Жұқар өндіріс: өндіріс уақытын, шығындарды азайту, тиімділікті арттыру және тұтынушыға құн қоспайтын әрекеттерді жою жолдары. JIT өндірісімен байланысты.
Ағылшыншамен салыстырыңыз: абзацты басыңыз — түпнұсқа терезеде ашылады. Абзац астындағы EN түймесі оны мәтін ішінде көрсетеді.
Мазмұны
Кіріспе
Өндірісті жақсартуға қолданылатын әдістеме
Methodology used to improve production
Жүйелі өндіріс – тауар өндіру әдісі, оның басты мақсаты өндіріс жүйесіндегі және жеткізушілер мен тұтынушылардың жауап беру уақытындағы кешігуді қысқарту болып табылады. Бұл, дәл уақытында өндіріс (қысқаша JIT өндірісі) деп аталатын тағы бір ұғыммен тығыз байланысты. Дәл уақытында өндіріс тек тапсырыс берілген тауарларды ғана жеткізу арқылы өндірісті сұранысқа сәйкес келтіруге тырысады және тиімділікке, өнімділікке (үздіксіз жақсартуға) және тауар өндіруші мен жеткізуші үшін "қалдықтарды" азайтуға баса назар аударады. Жүйелі өндіріс дәл уақытында өндіріс тәсілін қабылдайды және тұтынушы үшін ешқандай құндылық қоспайтын іс-шараларды одан әрі жою арқылы цикл, ағын және өнімділік уақытын қысқартуға да назар аударады. Жүйелі өндіріс өндіріс процесінен тыс жерде жұмыс істейтін адамдарды да қамтиды, мысалы, маркетинг және клиенттерге қызмет көрсету салалары. Жүйелі өндіріс ерекше түрде 1950-1960 жылдары жапондық Toyota автомобиль компаниясы жүзеге асырған операциялық модельмен байланысты, ол Toyota өндіріс жүйесі (TPS) деп аталады және АҚШ-та "Toyota жолы" деп танылады. Toyota жүйесі екі негізгі тіректе салынған: қорларды басқару және автоматтандырылған сапаны бақылау. "Жеті қалдық" (жапон тілінде муда) – шикізат пен дайын өнімдердің артық қорларын ысырап ету, артық өндіріс (қазіргі қажеттіліктен артық өндіру), артық өңдеу (тұтынушы күткен стандарттан тыс бөлшектерді өңдеу немесе жасау), тасымалдау (жүйе ішіндегі адамдар мен тауарлардың қажетсіз қозғалысы), артық қимыл (әдісті жақсартудан бұрын механикаландыру немесе автоматтандыру), күту (жұмыс кезектеріне байланысты белсенді емес жұмыс кезеңдері) және ақаулы өнімдер жасау (өнімдер мен процестердегі түзетілетін ақауларды болдырмау үшін қайта өңдеу) – бұл Toyota инженері Шигео Шинго бірінші рет қалыптастырған. "Жүйелі" термині 1988 жылы америкалық бизнесмен Джон Крафчик өзінің "Жүйелі өндіріс жүйесінің жеңісі" атты мақаласында қолданды және 1996 жылы америкалық зерттеушілер Джеймс Вомак пен Дэниел Джонс бес негізгі қағидадан тұрады деп анықтады: "Нақты өнімнің құнын нақты анықтаңыз, әр өнім үшін құн ағынын анықтаңыз, үзіліссіз құн ағынын жасаңыз, тұтынушыға өндірушіден құн алуға мүмкіндік беріңіз және кемелділікке ұмтылыңыз". Компаниялар тиімділікті арттыру үшін осы стратегияны қолданады. Тауарларды тек өндіріс процесіне қажет болған кезде ғана алу арқылы қор шығындарын және ысырапты азайтады, өнімділікті және пайданы арттырады. Оның кемшілігі – өндірушілер сұранысты нақты болжауға міндетті, өйткені жеткізу тізбегіндегі шағын кешігулердің салдарынан пайда жойылуы мүмкін. Бұл жұмысшыларға қосымша стресс пен икемсіз жағдайларға байланысты теріс әсер етуі мүмкін. Жетістікке жету үшін компанияның тұрақты өнімдерді шығаруы, жоғары сапалы процестерге ие болуы және сенімді жеткізушілері болуы қажет.
Lean manufacturing is a method of manufacturing goods aimed primarily at reducing times within the production system as well as response times from suppliers and customers. It is closely related to another concept called just in time manufacturing (JIT manufacturing in short). Just in time manufacturing tries to match production to demand by only supplying goods that have been ordered and focus on efficiency, productivity (with a commitment to continuous improvement), and reduction of "wastes" for the producer and supplier of goods. Lean manufacturing adopts the just in time approach and additionally focuses on reducing cycle, flow, and throughput times by further eliminating activities that do not add any value for the customer. Lean manufacturing also involves people who work outside of the manufacturing process, such as in marketing and customer service. Lean manufacturing is particularly related to the operational model implemented in the post war 1950s and 1960s by the Japanese automobile company Toyota called the Toyota Production System (TPS), known in the US as "The Toyota Way". Toyota's system was erected on the two pillars of just in time inventory management and automated quality control. The seven "wastes" (muda in Japanese), first formulated by Toyota engineer Shigeo Shingo, are the waste of superfluous inventory of raw material and finished goods, the waste of overproduction (producing more than what is needed now), the waste of over processing (processing or making parts beyond the standard expected by customer), the waste of transportation (unnecessary movement of people and goods inside the system), the waste of excess motion (mechanizing or automating before improving the method), the waste of waiting (inactive working periods due to job queues), and the waste of making defective products (reworking to fix avoidable defects in products and processes). The term Lean was coined in 1988 by American businessman John Krafcik in his article "Triumph of the Lean Production System," and defined in 1996 by American researchers James Womack and Daniel Jones to consist of five key principles: "Precisely specify value by specific product, identify the value stream for each product, make value flow without interruptions, let customer pull value from the producer, and pursue perfection." Companies employ the strategy to increase efficiency. By receiving goods only as they need them for the production process, it reduces inventory costs and wastage, and increases productivity and profit. The downside is that it requires producers to forecast demand accurately as the benefits can be nullified by minor delays in the supply chain. It may also impact negatively on workers due to added stress and inflexible conditions. A successful operation depends on a company having regular outputs, high quality processes, and reliable suppliers.
Тарих
Фредерик Тейлор мен Генри Форд осы мәселелерге қатысты өздерінің байқауларын жазбаға түсірді, ал Шигео Шинго мен Тайичи Оно Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін 1940 жылдардың соңында «Тойота» компаниясында осы тақырып бойынша өз ойларын дамытып қолданды. Соның нәтижесінде пайда болған әдістер 20 ғасырдың ортасында зерттелді және 1988 жылы Джон Крафчик оларды «Жүйелі өндіріс» деп атады, ал кейін «Әлемді өзгерткен машина» кітабында олар туралы анықтама берілді, сондай-ақ Джеймс Вомак пен Дэниел Джонс «Жүйелі ойлау» (1996) еңбегінде оны одан әрі толықтырды.
