские терминалы Petrobras в Madre de Deus (Баия) и Ilha d'Água (Рио-де-Жанейро). Грузовики и служебные автомобили часто ломались на сложных дорогах, ведущих к пунктам назначения на северо-востоке Бразилии, что побудило Engesa разработать «самодельную» систему подвески и тяги. Это произвело впечатление на сотрудников Petrobras, которые стали заказывать эти автомобили для передвижения по пересеченной и скользкой местности в сезон дождей. В 1966 году компания запатентовала свою систему полного привода 4x4, затем 6x4 и 6x6 под названием «Total Traction», обеспечивающую отличные внедорожные характеристики грузовикам и пикапам Chevrolet, Ford, а позднее Dodge. В 1969 году была представлена система двойного заднего привода «Boomerang», способная поддерживать постоянный контакт задних колес с поверхностью. Это было технологическим преимуществом для бездорожья, которое использовалось в последующих проектах, обеспечивая конкурентное преимущество, хотя и было дорогим, тяжелым и не могло выдерживать большие нагрузки. Это был способ активизировать деятельность государственной компании, которая носила "определенный характер государственного ведомства". IMBEL начала жить в "симбиозе" с Engesa.

Продукты

В июне 1971 года VBB, теперь называемый "Колёсный разведывательный автомобиль" (CRR), передал свои исследования, проектную и конструкторскую документацию компании Engesa для начала производства. Такие передачи обычны в развитых странах, но в Бразилии это стало важной вехой. Выбор Engesa, а не Bernardini, для производства бронетехники был обусловлен откровенно националистическими взглядами Уитакера и его симпатиями к бразильской диктатуре, а также его дружбой с подполковником Педро де Мелло, командиром Рабочей группы автомобильных инженеров. Унаследованной технологией стал 6x6 разведывательный автомобиль EE 9 Cascavel, первоначально оснащённый 37-мм пушкой, а позднее – 90-мм пушкой. Ещё одним примером передачи технологий, инициированным в Региональном парке моторизации 2-го военного округа (PqRMM/2), стал 6x6 автомобиль для перевозки десанта (CTTA), вооружённый пулемётной установкой. В руках Engesa он стал EE 11 Urutu, оснащённым фирменной подвеской "Boomerang". Совокупное производство достигло тысяч единиц, что сделало эти машины самыми многочисленными бронированными автомобилями компании. Они участвовали в боевых действиях в современных конфликтах, таких как гражданская война в Ираке (2011–2017 гг.) и гражданская война в Ливии (2014 г. – настоящее время). Продажи комплектов для адаптации грузовиков снизились в конце 1970-х годов, последними успехами стали транспортные платформы для моделей Scania и прицепы для Mercedes. Полученный опыт позволил разработать собственную версию грузовика GMC, EE 25, который был поспешно разработан вместе с EE 15 для сопровождения продаж Cascavel и Urutu, предлагая таким образом "комплексные пакеты". Они были представлены в 1974 году и могли перевозить 1,5 или 2,5 тонны по дорогам и вдвое больше – по бездорожью. EE 25 стал самым продаваемым автомобилем, превзойдя по объёму производства Cascavel и Urutu. Линейку военных "универсалов" дополнили EE 50, 6x6 грузоподъёмностью пять тонн (десять – на дорогах общего пользования) с конца 1970-х годов; EE 34, пикап, использующий технологии Envemo, приобретённые в 1983 году; и EE 12 или Engesa 4, джип, представленный в 1984 году. Простой и обладающий хорошей проходимостью, он стал самым успешным продуктом компании на гражданском рынке. EE 15 также имел гражданскую версию, но его цена была неконкурентоспособной. Эксклюзивно для этого рынка в 1976 году был анонсирован EE 510 – сочленённый лесозаготовительный трактор грузоподъёмностью десять тонн, предназначенный для бревен длиной семь метров. Он не пользовался большим спросом, поскольку был нишевым продуктом для лесовосстановления в целлюлозно-бумажной промышленности, такой как Aracruz Celulose и Klabin S. A. В 1981 году был представлен сельскохозяйственный трактор EE 1124 грузоподъёмностью 14,5 тонн, версия EE 1128 с турбонаддувом и его аналог без кабины, EE 1428, в последующие годы. Сельскохозяйственные тракторы были самыми крупными на рынке, дорогими и высокого качества. Производство как лесозаготовительной, так и сельскохозяйственной техники было в значительной степени национализировано. Снижение военных экспортных заказов, кульминацией которого стал кризис 1981 года, привело к усилиям по диверсификации. Производство тракторов, разработанных за несколько лет до этого при финансировании Finep, и универсальных машин, начиная с 1983 года, увеличило долю внутреннего рынка в объёме продаж. Однако гражданские направления получили меньше внимания со стороны высшего руководства, будучи, по словам одного из сотрудников компании, "некрасивыми утятами". Линейка колёсных бронированных машин продолжилась с истребителем танков EE 17 Sucuri, оснащённым 105-мм пушкой на шасси Cascavel. Представленный в 1977 году, другой гусеничный автомобиль, EE T4 Ogum – лёгкий воздушно-десантный автомобиль – не вызвал достаточного интереса для выхода за рамки стадии прототипа. Успех таких машин, как Cascavel и Urutu, характеризовался "простыми и гибкими конструкторскими решениями, низкой стоимостью, хорошей производительностью и надёжностью, лёгкостью в обращении и простотой обслуживания" – результатом условий бразильской промышленности; низкая цена была обусловлена использованием гражданских компонентов, особенно грузовиков. Их продемонстрированные характеристики в египетско-ливийской войне (1977) и особенно в ирано-иракской войне (1980–1988) обеспечили "реальный маркетинг". Наличие бронированных машин ещё до начала ирано-иракской войны гарантировало последующие партии. Благодаря продуктам, отвечающим потребностям покупателей из стран третьего мира и прошедшим боевое крещение, Engesa смогла получить выгоду. Однако в 1980-х годах его гражданские направления завоевали ограниченные рынки. В военном секторе был достигнут более высокий технологический уровень (Osório), но добиться продаж не удалось. Восемь военных автомобилей, производившихся Engesa серийно – бронированные машины EE 3, EE 9 и EE 11 и универсальные машины EE 12, EE 15, EE 25, EE 34 и EE 50 – в общей сложности насчитывали 6818 единиц. Это число меньше, чем публиковалось в то время, например, заявления Уитакера Рибейро о том, что в 1979 году он производил половину всего оборудования, находящегося в эксплуатации в мире в его секторе, имея "крупнейшую компанию по производству колёсных бронированных машин в свободном мире" и продав 5000 единиц к 1985 году (журнал Defence & Armament тогда оценивал количество менее чем в 1700, что не было опровергнуто).

