Бережливое производство: Методы повышения эффективности

Введение

Методология, используемая для улучшения производства

Бережливое производство – это метод производства товаров, направленный прежде всего на сокращение времени в производственной системе, а также времени реакции от поставщиков и клиентов. Оно тесно связано с другой концепцией, называемой производством «точно в срок» (сокращенно JIT). Производство Just in time стремится сопоставить производство с потребностями, поставляя только заказанные товары и сосредотачиваясь на эффективности, производительности (с приверженностью к постоянному улучшению) и сокращению «потерь» для производителя и поставщика товаров. Бережливое производство использует подход «точно в срок» и дополнительно фокусируется на сокращении времени цикла, потока и пропускной способности путем дальнейшего устранения действий, которые не добавляют ценности для клиента. Бережливое производство также вовлекает сотрудников, работающих вне производственного процесса, например, в маркетинге и обслуживании клиентов. Бережливое производство особенно связано с операционной моделью, внедренной в послевоенные 1950-е и 1960-е годы японской автомобильной компанией Toyota, называемой Toyota Production System (TPS), известной в США как «Система Toyota» (The Toyota Way). Система Toyota была построена на двух столпах: управление запасами по принципу «точно в срок» и автоматизированный контроль качества. Семь «потерь» (муда в японском языке), впервые сформулированных инженером Toyota Сигео Синго, – это потери от избыточных запасов сырья и готовой продукции, потери от перепроизводства (производство большего объема, чем требуется в данный момент), потери от излишней обработки (обработка или изготовление деталей сверх стандартов, ожидаемых клиентом), потери от транспортировки (ненужное перемещение людей и товаров внутри системы), потери от избыточных движений (механизация или автоматизация до улучшения метода), потери от ожидания (непродуктивные рабочие периоды из-за очередей заданий) и потери от производства дефектной продукции (доработка для устранения предотвратимых дефектов в продуктах и процессах). Термин «бережливое» был введен в 1988 году американским бизнесменом Джоном Крафчиком в его статье «Триумф системы бережливого производства», а в 1996 году американскими исследователями Джеймсом Вомаком и Дэниелом Джонсом он был определен как состоящий из пяти ключевых принципов: «точно определить ценность для конкретного продукта, определить цепочку создания ценности для каждого продукта, обеспечить непрерывный поток создания ценности, позволить клиенту формировать спрос у производителя и стремиться к совершенству». Компании применяют эту стратегию для повышения эффективности. Получая товары только по мере необходимости для производственного процесса, они снижают затраты на запасы и отходы, а также увеличивают производительность и прибыль. Недостатком является то, что производителям необходимо точно прогнозировать спрос, поскольку преимущества могут быть нивелированы незначительными задержками в цепочке поставок. Это также может негативно сказаться на работниках из-за повышенного стресса и негибких условий труда. Успешная работа зависит от регулярного выпуска продукции компанией, наличия высококачественных процессов и надежных поставщиков.