Fredrick Taylor and Henry Ford documented their observations relating to these topics, and Shigeo Shingo and Taiichi Ohno applied their enhanced thoughts on the subject at Toyota in the late 1940s after World War II. The resulting methods were researched in the mid 20th century and dubbed Lean by John Krafcik in 1988, and then were defined in The Machine that Changed the World and further detailed by James Womack and Daniel Jones in Lean Thinking (1996).
Әлемдегі эволюция
Дәл уақытты өндіріс 1950 жылдары Австралияда Британдық Мотор Корпорациясы (Австралия) Сиднейдегі Виктория Парк зауытында енгізілді, содан кейін бұл идея Тойотаға көшті. 1977 жылы дәл уақытты/Тойота өндіріс жүйесі туралы жаңалықтар екі ағылшын тіліндегі мақала арқылы басқа батыс елдеріне Жапониядан жетті: біреуі әдістемені Тайичи Ононың есімімен, оның Тойота ішінде дамуына зор үлес қосқандығын еске салып, «Оно жүйесі» деп атады. Екінші мақала, Тойота авторларының халықаралық журналда жариялаған еңбегі, қосымша мәліметтер ұсынды. Соңында, осы және басқа да жариялымдар 1980 жылдан бастап іске асырыла бастады және АҚШ және басқа дамыған елдердегі өнеркәсіпте жылдам көбейді. 1980 жылғы маңызды оқиға – Детройттегі Ford World штаб-пәтерінде өткен конференция, оны 1979 жылы американдық өндіріс және қойманы басқару қоғамында (APICS) өндірісті жақсарту мақсатында құрылған Repetitive Manufacturing Group (RMG) бірлесіп ұйымдастырды. Бас спикер Фудзио Чо (кейіннен Toyota Motor Corp. президенті) Тойота жүйесін түсіндіріп, тыңдармандарды қоздырды, нәтижесінде RMG автоматтандыру сияқты мәселелерден дәл уақытты/Тойота өндіріс жүйесіне көшуге бейімделді. Тыңдармандардың белсенділігінің бір бөлігі жаңа дәл уақыттық тәртіп пен 1960 және 1970 жылдары өнеркәсіпте кең таралған өндіріс ресурстарын жоспарлау (MRP II) жүйесі арасындағы қақтығысқа байланысты болуы мүмкін, бұл компьютерлік бағдарламалық қамтамасыз ету негізіндегі өндірісті жоспарлау және басқару жүйесі еді. Дәл уақытты және MRP II арасындағы кәсіби жиналыстардағы пікірталастардан кейін жарияланған мақалалар жарық көрді, олардың бірі «Дәл уақыттың өрлеуі мен құлдырауы» деп аталды. Уолт Годдардтың «Канбан мен MRP II – қайсысы сізге жақсы?» атты еңбегі одан да аз қарсылық тудырды. 1982 жылы. Төрт жылдан кейін Годдард дәл уақытты қолдаушылықпен жазылған кітаппен өзінің сұрағына жауап берді және «Американың жапонизациялануы» туралы айтты. Бірақ, Годдард сияқты, Плоссел кейін «JIT – өз уақыты келген тұжырымдама» деп жазды. Дәл уақытты/TPS-ті жүзеге асыру туралы көптеген зерттеу мақалалары 1980 жылдардан бастап жарияланды. 1984 жылы Inc. журналында жарияланған мақалада Omark Industries (тізбекті аралар, оқ-дәрілер, ағаш тиегіштер және т.б.) АҚШ-тағы ZIPS (zero inventory production system) деген атаумен кеңінен қолданылған дәл уақытты өндіріс жүйесін енгізуде жетекшілік көрсетті. Орегон штатының Портленд қаласындағы Omark зауытында жұмысшылар 40 сағат ZIPS оқуын аяқтағаннан кейін «босатылды» және жағдай өзгерді. Бірінші қадам – «бір апталық алдын ала уақытты кездейсоқ түрде жою [содан кейін] жағдай жақсарды. «Бізге тағы бір апталық уақытты алып тастауды сұрады». Содан кейін ZIPS зауыттың барлық бөлімдеріне «амеба сияқты» тарады». Мақалада сондай-ақ Omark-тың басқа 20 зауытының да ZIPS-ке қатысқаны, пилоттық жобалардан бастап енгізілгені айтылған. Мысалы, Омарқтың Месабидегі (Миннесота штаты) бұрғылау биттерін шығаратын кішірек зауытының бірінде «ірі бұрғылау биттерінің қоры 92 пайызға қысқарды, өнімділік 30 пайызға артты, брақ пен қайта өңдеу 20 пайызға төмендеді, ал тапсырыстан дайын өнімге дейінгі уақыт үш аптадан үш күнге дейін қысқарды». Inc. журналының мақаласында дәл уақытты ең көп пайдаланатын компаниялар «Big Four, Hewlett Packard, Motorola, Westinghouse Electric, General Electric, Deere & Company және Black and Decker» деп аталады. 1986 жылы АҚШ-тағы дәл уақытты өндіріс бойынша жазылған зерттеу кітабында Omark-тағы ZIPS-ке толық тарау, бірнеше Hewlett Packard зауыттарындағы дәл уақытқа екі тарау, сондай-ақ Harley Davidson, John Deere, IBM Raleigh, Солтүстік Каролина және Калифорниядағы Apple Inc., Toyota жүк машинасының платформасын шығаратын зауыт және Toyota мен General Motors арасындағы New United Motor Manufacturing бірлескен кәсіпорнына жеке тараулар кірді. Ұлыбританиядан шыққан екі ұқсас кітаптың ауқымы халықаралық деңгейде. Бір кітапта тұжырымдамалық мақалалар мен зерттеулер бар, дәл уақыттық тәжірибелер туралы үш бөлімді қамтиды: Жапонияда (мысалы, Toyota, Mazda және Tokagawa Electric); Еуропада (jmg Bostrom, Lucas Electric, Cummins Engine, IBM, 3M, Datasolve Ltd., Renault, Massey Ferguson); және АҚШ пен Австралияда (Repco Manufacturing Australia, Xerox Computer және екі Hewlett Packard). Екінші кітапта «Дәл уақытты өндіріс» тақырыбындағы бірінші халықаралық конференция туралы есеп берілген, сондай-ақ үш компаниядағы зерттеулер келтірілген: Repco Australia, IBM UK және 3M UK. Сонымен қатар, екінші күндік негізгі баяндамада дәл уақытты «есеп айыру және жүйелерден дизайн мен өндіріске дейін барлық салаларда» қолдану туралы мәселелер талқыланды. Мақалада мыналар айтылған: а) Lean өндіріс зауыттарының өнімділігі мен сапасы Lean емес зауыттарға қарағанда жоғары және б) «зауыттың технологиялық деңгейі жұмыс істеу нәтижелеріне көп әсер етпейді» (51-бет). Мақалада Lean енгізумен байланысты тәуекелдерді азайту үшін мыналар қажет екені айтылған: «жақсы оқытылған, икемді жұмыс күші, сапалы және құрастыруға оңай өнім дизайны және сенімді, жоғары өнімділік көрсетілетін жеткізушілер желісі» (51-бет).
