Бостондық консалтингтік топтың бизнес-талдау әдісі
Growth–share matrix
BCG матрицасы: бизнес-анализ құралы. Өнім портфелін талдау, нарық үлесін бағалау, ресурстарды тиімді бөлуге көмектеседі. Стратегиялық басқаруға арналған.
Ағылшыншамен салыстырыңыз: абзацты басыңыз — түпнұсқа терезеде ашылады. Абзац астындағы EN түймесі оны мәтін ішінде көрсетеді.
Мазмұны
Кіріспе
Boston Consulting Group бизнес-талдау әдісі
Boston Consulting Group business analysis method
Өсу-үлестік матрицасы (немесе өнім портфелі матрицасы, BCG негізін қалаушы Брюс Д. Хендерсон бұл тұжырымды BCG-нің 1970 жылғы Perspectives басылымында жарияланған «Өнім портфелі» атты мақаласында кеңінен таныстырды. Бұл матрицаның мақсаты корпорацияларға өздерінің бизнес-бірліктерін, яғни өнімдерін талдауға көмектесу болып табылады. Бұл компанияға ресурстарды тиімді бөлуге мүмкіндік береді және брендтік маркетинг, өнімді басқару, стратегиялық басқару және портфельдік талдау салаларында талдау құралы ретінде қолданылады.
The growth–share matrix (aka the product portfolio matrix, BCG's founder Bruce D. Henderson popularized the concept in an essay titled "The Product Portfolio" in BCG's publication Perspectives in 1970. The purpose of this matrix is to help corporations to analyze their business units, that is, their product lines. This helps the company allocate resources and is used as an analytical tool in brand marketing, product management, strategic management, and portfolio analysis.
Шолу
Диаграмманы пайдалану үшін аналитиктер бизнес-бөлімдерді (немесе өнімдерді) олардың салыстырмалы нарықтық үлестері мен өсу қарқынына сәйкес реттеу үшін шашыраңқы диаграмманы (scatter graph) құрастырады. “Ақша сиырлары” – бұл баяу өсіп келе жатқан салада компанияның үлкен нарықтық үлесіне ие болу жағдайы. Бұл бөлімдер әдетте бизнестің қызметін жалғастыруға қажетті қаражаттан артық ақшалай қаражатты өндіреді. Олар “жетілген” нарықта тұрақсыз және жайсыз саналады, бірақ корпорациялар оларды ақша табу қабілеттері үшін бағалайды. Мүмкіндігінше аз инвестиция жасап, оларды үнемі “сүю” керек, себебі өсуі төмен салада инвестициялар бекерге кетеді. “Сүтілген” ақша болашақта “ақша сиырларына” айналуы күтілетін “жұлдыздарға” және “сұрақ белгілеріне” қаржыландыру үшін қолданылады. “Иттер”, неғұрлым мейірімдірек айтқанда, “жануарлар” – бұл жетілген, баяу өсіп келе жатқан салада нарықтық үлесі төмен бөлімдер. Бұл бөлімдер әдетте “нөлдік таза пайда” (break even) табады, бизнестің нарықтық үлесін сақтауға шамалы ғана жетеді. Бөлімге ие болу жұмыс орындарын құру және басқа бизнес-бөлімдерге көмектесетін синергиялардың әлеуметтік пайдасын қамтамасыз етеді, бірақ есептеу тұрғысынан қарағанда мұндай бөлім құнды емес, компания үшін ақшалай қаражат өндірмейді. Олар көптеген инвесторлар компанияның басқару деңгейін бағалау үшін пайдаланатын, табысты компанияның активтерге байланысты табысын төмендетеді. “Иттерді” қысқа мерзімді жинаудан кейін сату керек деп есептеледі. Әрбір өнім немесе қызмет үшін шеңбердің “ауданы” оның сату көлемін көрсетеді. Өсу-үлес матрицасы ұйымның өнімінің (немесе қызметінің) күшті және әлсіз жақтарының, кем дегенде ағымдағы табыстылығының және болашақтағы ақша ағынының “картасын” ұсынады. Матрицаны жасау үшін әдетте электрондық кестелік бағдарламалар қолданылады. Сонымен қатар, арнайы онлайн құралдар да бар. Бұл идеяның туындауының себебі ақша ағынын басқару қажеттілігі болды. Олардың пікірінше, ақша табудың негізгі көрсеткіштерінің бірі – салыстырмалы нарықтық үлес, ал ақшаны қолданудың негізгі көрсеткіші – нарықтың өсу қарқыны.