Lean manufacturing is a method of manufacturing goods aimed primarily at reducing times within the production system as well as response times from suppliers and customers. It is closely related to another concept called just in time manufacturing (JIT manufacturing in short). Just in time manufacturing tries to match production to demand by only supplying goods that have been ordered and focus on efficiency, productivity (with a commitment to continuous improvement), and reduction of "wastes" for the producer and supplier of goods. Lean manufacturing adopts the just in time approach and additionally focuses on reducing cycle, flow, and throughput times by further eliminating activities that do not add any value for the customer. Lean manufacturing also involves people who work outside of the manufacturing process, such as in marketing and customer service. Lean manufacturing is particularly related to the operational model implemented in the post war 1950s and 1960s by the Japanese automobile company Toyota called the Toyota Production System (TPS), known in the US as "The Toyota Way". Toyota's system was erected on the two pillars of just in time inventory management and automated quality control. The seven "wastes" (muda in Japanese), first formulated by Toyota engineer Shigeo Shingo, are the waste of superfluous inventory of raw material and finished goods, the waste of overproduction (producing more than what is needed now), the waste of over processing (processing or making parts beyond the standard expected by customer), the waste of transportation (unnecessary movement of people and goods inside the system), the waste of excess motion (mechanizing or automating before improving the method), the waste of waiting (inactive working periods due to job queues), and the waste of making defective products (reworking to fix avoidable defects in products and processes). The term Lean was coined in 1988 by American businessman John Krafcik in his article "Triumph of the Lean Production System," and defined in 1996 by American researchers James Womack and Daniel Jones to consist of five key principles: "Precisely specify value by specific product, identify the value stream for each product, make value flow without interruptions, let customer pull value from the producer, and pursue perfection." Companies employ the strategy to increase efficiency. By receiving goods only as they need them for the production process, it reduces inventory costs and wastage, and increases productivity and profit. The downside is that it requires producers to forecast demand accurately as the benefits can be nullified by minor delays in the supply chain. It may also impact negatively on workers due to added stress and inflexible conditions. A successful operation depends on a company having regular outputs, high quality processes, and reliable suppliers.

История

Фредерик Тейлор и Генри Форд задокументировали свои наблюдения, касающиеся этих вопросов, а Шигео Шинго и Тайичи Оно применили свои развитые идеи по этой теме на Toyota в конце 1940-х годов после Второй мировой войны. Полученные в результате методы были изучены в середине XX века и получили название "Lean" (бережливое производство) благодаря Джону Крафчику в 1988 году, а затем были определены в книге "Машина, которая изменила мир" и более подробно описаны Джеймсом Вомаком и Дэниелом Джонсом в книге "Бережливое производство" (1996).