Just in time manufacturing was introduced in Australia in the 1950s by the British Motor Corporation (Australia) at its Victoria Park plant in Sydney, from where the idea later migrated to Toyota. News about just in time/Toyota production system reached other western countries from Japan in 1977 in two English language articles: one referred to the methodology as the "Ohno system", after Taiichi Ohno, who was instrumental in its development within Toyota. The other article, by Toyota authors in an international journal, provided additional details. Finally, those and other publicity were translated into implementations, beginning in 1980 and then quickly multiplying throughout industry in the United States and other developed countries. A seminal 1980 event was a conference in Detroit at Ford World Headquarters co sponsored by the Repetitive Manufacturing Group (RMG), which had been founded 1979 within the American Production and Inventory Control Society (APICS) to seek advances in manufacturing. The principal speaker, Fujio Cho (later, president of Toyota Motor Corp.), in explaining the Toyota system, stirred up the audience, and led to the RMG's shifting gears from things like automation to just in time/Toyota production system. At least some of audience's stirring had to do with a perceived clash between the new just in time regime and manufacturing resource planning (MRP II), a computer software based system of manufacturing planning and control which had become prominent in industry in the 1960s and 1970s. Debates in professional meetings on just in time vs. MRP II were followed by published articles, one of them titled, "The Rise and Fall of Just in Time". Less confrontational was Walt Goddard's, "Kanban Versus MRP II—Which Is Best for You?" in 1982. Four years later, Goddard had answered his own question with a book advocating just in time. and the "japanning of America". But, as with Goddard, Plossl later wrote that "JIT is a concept whose time has come". Just in time/TPS implementations may be found in many case study articles from the 1980s and beyond. An article in a 1984 issue of Inc. magazine relates how Omark Industries (chain saws, ammunition, log loaders, etc.) emerged as an extensive just in time implementer under its US home grown name ZIPS (zero inventory production system). At Omark's mother plant in Portland, Oregon, after the work force had received 40 hours of ZIPS training, they were "turned loose" and things began to happen. A first step was to "arbitrarily eliminate a week's lead time [after which] things ran smoother. 'People asked that we try taking another week's worth out.' After that, ZIPS spread throughout the plant's operations 'like an amoeba.'" The article also notes that Omark's 20 other plants were similarly engaged in ZIPS, beginning with pilot projects. For example, at one of Omark's smaller plants making drill bits in Mesabi, Minnesota, "large size drill inventory was cut by 92%, productivity increased by 30%, scrap and rework dropped 20%, and lead time from order to finished product was slashed from three weeks to three days." The Inc. article states that companies using just in time the most extensively include "the Big Four, Hewlett Packard, Motorola, Westinghouse Electric, General Electric, Deere & Company, and Black and Decker". By 1986, a case study book on just in time in the U. S. was able to devote a full chapter to ZIPS at Omark, along with two chapters on just in time at several Hewlett Packard plants, and single chapters for Harley Davidson, John Deere, IBM Raleigh, North Carolina, and California based Apple Inc., a Toyota truck bed plant, and New United Motor Manufacturing joint venture between Toyota and General Motors. Two similar, contemporaneous books from the UK are more international in scope. One of the books, with both conceptual articles and case studies, includes three sections on just in time practices: in Japan (e. g., at Toyota, Mazda, and Tokagawa Electric); in Europe (jmg Bostrom, Lucas Electric, Cummins Engine, IBM, 3M, Datasolve Ltd., Renault, Massey Ferguson); and in the US and Australia (Repco Manufacturing Australia, Xerox Computer, and two on Hewlett Packard). The second book, reporting on what was billed as the First International Conference on just in time manufacturing, includes case studies in three companies: Repco Australia, IBM UK, and 3M UK. In addition, a day two keynote address discussed just in time as applied "across all disciplines, from accounting and systems to design and production". The article states: (a) Lean manufacturing plants have higher levels of productivity/quality than non Lean and (b) "The level of plant technology seems to have little effect on operating performance" (page 51). According to the article, risks with implementing Lean can be reduced by: "developing a well trained, flexible workforce, product designs that are easy to build with high quality, and a supportive, high performance supplier network" (page 51).
Орта ғасырлар мен қазіргі уақыт
1993, 1995 және 1996 жылдары тағы үш кітап жарық көрді, олар шағын өндіріс/шағын басқару қозғалысының басталу жылдары болды. Бұл қозғалыс 1990 жылы «Әлемді өзгерткен машина» кітабының жарық көруімен басталған еді. Осы кітап, сондай-ақ басқа кітаптар, мақалалар және шағын өндіріс (lean) туралы зерттеулер 1990 жылдардан бастап «дәл уақытында» терминологиясын ығыстырып шығарды. Сол кезеңде циклдік уақытты басқару, уақытқа негізделген бәсекелестік, жылдам жауап беретін өндіріс, ағын және тартымға негізделген өндіріс жүйелері сияқты ұқсас ұғымдар мен әдістемелерді ұсынатын, бірақ басқаша аталатын кітаптар мен мақалалар пайда болды. «Дәл уақытында» әдетте өндіріс орталығында қарастырылатын түсіндірмеден гөрі көбірек қамтиды. Өндіріс дистрибьюторларға, бөлшек саудагерлерге және соңғы пайдаланушыларға тапсырыстарды орындаумен аяқталады, сонымен қатар қайта өңдеу, жөндеу және кепілдік талаптарын да қамтиды. Сондықтан «дәл уақытында» ұғымдары мен әдістері өндірістен кейінгі кезеңдерде де қолданылуы мүмкін. 1993 жылы жарық көрген «әлемдік деңгейдегі дистрибуциялық логистика» кітабында канбан жүйесінің зауыттардан бастап бөлшек саудаға дейінгі байланыстары талқыланады. АҚШ-та 1980 жылдары әзірленген және «жылдам жауап» деп аталған өндіруші мен бөлшек саудагер арасындағы модель, уақыт өте келе «жылдам сән» деп аталатын түрге айналды.
Three more books which include just in time implementations were published in 1993, 1995, and 1996, which are start up years of the lean manufacturing/lean management movement that was launched in 1990 with publication of the book, The Machine That Changed the World. That one, along with other books, articles, and case studies on lean, were supplanting just in time terminology in the 1990s and beyond. The same period, saw the rise of books and articles with similar concepts and methodologies but with alternative names, including cycle time management, time based competition, quick response manufacturing, flow, and pull based production systems. There is more to just in time than its usual manufacturing centered explication. Inasmuch as manufacturing ends with order fulfillment to distributors, retailers, and end users, and also includes remanufacturing, repair, and warranty claims, just in time's concepts and methods have application downstream from manufacturing itself. A 1993 book on "world class distribution logistics" discusses kanban links from factories onward, and a manufacturer to retailer model developed in the U. S. in the 1980s, referred to as quick response, has morphed over time to what is called fast fashion.