To use the chart, analysts plot a scatter graph to rank the business units (or products) on the basis of their relative market shares and growth rates. Cash cows is where a company has high market share in a slow growing industry. These units typically generate cash in excess of the amount of cash needed to maintain the business. They are regarded as staid and boring, in a "mature" market, yet corporations value owning them due to their cash generating qualities. They are to be "milked" continuously with as little investment as possible, since such investment would be wasted in an industry with low growth. Cash "milked" is used to fund stars and question marks, that are expected to become cash cows some time in the future. Dogs, more charitably called pets, are units with low market share in a mature, slow growing industry. These units typically "break even", generating barely enough cash to maintain the business's market share. Though owning a break even unit provides the social benefit of providing jobs and possible synergies that assist other business units, from an accounting point of view such a unit is worthless, not generating cash for the company. They depress a profitable company's return on assets ratio, used by many investors to judge how well a company is being managed. Dogs, it is thought, should be sold off once short time harvesting has been maximized. For each product or service, the 'area' of the circle represents the value of its sales. The growth–share matrix thus offers a "map" of the organization's product (or service) strengths and weaknesses, at least in terms of current profitability, as well as the likely cashflows. Common spreadsheet applications can be used to generate the matrix. In addition, designated online tools are available. The need which prompted this idea was, indeed, that of managing cash flow. It was reasoned that one of the main indicators of cash generation was relative market share, and one which pointed to cash usage was that of market growth rate.
Салыстырмалы нарық үлесі
Бұл ақша табу мүмкіндігін көрсетеді, өйткені үлес қанша жоғары болса, соғұрлым көп ақша табатыны байқалады. «Экономикалық масштаб» (BCG матрицасының негізгі болжамы) салдарынан, осы табыс үлес жоғарылаған сайын тез өседі деп есептеледі. Нақты өлшем – бұл брендтің ең ірі бәсекелесіне қатысты үлесі. Мысалы, егер брендтің үлесі 20 пайызды құраса, ал ең ірі бәсекелесінің де сондай болса, арақатынас 1:1 болады. Бірақ егер ең ірі бәсекелестің үлесі 60 пайыз болса, онда арақатынас 1:3 болады, яғни ұйымның бренді салыстырмалы түрде әлсіз жағдайда екенін көрсетеді. Егер ең ірі бәсекелестің үлесі тек 5 пайыз болса, онда арақатынас 4:1 болады, бұл брендтің күшті позицияда екенін білдіреді, және бұл пайда мен ақша ағымында көрініс табуы мүмкін. Егер бұл техника практикада қолданылса, бұл шкала логарифмдік, сызықтық емес. Алайда, салыстырмалы түрде жоғары үлес дегеніміз не – бұл әлі де талқылаудағы мәселе. Көрсетілген ең сенімді дерек – ең тұрақты жағдай (әсіресе жылдам айналымды тұтыну тауарлары нарығында) – жетекші брендтің үлесі екінші брендтен екі есе, ал үшінші брендтен үш есе көп болуы. Осындай жағдайдағы бренд-лидерлер өте тұрақты және табысты болады; «123 ережесі». Салыстырмалы нарық үлесін өлшеу құралының таңдалуы оның тәжірибе қисығымен байланысына негізделген. Нарық көшбасшысы тәжірибе қисығының артықшылықтарын пайдаланады, бұл шығындарды басқаруда үстемдікке мүмкіндік береді. Салыстырмалы нарық үлесін пайдадан гөрі таңдаудың тағы бір себебі – ол ақша ағынынан гөрі көбірек ақпарат береді. Бұл брендтің негізгі бәсекелестермен салыстырғандағы орналасуын көрсетеді және оның болашақта қалай дамитынын болжауға көмектеседі. Сонымен қатар, қандай маркетингтік шаралар тиімді болуы мүмкін екенін де көрсетуге болады.