Эволюция в остальном мире

Производство «точно в срок» было внедрено в Австралии в 1950-х годах British Motor Corporation (Australia) на заводе Victoria Park в Сиднее, откуда эта идея позже перешла к Toyota. Информация о системе «точно в срок»/Toyota Production System достигла других западных стран из Японии в 1977 году в двух статьях на английском языке: в одной методология называлась «системой Оно» по имени Тайити Оно, сыгравшего ключевую роль в ее разработке в Toyota. Другая статья, опубликованная авторами Toyota в международном журнале, содержала дополнительные сведения. В конечном итоге, эти и другие публикации были реализованы на практике, начиная с 1980 года и быстро распространяясь по промышленности в Соединенных Штатах и других развитых странах. Важным событием 1980 года стала конференция в Детройте в штаб-квартире Ford World, организованная Repetitive Manufacturing Group (RMG), основанной в 1979 году в рамках American Production and Inventory Control Society (APICS) для поиска новых решений в области производства. Главный докладчик, Фудзио Чо (впоследствии президент Toyota Motor Corp.), объясняя систему Toyota, вызвал оживление в аудитории и привел к переориентации RMG с таких направлений, как автоматизация, на систему «точно в срок»/Toyota Production System. Часть воодушевления аудитории была связана с предполагаемым противоречием между новым режимом «точно в срок» и планированием производственных ресурсов (MRP II) – компьютерной системой планирования и управления производством, получившей широкое распространение в промышленности в 1960-х и 1970-х годах. Дискуссии на профессиональных мероприятиях о преимуществах «точно в срок» по сравнению с MRP II были дополнены публикациями, одна из которых называлась «Взлет и падение «точно в срок»». Менее конфронтационной была работа Уолта Годдарда «Канбан против MRP II: что лучше для вас?» в 1982 году. Четыре года спустя Годдард сам ответил на свой вопрос книгой, пропагандирующей систему «точно в срок» и «японизацию Америки». Однако, как и Годдард, Плоссель позже писал, что «JIT – это концепция, чей час настал». Примеры внедрения «точно в срок»/TPS можно найти во многих статьях, посвященных тематическим исследованиям, начиная с 1980-х годов. В статье журнала Inc. за 1984 год рассказывается о том, как Omark Industries (цепные пилы, боеприпасы, погрузчики бревен и т.д.) стала активным внедряющим систему «точно в срок» под своим собственным названием ZIPS (Zero Inventory Production System). На основном заводе Omark в Портленде (штат Орегон) после 40 часов обучения ZIPS работники были «отпущены на волю», и изменения не заставили себя ждать. Первым шагом было «произвольное сокращение срока поставки на неделю, после чего дела пошли лучше. Рабочие попросили попробовать сократить еще одну неделю». После этого ZIPS распространился по всему заводу «как амеба». В статье также отмечается, что 20 других заводов Omark также внедряли ZIPS, начиная с пилотных проектов. Например, на одном из небольших заводов Omark, производящем сверла в Месаби (штат Миннесота), «запасы сверл больших размеров были сокращены на 92%, производительность увеличилась на 30%, количество брака и переделок сократилось на 20%, а срок выполнения заказа от поступления до готовой продукции сократился с трех недель до трех дней». В статье Inc. говорится, что наиболее активно используют систему «точно в срок» компании «Большая четверка», Hewlett Packard, Motorola, Westinghouse Electric, General Electric, Deere & Company и Black & Decker. К 1986 году книга, посвященная тематическим исследованиям системы «точно в срок» в США, смогла посвятить целую главу ZIPS на Omark, две главы системе «точно в срок» на нескольких заводах Hewlett Packard, а также отдельные главы компаниям Harley Davidson, John Deere, IBM Raleigh (штат Северная Каролина) и Apple Inc. (штат Калифорния), заводу по производству кузовов для грузовиков Toyota и совместному предприятию New United Motor Manufacturing между Toyota и General Motors. Две аналогичные книги, опубликованные в Великобритании в то же время, имеют более широкий международный охват. Одна из книг, содержащая как концептуальные статьи, так и тематические исследования, включает три раздела о практике «точно в срок»: в Японии (например, на Toyota, Mazda и Tokagawa Electric), в Европе (jmg Bostrom, Lucas Electric, Cummins Engine, IBM, 3M, Datasolve Ltd., Renault, Massey Ferguson) и в США и Австралии (Repco Manufacturing Australia, Xerox Computer и два примера Hewlett Packard). Вторая книга, посвященная Первой международной конференции по производству «точно в срок», содержит тематические исследования трех компаний: Repco Australia, IBM UK и 3M UK. Кроме того, в основной речи второго дня обсуждалось применение системы «точно в срок» «во всех областях, от бухгалтерского учета и систем до проектирования и производства». В статье утверждается: (а) предприятия, использующие бережливое производство, имеют более высокий уровень производительности/качества, чем предприятия, не использующие бережливое производство, и (б) «уровень технологического оснащения предприятия, по-видимому, оказывает незначительное влияние на операционные показатели» (страница 51). Согласно статье, риски, связанные с внедрением бережливого производства, можно снизить за счет: «развития хорошо обученного и гибкого персонала, разработки конструкций продукции, которые легко изготавливать с высоким качеством, и создания надежной сети поставщиков с высокими показателями» (страница 51).