Іске асыру
Бір мақалада Lean-ді енгізетін ұйымға "Lean Leadership" жасаған жеке Lean жоспары қажет екені айтылады. Бұл Lean командаларына өз басшыларына ұсыныстар жасауға мүмкіндік береді, ал басшылар не іске асыру керектігі туралы нақты шешімдер қабылдайды. Ұйым Lean-мен жұмысты бастағанда, цех қызметкерлеріне білім мен дағдыларды үйрету үшін коучинг ұсынылады. Дұрыс шешімдер қабылдау үшін жақсарту көрсеткіштері қажет. Lean философиясы мен корпоративтік мәдениеті құралдар мен әдістемелердей маңызды. Менеджмент нақты проблеманы түсінбей, цех қызметкерлерімен ақылдаспай шешім қабылдамауы керек. Нақты компанияның нақты мәселесін шешудің жолы басқа компаниялар үшін қолданылмайтын болуы мүмкін. Шешім мәселеге сай болуы тиіс. Құн ағынын карталау (VSM) және 5S – компаниялар Lean-ді бастағанда қолданатын ең көп таралған тәсілдер. Lean белгілі бір процестерге немесе бүкіл жеткізу тізбегіне бағытталған болуы мүмкін. Жеткізу тізбегіндегі VSM шараларына алдыңғы қатардағы жұмысшылардың қатысуы керек. Жеткізу тізбегі бойындағы шағын жақсартуларды бірте-бірте енгізу өнімділікті арттыруға көмектеседі.
One paper suggests that an organization implementing Lean needs its own Lean plan as developed by the "Lean Leadership". This should enable Lean teams to provide suggestions for their managers who then makes the actual decisions about what to implement. Coaching is recommended when an organization starts off with Lean to impart knowledge and skills to shop floor staff. Improvement metrics are required for informed decision making. Lean philosophy and culture is as important as tools and methodologies. Management should not decide on solutions without understanding the true problem by consulting shop floor personnel. The solution to a specific problem for a specific company may not have generalized application. The solution must fit the problem. Value stream mapping (VSM) and 5S are the most common approaches companies take on their first steps to Lean. Lean can be focused on specific processes, or cover the entire supply chain. Front line workers should be involved in VSM activities. Implementing a series of small improvements incrementally along the supply chain can bring forth enhanced productivity.
Атау беру
JIT өндірісі үшін баламалы терминдер пайдаланылды. Motorola компаниясы қысқа циклді өндіріс (SCM) таңдады. IBM компаниясы үздіксіз ағынды өндіріс (CFM) және сұраныс ағыны өндірісі (DFM) терминдерін қолданды, бұл термин Колорадодағы Технология институтындағы консультант Джон Констанцадан келген. Годдард тағы бір баламаны атап өтті, ол "Toyota өндіріс жүйесі көбінесе қате түрде 'Kanban жүйесі' деп аталады" деді және канбанның TPS-тің бір бөлігі ғана екенін, сондай-ақ JIT өндірісінің де бір бөлігі екенін көрсетті. 1980 жылдары JIT өндірісі термині кеңінен қолданылған, бірақ 1990 жылдары «жұқарту өндірісі» («lean manufacturing») термині қалыптасқаннан кейін тез мәндігін жоғалтты, ол «JIT-тің жаңаша атауы» ретінде танылды. Осы екі терминнің бірдей екендігінің бір дәлелі ретінде Toyota өндіріс жүйесі (TPS) JIT және жұқарту өндірісі терминдерінің синонимі ретінде кеңінен қолданылып келеді.
Alternative terms for JIT manufacturing have been used. Motorola's choice was short cycle manufacturing (SCM). IBM's was continuous flow manufacturing (CFM), and demand flow manufacturing (DFM), a term handed down from consultant John Constanza at his Institute of Technology in Colorado. Still another alternative was mentioned by Goddard, who said that "Toyota Production System is often mistakenly referred to as the 'Kanban System'", and pointed out that kanban is but one element of TPS, as well as JIT production. The wide use of the term JIT manufacturing throughout the 1980s faded fast in the 1990s, as the new term lean manufacturing became established, as "a more recent name for JIT". As just one testament to the commonality of the two terms, Toyota production system (TPS) has been and is widely used as a synonym for both JIT and lean manufacturing.,
Мақсаттар мен пайда
JIT өндірісінің мақсаттары мен пайдасы екі негізгі тәсілмен айқындалуы мүмкін: бірінші, нақты және сандық көрсеткіштер арқылы, жарияланған жағдайлар негізінде; екінші, жалпы тізімдер мен талқылаулар арқылы. 1999 жылы Daman Products компаниясының жағдайын зерттеу қорытындысы келесі пайдаларды көрсетеді: цикл уақыты 97%-ға, дайындық уақыты 50%-ға, тапсырыстан бастап жеткізілу уақыты 4-8 аптадан 5-10 күнге дейін, ағын арақашықтығы 90%-ға қысқарды. Бұл төрт бағытталған (ұялы) фабрика, тартымды кестелендіру, канбан, визуалды басқару және қызметкерлерді ықсаздандыру арқылы қол жеткізілді. 1998 жылы тапсырыс бойынша автоматтандырылған банкоматтарды өндіретін NCR (Данди, Шотландия) компаниясының тағы бір зерттеуі осы пайдалардың кейбіреулерін қамтиды, сонымен қатар JIT сатып алуларға назар аударады. 1998 жылы JIT-ке ауысу кезінде буферлік қорлар жойылды, қорлар 47 күннен 5 күнге дейін, ағын уақыты 15 күннен 2 күнге дейін азайды, сатып алынған бөлшектердің 60%-ы JIT арқылы жеткізілді және 77%-ы тікелей желіге түсті, ал жеткізушілердің саны 480-ден 165-ке дейін азайды. Батыс индустриясында JIT-ті алғашқы енгізген компаниялардың бірі – Hewlett Packard, 1980-ші жылдардың ортасындағы төрт HP бөлімшесінен төрт жағдайды зерттеу жиынтығын ұсынады. Төрт бөлім – Грили, Форт-Коллинз, Компьютерлік жүйелер және Ванкувер – кейбір, бірақ толыққанды бірдей емес шараларды қолданды. Ол кезде HP-нің 52 бөлімшесінің шамамен жартысы JIT-ті қабылдаған.