In June 1971, the VBB, now called "Wheeled Reconnaissance Car" (CRR), had its studies, project and industrial designs transferred to Engesa so that it could begin production. The transfer is common in developed countries, but in Brazil it was a milestone. The choice of Engesa and not Bernardini to take over the armored vehicle was due Whitaker's openly nationalist and sympathetic views to Brazil's dictatorship, as well as being a friend of lieutenant colonel Pedro de Mello, the commander of the Working Group of Automobile Engineers. The inherited technology became the 6x6 EE 9 Cascavel reconnaissance vehicle, initially with a 37mm cannon and later with a 90mm cannon. Another transfer of technology, initiated at the Regional Motor Mechanization Park of the 2nd Military Region (PqRMM/2), was the Amphibious Troop Transport Car (CTTA), also 6x6, armed with a machine gun turret. It became the EE 11 Urutu in the hands of Engesa, which equipped both with its "Boomerang" suspension. Combined production reached thousands of vehicles, being the company's most numerous armored vehicles. They have seen combat in current conflicts such as the Iraqi Civil War (2011–2017) and the Libyan Civil War (2014–present). Sales of adaptation kits for trucks declined in the late 1970s, with the latest successes being transport platforms for Scania models and trailers for Mercedes. The experience gained allowed the development of Engesa's own version of the GMC truck, the EE 25, designed hastily together with the EE 15 to accompany the sale of the Cascavel and Urutu, thus offering "complete packages". They were launched in 1974 and were capable of 1.5 or 2.5 tons off road or double that on regular roads. The EE 25 was the best selling vehicle, exceeding the production of the Cascavel or Urutu. The line of military "utilities" was completed by the EE 50, a 6x6 with a capacity of five tons (ten on a regular basis) from the late 1970s; the EE 34, a pickup truck using technology from Envemo, purchased in 1983; and the EE 12 or Engesa 4, a jeep presented in 1984. Rustic and with good off road performance, it became the company's most successful product in the civilian market. The EE 15 also had a civilian version, but its price was not competitive. Exclusive to this market, the EE 510 was announced in 1976, an articulated forestry tractor with a capacity of ten tons and seven meter logs. It did not sell much because it was a niche product in the reforestation of paper and cellulose industries, such as Aracruz Celulose and Klabin S. A. In 1981, the EE 1124, a 14.5 ton 4x4 agricultural tractor, was launched, with the EE 1128 version, with a turbo engine, and its equivalent without a cabin, the EE 1428, in the following years. The agricultural ones were the largest on the market, expensive and of high quality. Both forestry and agricultural production were highly nationalized. The fall in military exports, culminating in the 1981 crisis, resulted in an effort to diversify. The production of tractors designed years earlier, with financing from Finep and utilities, expanded, from 1983 onwards, the domestic market's share of sales. However, civil lines received less attention from senior management, being, in the words of a company interviewee, the "ugly ducklings". The line of wheeled armored vehicles continued with the EE 17 Sucuri tank destroyer, mounting a 105 mm cannon on the Cascavel chassis. Presented in 1977, The other tracked vehicle, the EE T4 Ogum, a light air transportable vehicle, did not generate enough interest to go beyond the prototype phase. Successes such as Cascavel and Urutu were characterized by "simple and flexible design concepts, low cost, good performance and reliability, easy handling and simple maintenance", results of Brazilian industry conditions; the low price was a result of the use of civilian components, especially trucks. Their demonstrated performance from the Egyptian–Libyan War (1977) and especially the Iran Iraq War (1980 1988) then provided "real marketing". The presence of armored vehicles since before the start of the Iran Iraq War guaranteed the following batches. With products suited to the needs of Third World buyers and battle proven, Engesa was able to capture value. In the 1980s, however, its civilian lines conquered limited markets. In the military sector, it reached a higher technological level (Osório), but was unable to achieve sales. The eight military vehicles that Engesa produced in series — armored vehicles EE 3, EE 9 and EE 11 and utility vehicles EE 12, EE 15, EE 25, EE 34 and EE 50 — together numbered a total of 6,818 units. It is a lower number than those published at the time, such as Whitaker Ribeiro's claims that, in 1979, he produced half of the equipment in operation in the world in his sector, having the "largest company producing armored cars on wheels of the free world" and selling 5,000 units by 1985 (Defence & Armament magazine then estimated less than 1,700 which was not denied).