Just in time manufacturing was introduced in Australia in the 1950s by the British Motor Corporation (Australia) at its Victoria Park plant in Sydney, from where the idea later migrated to Toyota. News about just in time/Toyota production system reached other western countries from Japan in 1977 in two English language articles: one referred to the methodology as the "Ohno system", after Taiichi Ohno, who was instrumental in its development within Toyota. The other article, by Toyota authors in an international journal, provided additional details. Finally, those and other publicity were translated into implementations, beginning in 1980 and then quickly multiplying throughout industry in the United States and other developed countries. A seminal 1980 event was a conference in Detroit at Ford World Headquarters co sponsored by the Repetitive Manufacturing Group (RMG), which had been founded 1979 within the American Production and Inventory Control Society (APICS) to seek advances in manufacturing. The principal speaker, Fujio Cho (later, president of Toyota Motor Corp.), in explaining the Toyota system, stirred up the audience, and led to the RMG's shifting gears from things like automation to just in time/Toyota production system. At least some of audience's stirring had to do with a perceived clash between the new just in time regime and manufacturing resource planning (MRP II), a computer software based system of manufacturing planning and control which had become prominent in industry in the 1960s and 1970s. Debates in professional meetings on just in time vs. MRP II were followed by published articles, one of them titled, "The Rise and Fall of Just in Time". Less confrontational was Walt Goddard's, "Kanban Versus MRP II—Which Is Best for You?" in 1982. Four years later, Goddard had answered his own question with a book advocating just in time. and the "japanning of America". But, as with Goddard, Plossl later wrote that "JIT is a concept whose time has come". Just in time/TPS implementations may be found in many case study articles from the 1980s and beyond. An article in a 1984 issue of Inc. magazine relates how Omark Industries (chain saws, ammunition, log loaders, etc.) emerged as an extensive just in time implementer under its US home grown name ZIPS (zero inventory production system). At Omark's mother plant in Portland, Oregon, after the work force had received 40 hours of ZIPS training, they were "turned loose" and things began to happen. A first step was to "arbitrarily eliminate a week's lead time [after which] things ran smoother. 'People asked that we try taking another week's worth out.' After that, ZIPS spread throughout the plant's operations 'like an amoeba.'" The article also notes that Omark's 20 other plants were similarly engaged in ZIPS, beginning with pilot projects. For example, at one of Omark's smaller plants making drill bits in Mesabi, Minnesota, "large size drill inventory was cut by 92%, productivity increased by 30%, scrap and rework dropped 20%, and lead time from order to finished product was slashed from three weeks to three days." The Inc. article states that companies using just in time the most extensively include "the Big Four, Hewlett Packard, Motorola, Westinghouse Electric, General Electric, Deere & Company, and Black and Decker". By 1986, a case study book on just in time in the U. S. was able to devote a full chapter to ZIPS at Omark, along with two chapters on just in time at several Hewlett Packard plants, and single chapters for Harley Davidson, John Deere, IBM Raleigh, North Carolina, and California based Apple Inc., a Toyota truck bed plant, and New United Motor Manufacturing joint venture between Toyota and General Motors. Two similar, contemporaneous books from the UK are more international in scope. One of the books, with both conceptual articles and case studies, includes three sections on just in time practices: in Japan (e. g., at Toyota, Mazda, and Tokagawa Electric); in Europe (jmg Bostrom, Lucas Electric, Cummins Engine, IBM, 3M, Datasolve Ltd., Renault, Massey Ferguson); and in the US and Australia (Repco Manufacturing Australia, Xerox Computer, and two on Hewlett Packard). The second book, reporting on what was billed as the First International Conference on just in time manufacturing, includes case studies in three companies: Repco Australia, IBM UK, and 3M UK. In addition, a day two keynote address discussed just in time as applied "across all disciplines, from accounting and systems to design and production". The article states: (a) Lean manufacturing plants have higher levels of productivity/quality than non Lean and (b) "The level of plant technology seems to have little effect on operating performance" (page 51). According to the article, risks with implementing Lean can be reduced by: "developing a well trained, flexible workforce, product designs that are easy to build with high quality, and a supportive, high performance supplier network" (page 51).