Objectives and benefits of JIT manufacturing may be stated in two primary ways: first, in specific and quantitative terms, via published case studies; second, general listings and discussion. A case study summary from Daman Products in 1999 lists the following benefits: reduced cycle times 97%, setup times 50%, lead times from 4 to 8 weeks to 5 to 10 days, flow distance 90%. This was achieved via four focused (cellular) factories, pull scheduling, kanban, visual management, and employee empowerment. Another study from NCR (Dundee, Scotland) in 1998, a producer of make to order automated teller machines, includes some of the same benefits while also focusing on JIT purchasing: In switching to JIT over a weekend in 1998, eliminated buffer inventories, reducing inventory from 47 days to 5 days, flow time from 15 days to 2 days, with 60% of purchased parts arriving JIT and 77% going dock to line, and suppliers reduced from 480 to 165. Hewlett Packard, one of western industry's earliest JIT implementers, provides a set of four case studies from four H P divisions during the mid 1980s. The four divisions, Greeley, Fort Collins, Computer Systems, and Vancouver, employed some but not all of the same measures. At the time about half of H P's 52 divisions had adopted JIT. Greeley Fort Collins Computer Systems Vancouver Inventory reduction 2.8 months 75% 75% Labor cost reduction 30% 15% 50% Space reduction 50% 30% 33% 40% WIP stock reduction 22 days to 1 day Production increase 100% Quality improvement 30% scrap, 79% rework 80% scrap 30% scrap & rework Throughput time reduction 50% 17 days to 30 hours Standard hours reduction 50% No. of shipments increase 20%
Грили Форт-Коллинз Компьютерлік жүйелер Ванкувер
Objectives and benefits of JIT manufacturing may be stated in two primary ways: first, in specific and quantitative terms, via published case studies; second, general listings and discussion. A case study summary from Daman Products in 1999 lists the following benefits: reduced cycle times 97%, setup times 50%, lead times from 4 to 8 weeks to 5 to 10 days, flow distance 90%. This was achieved via four focused (cellular) factories, pull scheduling, kanban, visual management, and employee empowerment. Another study from NCR (Dundee, Scotland) in 1998, a producer of make to order automated teller machines, includes some of the same benefits while also focusing on JIT purchasing: In switching to JIT over a weekend in 1998, eliminated buffer inventories, reducing inventory from 47 days to 5 days, flow time from 15 days to 2 days, with 60% of purchased parts arriving JIT and 77% going dock to line, and suppliers reduced from 480 to 165. Hewlett Packard, one of western industry's earliest JIT implementers, provides a set of four case studies from four H P divisions during the mid 1980s. The four divisions, Greeley, Fort Collins, Computer Systems, and Vancouver, employed some but not all of the same measures. At the time about half of H P's 52 divisions had adopted JIT. Greeley Fort Collins Computer Systems Vancouver Inventory reduction 2.8 months 75% 75% Labor cost reduction 30% 15% 50% Space reduction 50% 30% 33% 40% WIP stock reduction 22 days to 1 day Production increase 100% Quality improvement 30% scrap, 79% rework 80% scrap 30% scrap & rework Throughput time reduction 50% 17 days to 30 hours Standard hours reduction 50% No. of shipments increase 20%
Қорды азайту 2,8 ай 75% 75%
Objectives and benefits of JIT manufacturing may be stated in two primary ways: first, in specific and quantitative terms, via published case studies; second, general listings and discussion. A case study summary from Daman Products in 1999 lists the following benefits: reduced cycle times 97%, setup times 50%, lead times from 4 to 8 weeks to 5 to 10 days, flow distance 90%. This was achieved via four focused (cellular) factories, pull scheduling, kanban, visual management, and employee empowerment. Another study from NCR (Dundee, Scotland) in 1998, a producer of make to order automated teller machines, includes some of the same benefits while also focusing on JIT purchasing: In switching to JIT over a weekend in 1998, eliminated buffer inventories, reducing inventory from 47 days to 5 days, flow time from 15 days to 2 days, with 60% of purchased parts arriving JIT and 77% going dock to line, and suppliers reduced from 480 to 165. Hewlett Packard, one of western industry's earliest JIT implementers, provides a set of four case studies from four H P divisions during the mid 1980s. The four divisions, Greeley, Fort Collins, Computer Systems, and Vancouver, employed some but not all of the same measures. At the time about half of H P's 52 divisions had adopted JIT. Greeley Fort Collins Computer Systems Vancouver Inventory reduction 2.8 months 75% 75% Labor cost reduction 30% 15% 50% Space reduction 50% 30% 33% 40% WIP stock reduction 22 days to 1 day Production increase 100% Quality improvement 30% scrap, 79% rework 80% scrap 30% scrap & rework Throughput time reduction 50% 17 days to 30 hours Standard hours reduction 50% No. of shipments increase 20%
Еңбек құнының төмендеуі 30% 15% 50%
Objectives and benefits of JIT manufacturing may be stated in two primary ways: first, in specific and quantitative terms, via published case studies; second, general listings and discussion. A case study summary from Daman Products in 1999 lists the following benefits: reduced cycle times 97%, setup times 50%, lead times from 4 to 8 weeks to 5 to 10 days, flow distance 90%. This was achieved via four focused (cellular) factories, pull scheduling, kanban, visual management, and employee empowerment. Another study from NCR (Dundee, Scotland) in 1998, a producer of make to order automated teller machines, includes some of the same benefits while also focusing on JIT purchasing: In switching to JIT over a weekend in 1998, eliminated buffer inventories, reducing inventory from 47 days to 5 days, flow time from 15 days to 2 days, with 60% of purchased parts arriving JIT and 77% going dock to line, and suppliers reduced from 480 to 165. Hewlett Packard, one of western industry's earliest JIT implementers, provides a set of four case studies from four H P divisions during the mid 1980s. The four divisions, Greeley, Fort Collins, Computer Systems, and Vancouver, employed some but not all of the same measures. At the time about half of H P's 52 divisions had adopted JIT. Greeley Fort Collins Computer Systems Vancouver Inventory reduction 2.8 months 75% 75% Labor cost reduction 30% 15% 50% Space reduction 50% 30% 33% 40% WIP stock reduction 22 days to 1 day Production increase 100% Quality improvement 30% scrap, 79% rework 80% scrap 30% scrap & rework Throughput time reduction 50% 17 days to 30 hours Standard hours reduction 50% No. of shipments increase 20%
Жерді азайту 50% 30% 33% 40%
Objectives and benefits of JIT manufacturing may be stated in two primary ways: first, in specific and quantitative terms, via published case studies; second, general listings and discussion. A case study summary from Daman Products in 1999 lists the following benefits: reduced cycle times 97%, setup times 50%, lead times from 4 to 8 weeks to 5 to 10 days, flow distance 90%. This was achieved via four focused (cellular) factories, pull scheduling, kanban, visual management, and employee empowerment. Another study from NCR (Dundee, Scotland) in 1998, a producer of make to order automated teller machines, includes some of the same benefits while also focusing on JIT purchasing: In switching to JIT over a weekend in 1998, eliminated buffer inventories, reducing inventory from 47 days to 5 days, flow time from 15 days to 2 days, with 60% of purchased parts arriving JIT and 77% going dock to line, and suppliers reduced from 480 to 165. Hewlett Packard, one of western industry's earliest JIT implementers, provides a set of four case studies from four H P divisions during the mid 1980s. The four divisions, Greeley, Fort Collins, Computer Systems, and Vancouver, employed some but not all of the same measures. At the time about half of H P's 52 divisions had adopted JIT. Greeley Fort Collins Computer Systems Vancouver Inventory reduction 2.8 months 75% 75% Labor cost reduction 30% 15% 50% Space reduction 50% 30% 33% 40% WIP stock reduction 22 days to 1 day Production increase 100% Quality improvement 30% scrap, 79% rework 80% scrap 30% scrap & rework Throughput time reduction 50% 17 days to 30 hours Standard hours reduction 50% No. of shipments increase 20%