Клиенты

В 1970-х и 1980-х годах мировой рынок вооружений, традиционно сосредоточенный в руках ведущих держав с высоким технологическим потенциалом, претерпел относительную диверсификацию: другие страны и даже некоторые государства третьего мира стали выигрывать экспортные контракты. Нефтяной кризис 1973 года стимулировал спрос со стороны покупателей на Ближнем Востоке. Среди поставщиков была бразильская промышленность, ориентированная на экспорт, поскольку спрос со стороны бразильских вооруженных сил был ограничен. Бразилия заняла десятое место среди поставщиков вооружений, представляя менее 1% от общего объема экспорта. "Высокая технологичность" вооружений ведущих держав создала нишу: в бронетанковом секторе не требовалось особой технологической сложности. Развивающиеся страны были ограничены не только в бюджете, но и в уровне образования и времени, необходимом для подготовки технического персонала, поэтому уже описанная "простота" бразильской продукции сделала ее привлекательной для этой категории покупателей. Этот рынок оставался малоизученным, что открывало возможности для бразильских компаний. Engesa осознала недостаточность внутреннего спроса в начале 1970-х годов, когда уже располагала моделями Cascavel и Urutu. Одновременно компания давно интересовалась внешним рынком, и анализ Шестидневной войны 1967 года позволил ей заключить, что она сможет конкурировать с советской техникой. Первые контракты были подписаны с Ираком и Ливией, и бразильская армия сыграла ключевую роль в бюрократической работе и организации встречи Уайтакера с Муаммаром аль-Каддафи, ливийским лидером. В дальнейшем, на протяжении всего периода существования компании, помимо Бразилии, контракты были заключены с 18 другими странами. Выход на внешний рынок характеризовался гибкостью. Первоначально контракты заключались на поставку техники, еще не до конца разработанной, вплоть до того, что первые ливийские Cascavel прибыли без брони. Это был риск, ставший возможным благодаря поддержке бразильской армии. Переговоры велись в "неформальной" манере и сопровождались послепродажным обслуживанием. В Ираке modus operandi заключался в ускорении переговоров по неофициальным каналам, несмотря на риски, связанные с прямым контактом чиновников с послами, министрами и генералами. Готовность адаптировать продукцию к требованиям заказчика была выше, чем у европейских поставщиков, а также осуществлялась продажа запасных частей для техники других производителей, например, советских танков Т и истребителей МиГ. Идеологическое расстояние между бразильцами и иракцами было невелико: когда клиенты допускали ошибки, "бразильцы, вместо критики иракцев, вспоминали, что сами совершили те же ошибки примерно пять лет назад, и говорили: давайте исправим это, давайте приведем ситуацию в порядок", – рассказал один из сотрудников компании. Учитывая низкий уровень грамотности иракских солдат, управлявших Cascavel, гильзы от патронов окрашивались в разные цвета для облегчения идентификации, а учебные материалы записывались на видеокассеты. Уайтакер и Дельфим Нето даже посетили страну, а президент Engesa лично осмотрел передовую линию фронта. Ряд стран третьего мира, таких как Ливия, Ирак и Иран, испытывали трудности с закупками у стран первого мира из-за своей "сомнительной деятельности", например, передачи оружия из Ливии в Временную ИРА в 1970-х годах. Engesa добилась успеха, не обращая внимания на то, кто является покупателем, включая страны, находящиеся под международными санкциями. Соединенные Штаты негативно отнеслись к этим продажам, поскольку они осуществлялись без каких-либо условий использования – часть техники, проданной Ливии, попала к повстанцам в Западной Сахаре и Чаде, – и создавали риск распространения технологий в недружественные страны третьего мира или даже в Советский Союз. ЦРУ осуществляло спутниковое наблюдение за производством Engesa. Ливия также передавала технику Ирану. Что касается политики не ограничивать использование продукции и не требовать сертификаты конечного пользователя, Уайтакер заявил, что перепродажа является "суверенным актом, который невозможно контролировать". Сами крупнейшие экспортеры уже нарушают этот принцип. В ответ на критику США в связи с продажами Ливии Уайтакер, по сообщениям, назвал Каддафи "высокоинтеллектуальным и уравновешенным человеком".