Средневековье и настоящее время

Еще три книги, включающие в себя реализацию системы "точно в срок", были опубликованы в 1993, 1995 и 1996 годах – годы начала развития движения бережливого производства/бережливого управления, которое стартовало в 1990 году с публикации книги "Машина, которая изменила мир". Эта книга, а также другие публикации, статьи и тематические исследования, посвященные принципам бережливого производства, постепенно вытесняли терминологию "точно в срок" в 1990-х годах и позднее. В тот же период появилось множество книг и статей, описывающих схожие концепции и методологии, но под другими названиями, такими как управление временем цикла, конкуренция на основе времени, оперативное производство, организация потока и системы производства, основанные на принципе вытягивания. Система "точно в срок" – это не только производственные процессы, как это обычно представляется. Поскольку производство завершается выполнением заказов для дистрибьюторов, розничных продавцов и конечных потребителей, а также включает в себя восстановление, ремонт и обработку гарантийных претензий, принципы и методы "точно в срок" применимы и за пределами самого производства. Книга 1993 года, посвященная "логистике распределения мирового класса", рассматривает связи канбан от заводов и далее по цепочке поставок, а модель взаимодействия производителя и розничного продавца, разработанная в США в 1980-х годах и известная как "быстрый отклик", со временем трансформировалась в концепцию "быстрой моды".

Реализация

В одной из статей предлагается, что организации, внедряющей Lean, необходим собственный план Lean, разработанный лидерами Lean ("Lean Leadership"). Это должно позволить командам Lean предлагать свои идеи менеджерам, которые затем принимают окончательные решения о внедрении. Рекомендуется использовать коучинг при начале внедрения Lean для передачи знаний и навыков сотрудникам производственного цеха. Для принятия обоснованных решений требуются метрики улучшения. Философия и культура Lean столь же важны, как и инструменты и методологии. Руководство не должно принимать решения о решениях, не понимая истинной проблемы, и необходимо консультироваться с персоналом цеха. Решение конкретной проблемы для конкретной компании может быть неприменимо в общем случае. Решение должно соответствовать проблеме. Наиболее распространенными подходами на первых этапах внедрения Lean являются картирование потока создания ценности (VSM) и 5S. Lean может быть сфокусирован на конкретных процессах или охватывать всю цепочку поставок. Работники производственного цеха должны быть вовлечены в мероприятия по VSM. Постепенное внедрение серии небольших улучшений вдоль цепочки поставок может привести к повышению производительности.

Именование

Использовались альтернативные термины для производства «точно в срок» (JIT). Выбор компании Motorola был – производство с коротким циклом (SCM). Компания IBM использовала термины – непрерывное потоковое производство (CFM) и производство, ориентированное на спрос (DFM), термин, предложенный консультантом Джоном Констанца в его Технологическом институте в Колорадо. Годдард упомянул еще один вариант, отметив, что «систему производства Toyota (TPS) часто ошибочно называют «системой Канбан»», и подчеркнул, что Канбан – лишь один из элементов TPS, равно как и JIT-производство. Широкое использование термина JIT-производство в 1980-х годах быстро сошло на нет в 1990-х, когда устоялся новый термин – «бережливое производство», как «более современное название для JIT». В качестве одного из доказательств взаимозаменяемости этих двух терминов, систему производства Toyota (TPS) и по сей день широко используют как синоним как JIT, так и бережливого производства.

Цели и выгоды

Цели и преимущества производства JIT могут быть сформулированы двумя основными способами: во-первых, в конкретных и количественных терминах, посредством опубликованных тематических исследований; во-вторых, общие списки и обсуждение. В резюме исследования Daman Products в 1999 году перечислены следующие преимущества: сокращение длительности цикла на 97%, времени настройки на 50%, сроков выполнения заказов с 4–8 недель до 5–10 дней, расстояния перемещения потока на 90%. Это было достигнуто за счет четырех специализированных (клеточных) фабрик, вытягивающей системы планирования, канбан, визуального управления и расширения полномочий сотрудников. Другое исследование, проведенное в 1998 году компанией NCR (Данди, Шотландия), производителем банкоматов, изготавливаемых под заказ, включает в себя некоторые из тех же преимуществ, одновременно фокусируясь на закупках JIT: при переходе на JIT в течение выходных в 1998 году были устранены буферные запасы, сокращение запасов с 47 дней до 5 дней, время потока с 15 дней до 2 дней, при этом 60% закупленных деталей поступали по системе JIT, а 77% направлялись с приёмки на производственную линию, а количество поставщиков сократилось с 480 до 165. Hewlett Packard, один из первых, кто внедрил JIT в западной промышленности, предоставляет набор из четырех тематических исследований из четырех подразделений HP середины 1980-х годов. Четыре подразделения – Грили, Форт-Коллинз, Компьютерные системы и Ванкувер – использовали некоторые, но не все из тех же мер. В то время около половины из 52 подразделений HP внедрили JIT.

