Введение

Метод бизнес-анализа Boston Consulting Group. Матрица «доля рынка – рост» (также известная как матрица портфеля продуктов), концепция которой была популяризирована основателем BCG Брюсом Д. Хендерсоном в эссе «Портфель продуктов», опубликованном в журнале BCG Perspectives в 1970 году. Цель данной матрицы – помочь корпорациям анализировать свои бизнес-подразделения, то есть продуктовые линейки. Это помогает компании эффективно распределять ресурсы и используется как аналитический инструмент в маркетинге брендов, управлении продуктами, стратегическом планировании и портфельном анализе.

Обзор

Для использования диаграммы аналитики строят диаграмму рассеяния, чтобы ранжировать бизнес-единицы (или продукты) на основе их относительной доли рынка и темпов роста. "Дойные коровы" – это ситуация, когда компания обладает высокой долей рынка в отрасли с медленными темпами роста. Эти подразделения обычно генерируют денежный поток, превышающий сумму, необходимую для поддержания бизнеса. Они считаются стабильными и не слишком интересными на "зрелом" рынке, однако корпорации ценят их владение благодаря их способности генерировать денежные средства. Их следует постоянно "доить", минимизируя инвестиции, поскольку в отрасли с низким ростом такие инвестиции будут неэффективны. Денежные средства, полученные в результате "доения", используются для финансирования "звезд" и "вопросительных знаков", которые в будущем, как ожидается, станут "дойными коровами". "Собаки", или, более мягко говоря, "питомцы", – это подразделения с низкой долей рынка в зрелой отрасли с медленными темпами роста. Эти подразделения обычно "выходят в ноль", генерируя лишь достаточно денежных средств для поддержания своей доли рынка. Хотя владение подразделением, работающим на уровне безубыточности, обеспечивает социальную выгоду в виде создания рабочих мест и потенциальной синергии с другими бизнес-единицами, с точки зрения бухгалтерского учета такое подразделение бесполезно, поскольку не приносит компании денежного потока. Они снижают рентабельность активов прибыльной компании, показатель, который многие инвесторы используют для оценки эффективности управления компанией. Считается, что "собак" следует продать после максимизации краткосрочной прибыли от их использования. Для каждого продукта или услуги "площадь" круга отражает объем его продаж. Таким образом, матрица "доля – рост" предоставляет "карту" сильных и слабых сторон продукта (или услуги) организации, по крайней мере, с точки зрения текущей прибыльности, а также прогнозируемых денежных потоков. Для создания матрицы можно использовать стандартные табличные процессоры. Кроме того, доступны специализированные онлайн-инструменты. Идея, послужившая толчком к разработке этой модели, заключалась в необходимости управления денежным потоком. Предполагалось, что одним из основных показателей генерации денежных средств является относительная доля рынка, а одним из показателей их использования – темпы роста рынка.

Относительная доля рынка

Это указывает на вероятное генерирование денежных средств, поскольку чем выше доля на рынке, тем больше денежных средств будет генерироваться. В результате эффекта "экономии масштаба" (базового предположения матрицы BCG) предполагается, что эта прибыль будет расти тем быстрее, чем выше доля. Точным показателем является доля бренда по отношению к доле его крупнейшего конкурента. Таким образом, если у бренда доля составляет 20 процентов, а у крупнейшего конкурента такая же, то соотношение будет 1:1. Однако, если у крупнейшего конкурента доля составляет 60 процентов, то соотношение будет 1:3, что указывает на относительно слабое положение бренда организации. Если у крупнейшего конкурента доля всего 5 процентов, то соотношение будет 4:1, что означает, что бренд находится в относительно сильной позиции, что может отразиться на прибыли и денежных потоках. При практическом применении этой методики шкала является логарифмической, а не линейной. С другой стороны, определение того, что именно представляет собой высокую относительную долю, является предметом дискуссий. Наиболее убедительным свидетельством является то, что наиболее стабильная позиция (по крайней мере, на рынках быстро оборачивающихся потребительских товаров) заключается в том, что доля рынка лидера бренда в два раза превышает долю второго бренда и в три раза – долю третьего. Бренды-лидеры, занимающие такое положение, как правило, очень стабильны и прибыльны; это правило 123. Выбор показателя относительной доли рынка обусловлен его взаимосвязью с кривой опыта. Лидер рынка получает больше преимуществ от кривой опыта, что обеспечивает преимущество в снижении затрат. Еще одна причина выбора относительной доли рынка, а не только прибыли, заключается в том, что она содержит больше информации, чем просто денежный поток. Она показывает позицию бренда по отношению к основным конкурентам и указывает на его вероятное будущее развитие. Она также может подсказать, какие виды маркетинговой деятельности могут быть наиболее эффективными.

