Введение
Принятие новой системы мгновенно Принятие или прямая смена - это когда новая система принимается мгновенно, без переходного периода между старой и новой системами. Когда в организации необходимо внедрить новую систему, существует три различных способа принятия этой новой системы: принятие большого взрыва, поэтапное принятие и параллельное принятие. В случае параллельного внедрения старая и новая системы работают параллельно, так что все пользователи могут привыкнуть к новой системе, а тем временем выполнять свою работу, используя старую систему. Поэтапное внедрение означает, что внедрение будет происходить в несколько этапов, так что после каждого этапа система будет немного ближе к полному внедрению. С принятием "большого взрыва" переход между использованием старой системы и использованием новой системы происходит в один день, так называемый мгновенный переход системы. Каждый начинает использовать новую систему в тот же день, и с этого момента старая система больше не будет использоваться. Преимущество внедрения "большого взрыва" заключается в том, что новая система не должна быть совместимой или связана с какими-либо старыми системами, которые она заменяет. Это значительно упрощает проектирование новой системы, особенно в организации, которая работает на нескольких несовместимых системах. Однако, тип принятия большого взрыва более рискованный, чем другие типы принятия, потому что в подход включено меньше возможностей обучения, поэтому для достижения большого взрыва требуется больше подготовки. Было заявлено, что это привело к большим потерям.
Big bang adoption or direct changeover is when a new system is adopted instantly, with no transition period between the old and new systems. When a new system needs to be implemented in an organization, there are three different ways to adopt this new system: the big bang adoption, phased adoption and parallel adoption. In case of parallel adoption the old and the new system are running parallel, so all the users can get used to the new system, and meanwhile do their work using the old system. Phased adoption means that the adoption will happen in several phases, so after each phase the system is a little nearer to be fully adopted. With the big bang adoption, the switch between using the old system and using the new system happens at one single date, the so called instant changeover of the system. Everybody starts to use the new system at the same date and the old system will not be used anymore from that moment on. The advantage of a big bang adoption is that the new system does not need to be compatible or connected with any old systems it is replacing. This significantly simplifies the design of the new system, especially in an organization that is running on multiple incompatible systems. However, the big bang adoption type is riskier than other adoption types because there are fewer learning opportunities incorporated in the approach, so more preparation is needed to get to the big bang. It has been alleged that this caused large losses.
Доу Корнинг
Dow Corning раньше использовал системы, которые были ориентированы на конкретные отделы. Руководство решило, что они хотят стать по-настоящему глобальной компанией, которая будет использовать только одну информационную систему: систему планирования ресурсов предприятия (ERP). Для внедрения этой новой ERP-системы они использовали метод "большого взрыва" и потратили значительное время и усилия на пересмотр бизнес-процессов. Компания была подготовлена к принятию и сначала провела три пилотных внедрения, прежде чем использовать новую систему во всей глобальной организации. (Scott, Vessy, 2000) Dow Corning постоянно следила за прогрессом и принимала решения, чтобы убедиться, что сроки будут соблюдены. Это было возможно только благодаря обратной связи и хорошему общению. (Scott, Vessey, 2000) Другая рискованная стратегия заключается в том, чтобы сосредоточиться только на результате, а не на том, как достичь этого результата, и недооценивать процесс обучения пользователей. Очень трудно планировать обучение или знания, хотя они необходимы, чтобы иметь возможность осуществить переход от Большого взрыва.
Dow Corning monitored the progress constantly and made decisions to make sure that the deadlines would be met. This was only possible with feedback and good communication. (Scott, Vessey, 2000)
Another risky strategy is to focus only on the outcome, not on how to achieve this outcome and underrating the learning process for users. It is very hard to plan learning or knowledge, though these are necessary to be able to execute the big bang changeover.
Фоксмейер
FoxMeyer приняла систему ERP с амбициозным программным обеспечением для автоматизации склада, используя принятие большого взрыва для получения конкурентного преимущества. Но FoxMeyer, казалось, имел слишком оптимистичное руководство с нереалистичными ожиданиями: изменение было слишком большим и слишком радикальным. Это привело к очень высокому рабочему давлению, чтобы соблюдать сроки для всех сотрудников. Поэтому нереалистичные ожидания руководства также являются риском (Scott, Vessy, 2000). FoxMeyer не смогла обеспечить коммуникацию и внимание, которые были необходимы, чтобы дать быструю и эффективную обратную связь. Вместо этого они пытались минимизировать проблемы, игнорируя их, и давали обескураживающую критику, что привело к неоднозначной обратной связи. Это мешало организационному обучению, что очень важно во время организационных изменений. Поэтому плохая коммуникация и неоднозначная обратная связь также являются рисками при принятии системы с большим взрывом (Scott, Vessey, 2000).