In the 1970s and 1980s the global arms market, characteristically concentrated in the hands of great powers with high technological capacity, underwent relative diversification: other powers and even some Third World countries began winning export contracts. The 1973 oil crisis boosted demand from buyers in the Middle East. Among its suppliers was the Brazilian industry. It had an export character, as demand from the Brazilian Armed Forces was limited. Brazil reached tenth place among armaments suppliers, representing less than 1% of total exports. The "super sophistication" of the great powers' armaments created a niche: there was not much need for technological sophistication in the armored sector. Underdeveloped countries were limited not only in budget but also in educational level and time to train technical staff, so that the already described "rusticity" of Brazilian products made them attractive to this category of buyers. Little attention was paid to this market, leaving space for Brazilians. Engesa realized the insufficiency of internal demand in the early 1970s, when it already had Cascavel and Urutu. At the same time, it had long had an eye on the foreign market, concluding from analysis of the 1967 Six Day War that it would be able to compete with Soviet vehicles. The first contracts were signed with Iraq and Libya, and the Brazilian Army was crucial in covering the bureaucratic work and bringing Whitaker closer to Muammar al Gaddafi, the Libyan dictator. For the remainder of its existence, there would be 18 countries in addition to Brazil. Its insertion into the foreign market was marked by versatility. At first, contracts were signed with the technology still incomplete, to the point where the first Libyan Cascavels arrived without armor; it was a risk made possible by the support of the Brazilian Army. Negotiations had a level of "informality" and were followed by after sales support. In Iraq, the modus operandi was to speed up negotiations through informal channels, despite the risks involved in directly exposing officials to ambassadors, ministers and generals. The willingness to modify the product to customer requirements was greater than that existing among European suppliers, and parts for weapons of other origins were also sold, such as Soviet T tanks and MiG fighters. The ideological distance between Brazilians and Iraqis was smaller: when customers made mistakes, the "Brazilians, instead of criticizing the Iraqis, remembered that they had made the same mistakes about five years ago and said: let's get it right, let's correct this situation", according to an interviewee from the company. Given the illiteracy of the Iraqi soldiers operating the Cascavel, the projectile cases were given different colors to facilitate identification and the training was recorded and delivered on video. Whitaker and Delfim Neto even visited the country, with the president of Engesa checking out the front line. Several Third World countries, such as Libya, Iraq and Iran, had difficulty buying from first world nations because of their "own dubious activities", such as the transfer of arms from Libya to the Provisional IRA in the 1970s. Engesa was successful by not caring about who their buyers were, including countries under international sanctions. The United States took a dim view of the sales because they took place without conditions of use — part of what was sold to Libya went to rebels in Western Sahara and Chad — and created a risk of disseminating technology to hostile countries in the Third World or even to the Soviet Union. The CIA monitored Engesa's production via satellite. Libya also passed it on to Iran. Regarding its policy of not restricting the use of products, not imposing end user certificates, Whitaker declared that resale is a "sovereign act that cannot be controlled". The largest exporters themselves already violate the principle. In response to U. S. criticism of the Libyan sales, Whitaker also reportedly called Gaddafi a "highly intelligent and balanced person".