Темпы роста рынка

Организации стремятся к быстрому росту на быстрорастущих рынках, но, как мы уже видели, это обычно влечет за собой чистый отток денежных средств – необходимость в инвестициях. Часто это связано с тем, что рост достигается за счет значительных инвестиций, в обоснованной надежде, что высокая доля рынка в конечном итоге станет выгодной инвестицией в будущую прибыль. Теория, лежащая в основе матрицы, исходит из того, что более высокий темп роста указывает на сопутствующие потребности в инвестициях. Обычно в качестве порогового значения выбирают 10% в год. Определение этого порогового значения, темпа, при превышении которого рост считается существенным (и, вероятно, потребует дополнительных денежных средств), является критически важным требованием данной методики и, опять же, затрудняет применение матрицы «доля рынка – рост» в некоторых товарных категориях. Более того, по крайней мере, на рынках быстро оборачивающихся потребительских товаров, наиболее распространенной картиной является очень низкий рост – менее 1% в год. Это выходит за рамки диапазона, обычно рассматриваемого при работе с BCG-матрицей, что может сделать применение этого метода анализа невозможным на многих рынках. Однако, когда это применимо, темп роста рынка говорит о положении бренда больше, чем просто о его денежном потоке. Это хороший показатель силы рынка, его будущего потенциала (его «зрелости» с точки зрения жизненного цикла рынка), а также его привлекательности для потенциальных конкурентов. Его также можно использовать при анализе роста.

Критическая оценка

Несмотря на теоретическую полезность и широкое распространение, ряд академических исследований поставили под вопрос, способствует ли использование матрицы «доля рынка – рост» успеху бизнеса, и эта модель впоследствии была исключена из некоторых ведущих учебников по маркетингу. Одно исследование (Slater и Zwirlein, 1992), охватившее 129 компаний, показало, что фирмы, придерживающиеся моделей портфельного планирования, таких как матрица BCG, демонстрируют более низкую доходность для акционеров. Существуют и другие критические замечания в отношении матрицы BCG. В матрице «собаки» определяются как имеющие низкую долю рынка и относительно низкий темп роста рынка.

Альтернативы

Как и в случае с большинством маркетинговых техник, существует ряд альтернативных подходов, конкурирующих с матрицей «доля рынка – рост», хотя она, по-видимому, является наиболее широко используемой. Следующей по популярности техникой является методика, разработанная McKinsey и General Electric, представляющая собой матрицу 3x3, использующую измерения «привлекательности отрасли» и «сильных сторон бизнеса». Она затрагивает некоторые из тех же вопросов, что и матрица «доля рынка – рост», но с другого ракурса и более сложным способом (что может объяснять ее меньшую распространенность или, по крайней мере, менее широкое преподавание). Как матрица «доля рынка – рост», так и матрица «привлекательность отрасли – сильные стороны бизнеса», разработанная McKinsey и General Electric, подвергаются критике за статичность, поскольку они отражают состояние бизнеса в определенный момент времени. Деловая среда постоянно меняется, следовательно, бизнес развивается со временем. Матрица конкурентоспособности жизненного цикла была разработана для устранения этих недостатков и более точного выявления «перспективных лидеров» или потенциальных «аутсайдеров». Более практичным подходом является матрица преимуществ Boston Consulting Group, которую, по сообщениям, сама компания использовала, хотя она малоизвестна широкой публике.

Другие применения

Первоначальная цель матрицы «доля рынка – рост» заключалась в оценке стратегических бизнес-единиц, но ту же оценку можно применить и к товарным линейкам или любым другим подразделениям, генерирующим денежные потоки. Это следует делать только для реально существующих линеек, имеющих достаточную историю для прогнозирования; если корпорация выпустила лишь несколько продуктов и назвала их товарной линейкой, дисперсия данных будет слишком велика, чтобы данный анализ имел смысл.