Greeley Fort Collins Computer Systems Vancouver
Сокращение запасов 2,8 месяца 75% 75%
Сокращение затрат на рабочую силу 30% 15% 50%
Сокращение площади 50% 30% 33% 40%
Сокращение незавершенного производства (WIP) с 22 дней до 1 дня
Увеличение производства 100%
Улучшение качества 30% брак, 79% переделка 80% брак 30% брак и переделка
Сокращение времени прохождения 50% 17 дней до 30 часов
Сокращение нормативного времени 50%
Увеличение количества отгрузок 20%

Применение вне производственного контекста

Принципы бережливого производства успешно применяются в различных секторах и сферах услуг, таких как колл-центры и здравоохранение. В колл-центрах методы сокращения потерь, применяемые в рамках бережливого производства, использовались для сокращения времени обработки вызовов, уменьшения разброса показателей между операторами, преодоления языковых барьеров, а также для достижения почти безупречного соблюдения технологических процессов. В здравоохранении ряд больниц внедрили концепцию "бережливой больницы", которая ставит пациента во главу угла, что повышает вовлеченность и мотивацию персонала, а также улучшает качество медицинской помощи и экономическую эффективность. Принципы бережливого производства также находят применение в разработке и сопровождении программного обеспечения, а также в других секторах информационных технологий (ИТ). В целом, применение бережливого производства в информационных технологиях получило название Lean IT. Методы бережливого производства применимы и к государственному сектору, однако большинство результатов достигается с использованием более ограниченного набора инструментов, чем предлагает бережливое производство. Сложность внедрения бережливого производства в сфере услуг заключается в отсутствии широко доступных типовых примеров реализации, позволяющих наглядно увидеть, как прямое применение инструментов и практик бережливого производства работает и какое оказывает влияние. Это затрудняет формирование необходимого уровня доверия для успешного внедрения. Тем не менее, некоторые исследования связывают известные примеры успеха в розничной торговле и даже в авиакомпаниях с базовыми принципами бережливого производства. Несмотря на это, примеры конкретных "техник" или "инструментов" из производственной сферы нуждаются в более качественной "адаптации" к сфере услуг для поддержки более распространенных подходов к внедрению, которым пока не уделялось достаточного внимания и освещения, чтобы предоставить отправные точки для исполнителей. В результате каждое внедрение часто происходит методом проб и ошибок, как это было в ранних практиках промышленной инженерии Toyota. Это подчеркивает важность поддержки руководства для стимулирования и защиты этих экспериментальных разработок. Бережливый менеджмент в настоящее время внедряется также в непроизводственные и административные процессы. В непроизводственных процессах сохраняется значительный потенциал для оптимизации и повышения эффективности. Некоторые специалисты предлагают использовать ресурсы STEM для обучения детей бережливому мышлению вместо информатики.