Жетілмеген өнімдерді азайту 22 күннен 1 күнге дейін
Objectives and benefits of JIT manufacturing may be stated in two primary ways: first, in specific and quantitative terms, via published case studies; second, general listings and discussion. A case study summary from Daman Products in 1999 lists the following benefits: reduced cycle times 97%, setup times 50%, lead times from 4 to 8 weeks to 5 to 10 days, flow distance 90%. This was achieved via four focused (cellular) factories, pull scheduling, kanban, visual management, and employee empowerment. Another study from NCR (Dundee, Scotland) in 1998, a producer of make to order automated teller machines, includes some of the same benefits while also focusing on JIT purchasing: In switching to JIT over a weekend in 1998, eliminated buffer inventories, reducing inventory from 47 days to 5 days, flow time from 15 days to 2 days, with 60% of purchased parts arriving JIT and 77% going dock to line, and suppliers reduced from 480 to 165. Hewlett Packard, one of western industry's earliest JIT implementers, provides a set of four case studies from four H P divisions during the mid 1980s. The four divisions, Greeley, Fort Collins, Computer Systems, and Vancouver, employed some but not all of the same measures. At the time about half of H P's 52 divisions had adopted JIT. Greeley Fort Collins Computer Systems Vancouver Inventory reduction 2.8 months 75% 75% Labor cost reduction 30% 15% 50% Space reduction 50% 30% 33% 40% WIP stock reduction 22 days to 1 day Production increase 100% Quality improvement 30% scrap, 79% rework 80% scrap 30% scrap & rework Throughput time reduction 50% 17 days to 30 hours Standard hours reduction 50% No. of shipments increase 20%
Өндірістің өсуі 100%
Objectives and benefits of JIT manufacturing may be stated in two primary ways: first, in specific and quantitative terms, via published case studies; second, general listings and discussion. A case study summary from Daman Products in 1999 lists the following benefits: reduced cycle times 97%, setup times 50%, lead times from 4 to 8 weeks to 5 to 10 days, flow distance 90%. This was achieved via four focused (cellular) factories, pull scheduling, kanban, visual management, and employee empowerment. Another study from NCR (Dundee, Scotland) in 1998, a producer of make to order automated teller machines, includes some of the same benefits while also focusing on JIT purchasing: In switching to JIT over a weekend in 1998, eliminated buffer inventories, reducing inventory from 47 days to 5 days, flow time from 15 days to 2 days, with 60% of purchased parts arriving JIT and 77% going dock to line, and suppliers reduced from 480 to 165. Hewlett Packard, one of western industry's earliest JIT implementers, provides a set of four case studies from four H P divisions during the mid 1980s. The four divisions, Greeley, Fort Collins, Computer Systems, and Vancouver, employed some but not all of the same measures. At the time about half of H P's 52 divisions had adopted JIT. Greeley Fort Collins Computer Systems Vancouver Inventory reduction 2.8 months 75% 75% Labor cost reduction 30% 15% 50% Space reduction 50% 30% 33% 40% WIP stock reduction 22 days to 1 day Production increase 100% Quality improvement 30% scrap, 79% rework 80% scrap 30% scrap & rework Throughput time reduction 50% 17 days to 30 hours Standard hours reduction 50% No. of shipments increase 20%
Сапаны жақсарту 30% брақ, 79% қайта өңдеу 80% брақ 30% брақ және қайта өңдеу
Objectives and benefits of JIT manufacturing may be stated in two primary ways: first, in specific and quantitative terms, via published case studies; second, general listings and discussion. A case study summary from Daman Products in 1999 lists the following benefits: reduced cycle times 97%, setup times 50%, lead times from 4 to 8 weeks to 5 to 10 days, flow distance 90%. This was achieved via four focused (cellular) factories, pull scheduling, kanban, visual management, and employee empowerment. Another study from NCR (Dundee, Scotland) in 1998, a producer of make to order automated teller machines, includes some of the same benefits while also focusing on JIT purchasing: In switching to JIT over a weekend in 1998, eliminated buffer inventories, reducing inventory from 47 days to 5 days, flow time from 15 days to 2 days, with 60% of purchased parts arriving JIT and 77% going dock to line, and suppliers reduced from 480 to 165. Hewlett Packard, one of western industry's earliest JIT implementers, provides a set of four case studies from four H P divisions during the mid 1980s. The four divisions, Greeley, Fort Collins, Computer Systems, and Vancouver, employed some but not all of the same measures. At the time about half of H P's 52 divisions had adopted JIT. Greeley Fort Collins Computer Systems Vancouver Inventory reduction 2.8 months 75% 75% Labor cost reduction 30% 15% 50% Space reduction 50% 30% 33% 40% WIP stock reduction 22 days to 1 day Production increase 100% Quality improvement 30% scrap, 79% rework 80% scrap 30% scrap & rework Throughput time reduction 50% 17 days to 30 hours Standard hours reduction 50% No. of shipments increase 20%
Өңдеу уақытын қысқарту 50% 17 күннен 30 сағатқа дейін
Objectives and benefits of JIT manufacturing may be stated in two primary ways: first, in specific and quantitative terms, via published case studies; second, general listings and discussion. A case study summary from Daman Products in 1999 lists the following benefits: reduced cycle times 97%, setup times 50%, lead times from 4 to 8 weeks to 5 to 10 days, flow distance 90%. This was achieved via four focused (cellular) factories, pull scheduling, kanban, visual management, and employee empowerment. Another study from NCR (Dundee, Scotland) in 1998, a producer of make to order automated teller machines, includes some of the same benefits while also focusing on JIT purchasing: In switching to JIT over a weekend in 1998, eliminated buffer inventories, reducing inventory from 47 days to 5 days, flow time from 15 days to 2 days, with 60% of purchased parts arriving JIT and 77% going dock to line, and suppliers reduced from 480 to 165. Hewlett Packard, one of western industry's earliest JIT implementers, provides a set of four case studies from four H P divisions during the mid 1980s. The four divisions, Greeley, Fort Collins, Computer Systems, and Vancouver, employed some but not all of the same measures. At the time about half of H P's 52 divisions had adopted JIT. Greeley Fort Collins Computer Systems Vancouver Inventory reduction 2.8 months 75% 75% Labor cost reduction 30% 15% 50% Space reduction 50% 30% 33% 40% WIP stock reduction 22 days to 1 day Production increase 100% Quality improvement 30% scrap, 79% rework 80% scrap 30% scrap & rework Throughput time reduction 50% 17 days to 30 hours Standard hours reduction 50% No. of shipments increase 20%
Стандартты сағаттарды қысқарту 50%