This indicates likely cash generation, because the higher the share the more cash will be generated. As a result of 'economies of scale' (a basic assumption of the BCG Matrix), it is assumed that these earnings will grow faster the higher the share. The exact measure is the brand's share relative to its largest competitor. Thus, if the brand had a share of 20 percent, and the largest competitor had the same, the ratio would be 1:1. If the largest competitor had a share of 60 percent, however, the ratio would be 1:3, implying that the organization's brand was in a relatively weak position. If the largest competitor only had a share of 5 percent, the ratio would be 4:1, implying that the brand owned was in a relatively strong position, which might be reflected in profits and cash flows. If this technique is used in practice, this scale is logarithmic, not linear. On the other hand, exactly what is a high relative share is a matter of some debate. The best evidence is that the most stable position (at least in fast moving consumer goods markets) is for the brand leader to have a share double that of the second brand, and triple that of the third. Brand leaders in this position tend to be very stable—and profitable; the Rule of 123. The selection of the relative market share metric was based upon its relationship to the experience curve. The market leader would have greater experience curve benefits, which delivers a cost leadership advantage. Another reason for choosing relative market share, rather than just profits, is that it carries more information than just cash flow. It shows where the brand is positioned against its main competitors, and indicates where it might be likely to go in the future. It can also show what type of marketing activities might be expected to be effective.
Нарықтың өсу қарқыны
Жылдам өсіп келе жатқан нарықтардағы жылдам өсіп келе жатқан ұйымдарға ұмтылу – олардың мақсаты; бірақ, біз көргендей, мұның салдары – олар көбінесе таза ақша жұмсаушылар, яғни инвестиция қажет етеді. Мұның себебі көбінесе өсімді жоғары инвестициялар "сатып алуы", өйткені нарықтағы үлестің өсуі болашақтағы табысқа тиімді инвестицияға айналады деген үміт бар. Сондықтан матрицаның теориясы жоғары өсім деңгейі инвестициялық сұраныстың артуын көрсетеді. Шегі ретінде әдетте жылына 10 пайыз таңдалады. Осы шекті анықтау, өсудің маңызды деп есептелетін (және ақшаға қосымша талаптар тудыруы мүмкін) қарқыны – техниканың маңызды талабы; және бұл, тағы да, кейбір өнімдер салаларында өсу-үлес матрицасын қолдануды қиындатады. Сонымен қатар, жылдам айналымды тұтыну тауарлары нарығындағы деректерге сәйкес, ең көп кездесетін үлгі – өте төмен өсім, жылына 1%-дан кем. Бұл BCG матрицасымен жұмыс істеу кезінде қаралмайтын диапазоннан тыс, бұл көптеген нарықтарда осы талдау түрін қолдану мүмкін емес етеді. Дегенмен, оны қолдануға болатын жағдайларда, нарықтың өсу қарқыны брендтің ақша ағынынан гөрі оның позициясы туралы көбірек мәлімет береді. Бұл нарықтың күшін, оның болашақ әлеуетін (нарық өмірлік циклы тұрғысынан "жетілуін") және болашақ бәсекелестер үшін оның тартымдылығын жақсы көрсетеді. Оны өсімді талдау үшін де пайдалануға болады.
Rapidly growing in rapidly growing markets, are what organizations strive for; but, as we have seen, the penalty is that they are usually net cash users – they require investment. The reason for this is often because the growth is being 'bought' by the high investment, in the reasonable expectation that a high market share will eventually turn into a sound investment in future profits. The theory behind the matrix assumes, therefore, that a higher growth rate is indicative of accompanying demands on investment. The cut off point is usually chosen as 10 per cent per annum. Determining this cut off point, the rate above which the growth is deemed to be significant (and likely to lead to extra demands on cash) is a critical requirement of the technique; and one that, again, makes the use of the growth–share matrix problematical in some product areas. What is more, the evidence, from fast moving consumer goods markets at least, is that the most typical pattern is of very low growth, less than 1 per cent per annum. This is outside the range normally considered in BCG Matrix work, which may make application of this form of analysis unworkable in many markets. Where it can be applied, however, the market growth rate says more about the brand position than just its cash flow. It is a good indicator of that market's strength, of its future potential (of its 'maturity' in terms of the market life cycle), and also of its attractiveness to future competitors. It can also be used in growth analysis.