Lean principles have been successfully applied to various sectors and services, such as call centers and healthcare. In the former, lean's waste reduction practices have been used to reduce handle time, within and between agent variation, accent barriers, as well as attain near perfect process adherence. In the latter, several hospitals have adopted the idea of lean hospital, a concept that prioritizes the patient, thus increasing the employee commitment and motivation, as well as boosting medical quality and cost effectiveness. Lean principles also have applications to software development and maintenance as well as other sectors of information technology (IT). More generally, the use of lean in information technology has become known as Lean IT. Lean methods are also applicable to the public sector, but most results have been achieved using a much more restricted range of techniques than lean provides. The challenge in moving lean to services is the lack of widely available reference implementations to allow people to see how directly applying lean manufacturing tools and practices can work and the impact it does have. This makes it more difficult to build the level of belief seen as necessary for strong implementation. However, some research does relate widely recognized examples of success in retail and even airlines to the underlying principles of lean. Despite this, it remains the case that the direct manufacturing examples of 'techniques' or 'tools' need to be better 'translated' into a service context to support the more prominent approaches of implementation, which has not yet received the level of work or publicity that would give starting points for implementors. The upshot of this is that each implementation often 'feels its way' along as must the early industrial engineering practices of Toyota. This places huge importance upon sponsorship to encourage and protect these experimental developments. Lean management is nowadays implemented also in non manufacturing processes and administrative processes. In non manufacturing processes is still huge potential for optimization and efficiency increase. Some people have advocated using STEM resources to teach children Lean thinking instead of computer science.

Критика

По словам Уильямса, становится необходимым находить поставщиков, расположенных поблизости, или тех, кто может быстро поставлять материалы с минимальным сроком предварительного уведомления. Однако при заказе небольших партий материалов политика поставщиков относительно минимального объема заказа может представлять проблему. Работники подвергаются риску нестабильной занятости при работе на предприятиях, использующих системы "точно в срок" и гибкие методы производства. Долгосрочное исследование американских работников, проводившееся с 1970 года, показывает, что работодатели, стремящиеся легко адаптировать свою рабочую силу к изменениям спроса и предложения, реагируют на это путем создания большего количества нестандартных форм занятости, таких как контрактная и временная работа. Природные и техногенные катастрофы нарушат потоки энергии, товаров и услуг. Клиенты, получающие эти товары и услуги, в свою очередь, не смогут производить свою продукцию или оказывать свои услуги, поскольку рассчитывали на поставки "точно в срок" и, следовательно, располагают небольшим количеством или полным отсутствием запасов. Нарушение экономической системы будет каскадно проявляться в определенной степени, в зависимости от характера и масштаба первоначальной катастрофы, и может привести к дефициту. Чем масштабнее катастрофа, тем серьезнее последствия для сбоев в системе "точно в срок". Электроэнергия является ярким примером поставки "точно в срок". Сильная геомагнитная буря может нарушить электроснабжение на часы или годы, локально или даже глобально. Отсутствие запасов для ремонта энергосистемы будет иметь катастрофические последствия. Пандемия COVID-19 вызвала сбои в практике JIT, поскольку различные карантинные ограничения на международную торговлю и коммерческую деятельность в целом прерывали поставки, при этом отсутствовали запасы для смягчения последствий; наряду с ростом спроса на медицинские товары, такие как средства индивидуальной защиты (СИЗ) и аппараты искусственной вентиляции легких, и даже панические закупки, включая различные товары отечественного производства (и, следовательно, менее уязвимые), такие как туалетная бумага, что нарушило регулярный спрос. Это привело к предложениям о необходимости уделять больше внимания созданию запасов и диверсификации поставщиков. Критики концепции "Бережливого производства" утверждают, что этот метод управления имеет существенные недостатки, особенно для сотрудников компаний, работающих по принципам "Бережливого производства". Распространенная критика "Бережливого производства" заключается в том, что оно не учитывает безопасность и благополучие сотрудников. "Бережливое производство" связано с повышенным уровнем стресса среди работников, которые имеют небольшой запас прочности в своей рабочей среде и должны стремиться к совершенству. "Бережливое производство" также чрезмерно фокусируется на сокращении потерь, что может привести к сокращению подразделений компании, которые не имеют решающего значения для краткосрочной производительности, но тем не менее важны для наследия компании. "Бережливое производство" также чрезмерно ориентировано на настоящее, что препятствует планированию компанией будущего. Критики также проводят негативные параллели между "Бережливым производством" и научной организацией труда 19-го века, против которой боролось рабочее движение и которая считалась устаревшей к 1930-м годам. Наконец, "Бережливое производство" критикуют за отсутствие стандартной методологии: "Бережливое производство – это скорее культура, чем метод, и не существует стандартной модели бережливого производства". "Бережливое производство" отличается от "Бережливого предприятия". Недавние исследования показывают наличие нескольких процессов "Бережливого производства", но мало "Бережливых предприятий". Одной из отличительных особенностей является противопоставление "Бережливого учета" и стандартного учета затрат. Для стандартного учета затрат SKU (Stock Keeping Unit) сложно понять. SKU содержат слишком много предположений и отклонений, то есть в SKU слишком много неопределенности. Производству следует рассмотреть возможность перехода от традиционного учета к "Бережливому учету". Ожидаемым преимуществом использования "Бережливого учета" является прозрачность затрат на основе деятельности, то есть измерение прямых и косвенных затрат на каждом этапе деятельности, а не традиционного учета затрат, который ограничивается трудовыми ресурсами и материалами.