Objectives and benefits of JIT manufacturing may be stated in two primary ways: first, in specific and quantitative terms, via published case studies; second, general listings and discussion. A case study summary from Daman Products in 1999 lists the following benefits: reduced cycle times 97%, setup times 50%, lead times from 4 to 8 weeks to 5 to 10 days, flow distance 90%. This was achieved via four focused (cellular) factories, pull scheduling, kanban, visual management, and employee empowerment. Another study from NCR (Dundee, Scotland) in 1998, a producer of make to order automated teller machines, includes some of the same benefits while also focusing on JIT purchasing: In switching to JIT over a weekend in 1998, eliminated buffer inventories, reducing inventory from 47 days to 5 days, flow time from 15 days to 2 days, with 60% of purchased parts arriving JIT and 77% going dock to line, and suppliers reduced from 480 to 165. Hewlett Packard, one of western industry's earliest JIT implementers, provides a set of four case studies from four H P divisions during the mid 1980s. The four divisions, Greeley, Fort Collins, Computer Systems, and Vancouver, employed some but not all of the same measures. At the time about half of H P's 52 divisions had adopted JIT. Greeley Fort Collins Computer Systems Vancouver Inventory reduction 2.8 months 75% 75% Labor cost reduction 30% 15% 50% Space reduction 50% 30% 33% 40% WIP stock reduction 22 days to 1 day Production increase 100% Quality improvement 30% scrap, 79% rework 80% scrap 30% scrap & rework Throughput time reduction 50% 17 days to 30 hours Standard hours reduction 50% No. of shipments increase 20%
Жіберулер санының өсуі 20%
Objectives and benefits of JIT manufacturing may be stated in two primary ways: first, in specific and quantitative terms, via published case studies; second, general listings and discussion. A case study summary from Daman Products in 1999 lists the following benefits: reduced cycle times 97%, setup times 50%, lead times from 4 to 8 weeks to 5 to 10 days, flow distance 90%. This was achieved via four focused (cellular) factories, pull scheduling, kanban, visual management, and employee empowerment. Another study from NCR (Dundee, Scotland) in 1998, a producer of make to order automated teller machines, includes some of the same benefits while also focusing on JIT purchasing: In switching to JIT over a weekend in 1998, eliminated buffer inventories, reducing inventory from 47 days to 5 days, flow time from 15 days to 2 days, with 60% of purchased parts arriving JIT and 77% going dock to line, and suppliers reduced from 480 to 165. Hewlett Packard, one of western industry's earliest JIT implementers, provides a set of four case studies from four H P divisions during the mid 1980s. The four divisions, Greeley, Fort Collins, Computer Systems, and Vancouver, employed some but not all of the same measures. At the time about half of H P's 52 divisions had adopted JIT. Greeley Fort Collins Computer Systems Vancouver Inventory reduction 2.8 months 75% 75% Labor cost reduction 30% 15% 50% Space reduction 50% 30% 33% 40% WIP stock reduction 22 days to 1 day Production increase 100% Quality improvement 30% scrap, 79% rework 80% scrap 30% scrap & rework Throughput time reduction 50% 17 days to 30 hours Standard hours reduction 50% No. of shipments increase 20%
Өндірістік контексттен тыс қолдану
Lean қағидалары түрлі салалар мен қызметтерде, мысалы, колл-орталықтар мен денсаулық сақтау саласында сәтті қолданылды. Колл-орталықтарда Lean-нің қалдықтарды азайту тәсілдері қоңырауды өңдеу уақытын қысқарту, операторлар арасындағы және ішіндегі айырмашылықтарды, акцент мәселелерін шешу, сондай-ақ процестерге қатаң сәйкесуді қамтамасыз ету үшін пайдаланылды. Денсаулық сақтау саласында бірнеше ауруханалар пациентті басты орынға қоятын "жеңіл аурухана" тұжырымдамасын қабылдады, бұл қызметкерлердің жауапкершілігі мен мотивациясын арттырып, медициналық қызмет сапасын және тиімділігін жақсартады. Lean қағидалары бағдарламалық құралдарды әзірлеу және күтіп ұстау, сондай-ақ ақпараттық технологиялардың (АТ) басқа да салаларында қолданылады. Жалпы алғанда, ақпараттық технологиялардағы Lean қолданысы Lean IT деп белгілі. Lean әдістері мемлекеттік секторда да қолданылады, бірақ нәтижелердің көп бөлігі Lean ұсынатын техникалардың шектеулі жиынтығын пайдалану арқылы қол жеткізілді. Lean-ді қызметтерге енгізудегі қиындық – Lean өндіріс құралдарын және тәжірибелерін тікелей қолданудың қалай жұмыс істейтінін және оның қандай әсер ететінін көруге мүмкіндік беретін, кеңінен қолжетімді эталондық іске асырулардың жетіспеушілігі. Бұл күшті іске асыру үшін қажетті сенімді қалыптастыруды қиындатады. Дегенмен, кейбір зерттеулер сауда және тіпті әуе компанияларындағы табысты мысалдарды Lean-нің негізгі қағидаларымен байланыстырады. Осыған қарамастан, өндірістегі "техникалар" немесе "құралдар" мысалдары қызмет көрсету контекстінде жақсырақ "аударылып", іске асырушыларға бастапқы нүкте беретін жұмыс немесе жарияланым деңгейіне қол жеткізуі керек. Соның салдарынан, әрбір іске асыру, Toyota-ның алғашқы өндірістік инженерия тәжірибелері сияқты, "өз жолын іздейді". Бұл эксперименттік әзірлемелерді қолдау және қорғау үшін демеушіліктің маңыздылығын арттырады. Қазіргі таңда Lean басқару өндірістік емес және әкімшілік процестерде де қолданылады. Өндірістік емес процестерде оңтайландыру және тиімділікті арттыру үшін әлі де зор әлеует бар. Кейбір мамандар компьютерлік ғылымның орнына балаларды Lean ойлауға үйрету үшін STEM ресурстарын пайдалануды ұсынады.
Lean principles have been successfully applied to various sectors and services, such as call centers and healthcare. In the former, lean's waste reduction practices have been used to reduce handle time, within and between agent variation, accent barriers, as well as attain near perfect process adherence. In the latter, several hospitals have adopted the idea of lean hospital, a concept that prioritizes the patient, thus increasing the employee commitment and motivation, as well as boosting medical quality and cost effectiveness. Lean principles also have applications to software development and maintenance as well as other sectors of information technology (IT). More generally, the use of lean in information technology has become known as Lean IT. Lean methods are also applicable to the public sector, but most results have been achieved using a much more restricted range of techniques than lean provides. The challenge in moving lean to services is the lack of widely available reference implementations to allow people to see how directly applying lean manufacturing tools and practices can work and the impact it does have. This makes it more difficult to build the level of belief seen as necessary for strong implementation. However, some research does relate widely recognized examples of success in retail and even airlines to the underlying principles of lean. Despite this, it remains the case that the direct manufacturing examples of 'techniques' or 'tools' need to be better 'translated' into a service context to support the more prominent approaches of implementation, which has not yet received the level of work or publicity that would give starting points for implementors. The upshot of this is that each implementation often 'feels its way' along as must the early industrial engineering practices of Toyota. This places huge importance upon sponsorship to encourage and protect these experimental developments. Lean management is nowadays implemented also in non manufacturing processes and administrative processes. In non manufacturing processes is still huge potential for optimization and efficiency increase. Some people have advocated using STEM resources to teach children Lean thinking instead of computer science.