Организационная культура

Кадровые ресурсы привлекались агрессивно: компания искала наиболее квалифицированных специалистов на рынке и предлагала зарплаты в два-три раза выше, чем они получали. Предпочтение отдавалось получению степени бакалавра в Политехнической школе USP и степени магистра в Фонде Гетюлио Варгаса (FGV); Хосе Гильерме, младший брат президента, окончил Политехническую школу, присоединился к компании в 1969 году и в последующие годы приглашал коллег на работу. Некоторые исследователи получали докторскую степень за рубежом. Обучение предоставлялось в соответствии с текущими потребностями. Численность техников, конструкторов и инженеров достигла 600 человек. Инженерный отдел был разделен на экспериментальный, для разработки прототипов, и производственный, для создания "чертежей, списков материалов, стандартов и спецификаций". Чтобы не терять инженеров на руководящих должностях, была принята "Y-образная карьерная лестница": технические должности могли получать зарплату, сопоставимую с зарплатой управленческих. Аналогично, менеджеры не боялись нанимать высококомпетентных техников, способных занять их место. На протяжении 1970-х годов управление, особенно финансовое, отставало от развития инженерного отдела, не успевая за ним. Сотрудники, работавшие за границей, например, в Ираке, получали надбавки за вредные и/или опасные условия труда в размере до 300%. Там они работали в кросс-функциональных командах. Льготы, такие как медицинское страхование и автомобиль, были щедрыми, особенно для руководящего состава и выше, и даже служили символами статуса, например, "более престижный ресторан, комната с дверью или без, со стеклом или без". В обмен на это сотрудники были преданы целям компании и участвовали в коллективных усилиях. Информация о профсоюзной деятельности передавалась военным через Центр общественной безопасности долины Параиба, который существовал, по крайней мере, с 1983 по 1985 год. Планирование, исполнение и контроль не были систематизированы; управление было ad hoc, характеризуясь "недостаточной подготовкой для решения проблем, быстрым анализом и отсутствием обучения". В основе всего лежали "предпринимательские, политические и коммерческие навыки" Уайткера. Он оказывал значительное влияние на сотрудников своей харизмой и амбициями, внедряя свои личные качества в корпоративную культуру. В середине 80-х годов он навязывал свои решения, противореча вице-президентам и директорам. Ad hoc управление было успешным на начальном этапе, когда компания была простой и внешняя среда благоприятной, но в 1980-х годах оно не смогло справиться с растущей сложностью, и Уайткер потерял практический административный контроль на последних этапах. Были допущены ошибочные оценки.

Human resources were aggressively captured: the company looked for the most qualified professionals on the market and offered salaries up to two or three times higher than what they received. The preference was for an undergraduate degree at USP's Polytechnic School and a postgraduate degree at Getúlio Vargas Foundation (FGV); José Guilherme, the president's younger brother, graduated from the Polytechnic School, joined the company in 1969 and invited colleagues to work in the following years. Some researchers studied for a doctorate abroad. Training was offered according to the needs of the moment. The number of technicians, designers and engineers reached 600. Engineering was divided into experimental, for prototypes, and production, for "drawings, lists of materials, standards and specifications". In order not to lose engineers in managerial positions, the "Y shaped career" was adopted: technical positions could reach the same salaries as managerial ones. Likewise, managers were not afraid to hire very competent technicians who could take their place. Throughout the 1970s, management, especially finance, fell behind, unable to keep up with the development of engineering. Employees abroad, such as in Iraq, received bonuses for unhealthy and/or hazardous conditions of up to 300%. There they operated as cross functional teams. Benefits such as health insurance and a car were generous, especially for management level and above, and even existed in the form of status symbols, such as "better restaurant to eat in, room — with or without a door, with glass or without glass." In exchange for what they had, employees were committed to the goals, even participating in collective efforts. Information about union activities was shared with the military through the Paraíba Valley Community Security Center, which existed from at least 1983 to 1985. Planning, execution and control were not systematic; management was ad hoc, "low training for problem solving, using quick analysis and no learning". At its center was Whitaker's "entrepreneurial, political, and sales skills." He had a great influence on employees with his charisma and ambition, imprinting his personal characteristics on the company's culture. In the mid 80s he imposed his decisions, contradicting vice presidents and directors. Ad hoc management was successful at first, when the company was simple and the environment was favorable, but in the 1980s it could not handle the increasing complexity and Whitaker was unable to maintain control, having in the final stages lost practical administrative control. Wrong assessments were made.