According to Williams, it becomes necessary to find suppliers that are close by or can supply materials quickly with limited advance notice. When ordering small quantities of materials, suppliers' minimum order policies may pose a problem, though. Employees are at risk of precarious work when employed by factories that utilize just in time and flexible production techniques. A longitudinal study of US workers since 1970 indicates employers seeking to easily adjust their workforce in response to supply and demand conditions respond by creating more nonstandard work arrangements, such as contracting and temporary work. Natural and human made disasters will disrupt the flow of energy, goods and services. The down stream customers of those goods and services will, in turn, not be able to produce their product or render their service because they were counting on incoming deliveries "just in time" and so have little or no inventory to work with. The disruption to the economic system will cascade to some degree depending on the nature and severity of the original disaster and may create shortages. The larger the disaster the worse the effect on just in time failures. Electrical power is the ultimate example of just in time delivery. A severe geomagnetic storm could disrupt electrical power delivery for hours to years, locally or even globally. Lack of supplies on hand to repair the electrical system would have catastrophic effects. The COVID 19 pandemic has caused disruption in JIT practices, with various quarantine restrictions on international trade and commercial activity in general interrupting supply while lacking stockpiles to handle the disruption; along with increased demand for medical supplies like personal protective equipment (PPE) and ventilators, and even panic buying, including of various domestically manufactured (and so less vulnerable) products like panic buying of toilet paper, disturbing regular demand. This has led to suggestions that stockpiles and diversification of suppliers should be more heavily focused. Critics of Lean argue that this management method has significant drawbacks, especially for the employees of companies operating under Lean. Common criticism of Lean is that it fails to take into consideration the employee's safety and well being. Lean manufacturing is associated with an increased level of stress among employees, who have a small margin of error in their work environment which require perfection. Lean also over focuses on cutting waste, which may lead management to cut sectors of the company that are not essential to the company's short term productivity but are nevertheless important to the company's legacy. Lean also over focuses on the present, which hinders a company's plans for the future. Critics also make negative comparison of Lean and 19th century scientific management, which had been fought by the labor movement and was considered obsolete by the 1930s. Finally, lean is criticized for lacking a standard methodology: "Lean is more a culture than a method, and there is no standard lean production model." Lean manufacturing is different from lean enterprise. Recent research reports the existence of several lean manufacturing processes but of few lean enterprises. One distinguishing feature opposes lean accounting and standard cost accounting. For standard cost accounting, SKUs are difficult to grasp. SKUs include too much hypothesis and variance, i. e., SKUs hold too much indeterminacy. Manufacturing may want to consider moving away from traditional accounting and adopting lean accounting. In using lean accounting, one expected gain is activity based cost visibility, i. e., measuring the direct and indirect costs at each step of an activity rather than traditional cost accounting that limits itself to labor and supplies.