Сын
Уильямстың айтуынша, жақын жерде немесе алдын ала хабарлағанда материалдарды жылдам жеткізе алатын жеткізушілерді табу қажет. Материалдардың шағын көлемін тапсырыс бергенде, жеткізушілердің ең төменгі тапсырыс саясаты мәселе тудыруы мүмкін. Тек уақытында және икемді өндіріс техникаларын қолданатын зауыттарда жұмыс істейтін қызметкерлер тұрақсыз жұмысқа қауіп төндіреді. 1970 жылдан бері АҚШ жұмысшыларының ұзақ мерзімді зерттеуі, жұмыс берушілердің сұраныс пен ұсыныс жағдайларына оңай бейімделу үшін жұмыс күшін реттеуге тырысқанда, келісімшарттық және уақытша жұмыс сияқты стандартты емес жұмыс түрлерін құру арқылы жауап беретінін көрсетті. Табиғи және адамның салдарынан туындаған апаттар энергия, тауарлар мен қызметтер ағынын бұзады. Осы тауарлар мен қызметтердің келесі тұтынушылары өз өнімдерін өндіре алмайды немесе қызметтерін көрсете алмайды, себебі олар "дәл уақытында" келетін жеткізілімдерге сенген және жұмыс істеу үшін аз немесе мүлдем қоры жоқ. Экономикалық жүйедегі бұзылу бастапқы апаттың сипаты мен ауырлығына байланысты белгілі бір деңгейде болады және тапшылықтарға әкелуі мүмкін. Апаттың масштабы неғұрлым үлкен болса, дәл уақытындағы сәтсіздіктердің салдары соғұрлым ауыр болады. Электр қуаты – дәл уақытында жеткізілімнің ең айқын мысалы. Қатты геомагниттік дауыл электр қуатын жеткізуді бірнеше сағаттан жылдарға дейін, жергілікті немесе тіпті жаһандық деңгейде бұзуы мүмкін. Электр жүйесін жөндеуге қажетті құрал-жабдықтың жетіспеуі катастрофалық салдарға әкеледі. COVID-19 пандемиясы JIT тәжірибесінде бұзылуларға себеп болды, халықаралық сауда мен жалпы коммерциялық қызметтегі түрлі карантиндік шектеулер жеткізілімді тоқтатты, ал бұзылуды басқару үшін қоры болмады; жеке қорғаныш құралдары (ЖҚҚ) және вентиляторлар сияқты медициналық жабдықтарға сұраныстың өсуімен қатар, тіпті үрейлі сатып алу, оның ішінде ел ішінде өндірілген (және осылайша, аз осал) түрлі өнімдерді, мысалы, дәретхана қағазын үрейлі сатып алу, тұрақты сұраныстың бұзылуына әкелді. Бұл қоры жинау және жеткізушілерді әртараптандыруға көбірек назар аудару қажеттігі туралы ұсыныстарға әкелді. Lean-ді сынға алатындар бұл басқару әдісінің, әсіресе Lean-де жұмыс істейтін компаниялардың қызметкерлері үшін маңызды кемшіліктері бар деп санайды. Lean-нің жиі айтылатын сыны – ол қызметкерлердің қауіпсіздігі мен әл-ауқатын ескермейді. Lean өндірісі қызметкерлердің арасындағы стресс деңгейінің жоғарылауымен байланысты, олар жұмыс ортасындағы қателіктерге төзбейтін жағдайға түседі және мінсіздікке ұмтылу керек. Lean сондай-ақ ысырапты азайтуға тым көп назар аударады, бұл басшылықты компанияның қысқа мерзімді өнімділігі үшін маңызды емес, бірақ компанияның тарихы үшін маңызды секторларды қысқартуға итермелейді. Lean сонымен қатар қазіргі уақытқа баса назар аударады, бұл компанияның болашақ жоспарларына кедергі келтіреді. Сыншылар сонымен қатар еңбек қозғалысы күрес жүргізген және 1930 жылдары ескірген деп саналған Lean мен 19 ғасырлық ғылыми басқаруды теріс салыстырады. Соңында, Lean стандартты әдістемесінің болмауы үшін сынға ұшырайды: "Lean – әдістен гөрі мәдениет, және стандартты Lean өндіріс моделі жоқ". Lean өндірісі Lean кәсіпорынынан ерекшеленеді. Жақындағы зерттеулер бірнеше Lean өндіріс процестерінің бар екенін, бірақ аздаған Lean кәсіпорындарының бар екенін көрсетеді. Бір ерекшелік – жалқау бухгалтерлік есеп пен стандартты есеп айырысудың қарама-қарсылығы. Стандартты есеп айырысуда SKU-ды түсіну қиын. SKU-да тым көп болжамдар мен вариация бар, яғни SKU-да тым көп белгісіздік бар. Өндіріс дәстүрлі есеп айырысудан бас тартып, жалқау бухгалтерлік есепке көшуді қарастыруы мүмкін. Жалқау бухгалтерлік есепті пайдалану кезінде күтілетін пайдалардың бірі – қызметтің әрбір кезеңіндегі тікелей және жанама шығындарды өлшеу, яғни, еңбек пен жабдықтаумен ғана шектелмейтін дәстүрлі есеп айырысуға қарағанда, белсенділікке негізделген шығындарды көру.
According to Williams, it becomes necessary to find suppliers that are close by or can supply materials quickly with limited advance notice. When ordering small quantities of materials, suppliers' minimum order policies may pose a problem, though. Employees are at risk of precarious work when employed by factories that utilize just in time and flexible production techniques. A longitudinal study of US workers since 1970 indicates employers seeking to easily adjust their workforce in response to supply and demand conditions respond by creating more nonstandard work arrangements, such as contracting and temporary work. Natural and human made disasters will disrupt the flow of energy, goods and services. The down stream customers of those goods and services will, in turn, not be able to produce their product or render their service because they were counting on incoming deliveries "just in time" and so have little or no inventory to work with. The disruption to the economic system will cascade to some degree depending on the nature and severity of the original disaster and may create shortages. The larger the disaster the worse the effect on just in time failures. Electrical power is the ultimate example of just in time delivery. A severe geomagnetic storm could disrupt electrical power delivery for hours to years, locally or even globally. Lack of supplies on hand to repair the electrical system would have catastrophic effects. The COVID 19 pandemic has caused disruption in JIT practices, with various quarantine restrictions on international trade and commercial activity in general interrupting supply while lacking stockpiles to handle the disruption; along with increased demand for medical supplies like personal protective equipment (PPE) and ventilators, and even panic buying, including of various domestically manufactured (and so less vulnerable) products like panic buying of toilet paper, disturbing regular demand. This has led to suggestions that stockpiles and diversification of suppliers should be more heavily focused. Critics of Lean argue that this management method has significant drawbacks, especially for the employees of companies operating under Lean. Common criticism of Lean is that it fails to take into consideration the employee's safety and well being. Lean manufacturing is associated with an increased level of stress among employees, who have a small margin of error in their work environment which require perfection. Lean also over focuses on cutting waste, which may lead management to cut sectors of the company that are not essential to the company's short term productivity but are nevertheless important to the company's legacy. Lean also over focuses on the present, which hinders a company's plans for the future. Critics also make negative comparison of Lean and 19th century scientific management, which had been fought by the labor movement and was considered obsolete by the 1930s. Finally, lean is criticized for lacking a standard methodology: "Lean is more a culture than a method, and there is no standard lean production model." Lean manufacturing is different from lean enterprise. Recent research reports the existence of several lean manufacturing processes but of few lean enterprises. One distinguishing feature opposes lean accounting and standard cost accounting. For standard cost accounting, SKUs are difficult to grasp. SKUs include too much hypothesis and variance, i. e., SKUs hold too much indeterminacy. Manufacturing may want to consider moving away from traditional accounting and adopting lean accounting. In using lean accounting, one expected gain is activity based cost visibility, i. e., measuring the direct and indirect costs at each step of an activity rather than traditional cost accounting that limits itself to labor and supplies.