Разделы

Производственная деятельность осуществлялась в штаб-квартире компании в Сан-Паулу до ее переноса в сентябре 1974 года на новый завод, построенный на земле, согласованной с городом Сан-Жозе-дус-Кампус, позже названной Engesa Viaturas. Незадолго до этого компания приобрела еще один завод в Сальвадоре. В 1980-х годах увеличились приобретения, численность сотрудников и производственные мощности. Engesa стала холдинговой компанией для группы многих других компаний или дочерних предприятий, классифицированных как подразделения промышленного производства (IPD) и подразделения обслуживания (SD). После 1985 года дочерние компании получили большую автономию в принятии решений. В 1985–1986 годах численность сотрудников достигла 1111 человек. Engesa Química S. A. (Engequímica) (1979, Жуис-ди-Фора): Производила 90-мм боеприпасы для Cascavel с использованием бельгийских и собственных технологий Engesa, а также на заводе IMBEL. Производство было увеличено до 20–30 тысяч снарядов в месяц, а ассортимент расширен до других типов боеприпасов, таких как минометные и 105-мм, и осуществлялись экспортные поставки в Кипр, Венесуэлу и Замбию. В 1984 году в компании работало 754 сотрудника. Engesa FNV (1983, Крузейру): FNV (Fábrica Nacional de Vagões) Veículos e Equipamentos S. A., традиционная компания в железнодорожном секторе, также работала с грузовиками и автобусами и контролировала Fruehauf, производителя прицепов, полуприцепов и оборудования для грузовиков и контейнеров. Компания работала в убыток с 1981 года и была приобретена за 20 миллионов долларов США. Под управлением Engesa в 1986 году численность сотрудников достигла 3866 человек. Engesa Eletrônica S. A. (Engetrônica) (1982 или 1983, Сан-Паулу): Создана при 70% участии Engesa и 30% участии Philips do Brasil для производства встроенных систем для Osório и самолетов, таких как AMX и Tucano. В 1985 году в компании работало 212 сотрудников. Продукция компании была как гражданского, так и военного назначения и включала тактические радиостанции и навигационные системы. Engesa Equipamentos Elétricos S. A. (Engelétrica) (1982, Жандира): В начале года Engesa приобрела контрольный пакет акций Bardella Borriello Eletromecânica S. A., существующей с 1911 года и специализирующейся на мостовых кранах и производстве проволоки, в областях, в которых Engesa ранее не имела опыта. В 1984 году компания была подчинена FNV. Она производила электродвигатели и в 1986 году насчитывала 692 сотрудника.

Production activities were carried out at the company's headquarters in São Paulo until its transfer in September 1974 to the new factory built on land negotiated with the city of São José dos Campos, later called Engesa Viaturas. Shortly before, the company had purchased another plant in Salvador. Acquisitions, number of employees and facilities increased in the 1980s. Engesa became the holding company for a group of many other companies or sub companies, classified as industrial production divisions (IPD) and service divisions (SD). After 1985 the child companies gained more decision making autonomy. It reached 1,111 employees in 1985–6. Engesa Química S. A. (Engequímica) (1979, Juiz de Fora): Manufactured 90mm ammunition for the Cascavel with Belgian and Engesa technology and an IMBEL plant. It increased production to 20 30 thousand rounds per month and expanded to other types of ammunition, such as mortar and 105mm, and managed to export to Cyprus, Venezuela and Zambia. It had 754 employees in 1984. Engesa FNV (1983, Cruzeiro): The FNV (Fábrica Nacional de Vagões) Veículos e Equipamentos S. A., a traditional company in the railway sector, also worked with trucks and buses and controlled Fruehauf, a manufacturer of trailers, semi trailers and implements for trucks and containers. It had been in deficit since 1981. It was purchased for US$20 million. Under Engesa it reached 3,866 employees in 1986. Engesa Eletrônica S. A. (Engetrônica) (1982 or 1983, São Paulo): Created with 70% participation from Engesa and the remainder from Philips do Brasil to produce embedded systems for the Osório and aircraft such as the AMX and Tucano. It had 212 employees in 1985. Its products were both civilian and military and included tactical radios and navigation systems. Engesa Equipamentos Elétricos S. A. (Engelétrica) (1982, Jandira): At the beginning of the year, Engesa acquired controlling interest in Bardella Borriello Eletromecânica S. A, existing since 1911 and responsible for overhead cranes and wire drawing, sectors in which Engesa had no experience. In 1984 it was subordinated to the FNV. It manufactured electric motors and had 692 employees in 1986.

СД

Engeagro (1977): Продажа сельскохозяйственной техники. Transgesa Transportes Engesa Ltda. (1983 или 1984): Переименование Transportadora Comercial FNV Ltda. в ноябре 1984 года. Осуществляла грузоперевозки автомобильным транспортом. Engevideo (1977): Создана для обслуживания иракских военнослужащих, производила видеокассеты и учебные программы. Aero Brasil (1983): Основана в сотрудничестве с Transbrasil, чей основатель, Омар Фонтана, долгое время был советником Engesa, для осуществления воздушных грузоперевозок. Один из их самолетов Boeing 707, переоборудованный для VIP-перевозок, получил название "летающий ковер" и приобрел репутацию расточительства. Axial (1980): Отвечала за страховое посредничество и администрирование. Engexco Exportadora S. A. (1976 или 1977): Создана для обретения независимости и расширения на рынки, не охваченные торговой компанией Petrobras, которая до этого использовалась для посредничества при экспорте. До 1981 года экспорт осуществлялся совместно Engesa и Engexco. С этого года экспорт осуществлялся исключительно через новую торговую компанию. В 1985–1986 годах штат компании насчитывал 91 сотрудника. Она также использовалась другими бразильскими экспортерами, преимущественно военными. Осуществляла посредничество в сделках для Casa da Moeda, Embraer, IMBEL, Companhia Brasileira de Cartuchos, Arco flex и Villares. Попытки третьих сторон продать птицу в Багдаде не увенчались успехом. Такие контракты не соответствовали крупным сделкам по продаже оружия.