Санаткерлік бағалау
Теориялық тұрғыдан пайдалы болғанымен және кеңінен қолданылатын бірнеше академиялық зерттеулер өсу-үлес матрицасын қолдану бизнестің сәтті болуына көмектесе ме деген күмәнділікті тудырды, сондай-ақ бұл модель кейбір маңызды маркетинг оқулықтарынан алынып тасталды. Бір зерттеу (Slater and Zwirlein, 1992) 129 компанияны қарастырып, BCG матрицасы сияқты портфельді жоспарлау модельдерін қолданғандардың акционерлерге түсетін үлесі төмен екенін анықтады. BCG матрицасына қатысты тағы да сын пікірлер бар. Матрицада "иттер" деп нарықтағы үлесі төмен және нарық өсу қарқыны салыстырмалы түрде төмен компаниялар анықталады.
While theoretically useful, and widely used, several academic studies have called into question whether using the growth–share matrix actually helps businesses succeed, and the model has since been removed from some major marketing textbooks. One study (Slater and Zwirlein, 1992) which looked at 129 firms found that those who follow portfolio planning models like the BCG matrix had lower shareholder returns. There are further criticisms to the BCG Matrix. The Matrix defines dogs as having low market share and relatively low market growth rate.
Баламалар
Көптеген маркетингтік әдістер сияқты, өсу-үлес матрицасымен бәсекелесетін бірнеше балама ұсыныстар бар, бірақ бұл ең көп қолданылатын сияқты. Ең көп таралған келесі әдіс – McKinsey және General Electric компаниялары әзірлеген, ол «индустрияның тартымдылығы» және «бизнес күштіліктері» өлшемдерін пайдаланатын үш жасушалы матрица. Бұл өсу-үлес матрицасымен салыстырғанда кейбір мәселелерге басқа көзқараспен және күрделірек тәсілмен қарайды (мүмкін, осы себепті ол аз қолданылады немесе кем оқытылады). McKinsey және General Electric компаниялары әзірлеген өсу-үлес матрицасы және Индустрия тартымдылығы – Бизнес күштіліктері матрицасы бизнесті белгілі бір уақыттағы жағдайында көрсеткені үшін статикалық деп сынға ұшырайды. Бизнес ортасы үнемі өзгеріп отырады, сондықтан бизнес уақыт өте дамиды. Осы кемшіліктерді жою және «дамып келе жатқан жеңімпаздарды» немесе әлеуетті «жеңілістерді» анықтау үшін Өмірлік цикл – Бәсекеге қабілеттілік матрицасы енгізілді. Бостон консалтингтік тобының Артықшылық матрицасы – осы кеңес беру компаниясының өзі қолданған, бірақ кеңінен танылмаған, тиімді тәсіл.
As with most marketing techniques, there are a number of alternative offerings vying with the growth–share matrix although this appears to be the most widely used. The next most widely reported technique is that developed by McKinsey and General Electric, which is a three cell by three cell matrix—using the dimensions of 'industry attractiveness' and 'business strengths'. This approaches some of the same issues as the growth–share matrix but from a different direction and in a more complex way (which may be why it is used less, or is at least less widely taught). Both growth share matrix and Industry Attractiveness Business Strength matrix developed by McKinsey and General Electric, are criticized for being static as they portray businesses as they exist at one point in time. Business environment is subject to constant changes, hence, businesses evolve over time. The Life Cycle Competitive Strength Matrix was introduced to overcome these deficiences and better identify "developing winners" or potential "losers". A more practical approach is that of the Boston Consulting Group's Advantage Matrix, which the consultancy reportedly used itself though it is little known amongst the wider population.
Басқа қолданыстар
Өсімділік-үлестік матрицасының бастапқы ниеті бизнес-бөлімдерді бағалау еді, бірақ осындай бағалау өнім желілері немесе кез келген ақша табатын бірліктер үшін де жасалуы мүмкін. Мұны тек жеткілікті тарихы бар және кейбір болжамдар жасауға мүмкіндік беретін нақты желілерге қатысты жасау керек; егер корпорация бірнеше ғана өнім жасап, оларды өнім желісі деп атаса, осы талдаудың мағынасы болуы үшін үлгідегі дисперсия тым жоғары болады.
The initial intent of the growth–share matrix was to evaluate business units, but the same evaluation can be made for product lines or any other cash generating entities. This should only be attempted for real lines that have a sufficient history to allow some prediction; if the corporation has made only a few products and called them a product line, the sample variance will be too high for this sort of analysis to be meaningful.