Энгэпек

После отгрузки первых "Cascavel" в Ливию в 1975 году, экспериментальная разработка была выделена в отдельное подразделение, а её сотрудники вернулись из Сан-Жозе-дус-Кампус в Сан-Паулу (позже в Баруэри, где и располагалась вместе со штаб-квартирой компании). Там подразделение воспользовалось налоговыми льготами, предоставляемыми исследовательским компаниям, и искало финансирование для своих исследований в Finep. Оно использовало системы CAD/CAM в проектах 1980-х годов. В каждом подразделении по разработке продукции (IPD) работало 220 технических сотрудников и имелось конструкторское бюро.

Другое

Помимо Engesa, но с привлечением переведенных сотрудников, Уайтакер Рибейро основал Ensec Engenharia em Sistemas de Segurança в середине 80-х годов. Компания была разработана для обеспечения системы безопасности новой штаб-квартиры Casa da Moeda, а также оказывала услуги Vale do Rio Doce и Correios. Учитывая успех Avibras с ракетной системой ASTROS II, в апреле 1986 года была создана Engemíssil для работы в этом сегменте. В партнерстве с итальянской Oto Melara началось создание противотанковой ракеты MSS 1.2. Сохранялось стремление создать государственную компанию, способную конкурировать с Avibras. Таким образом, в январе 1987 года была основана компания Órbita Sistemas Aerospaciais S. A., в которой 40% акций принадлежало Engesa, 40% – Embraer, а 20% распределялось между IMBEL, Esca (в которую была интегрирована CINDACTA) и Parcom (гражданская ассоциация инженеров, работавших с бригадным генералом Уго Пива, вице-президентом Órbita). Помимо MSS 1.2, компания должна была заняться проектами ракеты класса "воздух-воздух" Piranha и переносного зенитного ракетного комплекса Thunderbolt, разработанного совместно с British Aerospace. Однако, спустя тридцать месяцев, компания представляла собой "не более чем скромный комплекс складов и мастерских" из-за кризиса, охватившего Engesa и Embraer. В октябре 1991 года компания была ликвидирована.

Финансы

Завод Engesa в Сальвадоре был приобретен при поддержке SUDENE в 1972 году и модернизирован при финансовой поддержке BNDE. Первый экспорт в Ливию позволил привлечь финансирование для переноса производства в Сан-Жозе-дус-Кампус в 1974 году. В 1975 году BNDE приобрела 80 миллионов крузейро (22 миллиона долларов в 2006 году) в акциях, что составило почти 400% капитального вклада. BNDE, в свою очередь, занимала средства у стран развитого мира, выступая в качестве посредника. Поскольку Франция, поставщик 90-мм пушек для Cascavel, начала рассматривать Engesa как конкурента и подняла цену, сделав продукт нерентабельным, с 1975 года Engesa приобрела лицензии на производство пушек (за 3 миллиона долларов США) и боеприпасов, которые должны были производиться соответственно Engex и Engequímica. Эта вертикальная интеграция потребовала дополнительных инвестиций для продажи тех же продуктов, но увеличила прибыль и упростила логистику. Объемы и число клиентов экспорта росли, и BNDE, Министерство финансов Бразилии и Banco do Brasil были этому рады. В июне 1981 года сотрудники и поставщики остались без оплаты. В Сан-Жозе-дус-Кампус 1500 рабочих объявили забастовку, которая была разрешена через два дня выплатой заработной платы. Компания обвинила правительство: оно не погасило свои долги и приостановило кредиты IPI в ноябре 1979 года, предпочитая стимулировать экспорт путем манипулирования обменным курсом. Однако истинной причиной стало падение продаж на 51,7%. Ливийские заказы были почти завершены, Ирак платил медленно, покупатели из стран третьего мира были задолжавшими, а BNDE не желала предоставлять кредиты. Банкротство было близко. В ответ на кризис был получен кредит от Палаты внешней торговли Banco do Brasil (CACEX), а акции BNDE, эквивалентные 12,7% уставного капитала и контролируемые Mecânica Pesada S. A. — Embramec, были проданы группе Odebrecht, заинтересованной в зарубежной деятельности через Engexco. Для Engesa это означало формальную независимость от государственного капитала. Консорциум европейских банков также предоставил кредит в размере 35 миллионов долларов США, гарантированный BNDE. Это стало возможным в декабре 1981 года, когда союзники Уитакера вступились за президента BNDE: бизнесмена Франсиско Катао и банкира Morgan Keith McDermott. В последующие месяцы Уитакер делал последовательные банковские переводы Катао и нанял МакДермотта в качестве консультанта. В октябре 1982 года, когда финансовые проблемы и зависимость от Ирака сохранялись, Энтони Гебауэр, также из Morgan, подписал письмо, оценивающее Engesa в 130 миллионов долларов, что, по словам директора Engesa, позволило ему убедить BNDES предоставить еще один кредит. Уитакер позже заявил, что это письмо "стоило мне 5 миллионов долларов". Также утверждается, что Engesa имела коррумпированные связи с чилийским диктатором Аугусто Пиночетом через счет его дочери в UBS, с Радживом Ганди, премьер-министром Индии с 1984 по 1989 год, с президентом Боливии и с Дельфимом Нето. Направление инвестиций, в предыдущее десятилетие сосредоточенное на расширении рынков и конкурентных преимуществах, в 1980-х годах стало "созданием производственных империй" посредством доминирования на рынке и диверсификации в более прибыльные виды деятельности. Диверсификация была настоятельно рекомендована BNDE и должна была стать ответом на болезненно ощущаемую сезонность в 1981 году. Она осуществлялась как путем приобретения дочерних компаний, так и путем расширения ассортимента продукции, например, тракторов для гражданского рынка. Технологический уровень достиг своего пика с Osório, и в течение трех лет подряд расходы на НИОКР составляли 7% выручки. На танк было потрачено от 50 до 150 миллионов долларов США. В 2000 году здание в Бауэри было продано на аукционе за 13 миллионов реалов, а Embraer приобрела завод в Сан-Жозе-дус-Кампус за 10,4 миллиона реалов. Деньги были направлены на погашение задолженности по заработной плате. В 2019 году Engesa оставалась 40-м крупнейшим должником федерального правительства Бразилии.

Engesa's factory in Salvador was acquired with support from SUDENE in 1972 and modernized with financial support from BNDE. The first exports to Libya made it possible to raise financing for the transfer of production to São José dos Campos in 1974. Injections of state financing were important, as in 1975, when BNDE purchased 80 million cruzeiros (22 million dollars in 2006) in shares, a capital contribution of almost 400%. BNDE, in turn, borrowed from the First World, acting as an intermediary. As France, supplier of the Cascavel's 90mm cannons, began to see Engesa as competition and raised the price to make the product unviable, from 1975 Engesa acquired licenses to produce cannons (for US$3 million) and ammunition, to be produced respectively by Engex and Engequímica. This verticalization meant investing more to sell the same products, but it increased the profit margin and simplified logistics. Exports increased in volume and customers and the BNDE, Brazil's Ministry of Finance and Banco do Brasil were favorable. In June 1981, employees and suppliers were left without pay. In São José dos Campos, 1,500 workers went on strike, which was resolved two days later with the settlement of their salaries. The company blamed the government: it had not paid off its own debts and suspended IPI credits in November 1979, preferring to promote exports by manipulating the exchange rate. However, the real cause was a 51.7% drop in sales. Libyan orders were almost complete, Iraq was paying slowly, Third World buyers were in debt and BNDE was unwilling to lend money. Bankruptcy was not far away. As a reaction to the crisis, credit was obtained from Banco do Brasil's Foreign Trade Chamber (CACEX) and the BNDE's shares, equivalent to 12.7% of the share capital and controlled by Mecânica Pesada S. A. — Embramec, were sold to the Odebrecht group, which was interested in operating abroad through Engexco. For Engesa, it was formal independence from public capital. A consortium of European banks also made a loan of US$35 million guaranteed by BNDE. The latter was achieved when in December 1981 Whitaker's allies interceded with BNDE's president: businessman Francisco Catão and Morgan banker Keith McDermott. In the following months, Whitaker made successive bank transfers to Catão and hired McDermott as a consultant. In October 1982, as financial problems and dependence in Iraq continued, Anthony Gebauer, also from Morgan, signed a letter valuing Engesa at $130 million, which, according to an Engesa director, allowed him to convince BNDES to grant another loan. Whitaker later said the letter "cost me $5 million." Engesa also allegedly had corrupt relations with Chilean dictator Augusto Pinochet through his daughter's UBS account, Rajiv Gandhi, Prime Minister of India from 1984 to 1989, a Bolivian president and Delfim Neto. The direction of investments, in the previous decade focused on expanding markets and competitive advantages, was in the 1980s the "creation of productive empires" through market domination and diversification into more profitable activities. Diversification was insisted upon by BNDE and would be the response to the painfully perceived seasonality in 1981. It occurred both in the acquisitions of subsidiaries and in products, such as tractors for the civilian market. The technological level reached its peak with Osório, and for three years in a row R&D expenses reached 7% of revenue. US$50–150 million was spent on the tank. In 2000, the building in Barueri was auctioned for R$13 million, while Embraer purchased the plant in São José dos Campos for R$10.4 million. The money was spent on labor debts. In 2019, Engesa remained the 40th largest debtor to the federal government of Brazil.