Жылдам өндіріс: Нарыққа бейімделу және тұтынушы қажеттіліктерін қанағаттандыру
Agile manufacturing
Жылдам өндіріс: Нарыққа бейімделу, төмен шығын, жоғары сапа. Шағын партиялы өндіріс, үздірілімді жақсарту, клиенттерге жылдам жауап беру – бұл өндіріс әдісі.
Ағылшыншамен салыстырыңыз: абзацты басыңыз — түпнұсқа терезеде ашылады. Абзац астындағы EN түймесі оны мәтін ішінде көрсетеді.
Мазмұны
Шолу
Жылдам бейімделетін өндіріс – бірнеше негізгі принциптерге негізделген, дамып келе жатқан стратегиялық тәсіл. Оларға икемділік, жылдам жауап беру, ынтымақтастық және үздіксіз жетілдіру кіреді. Жылдам бейімделетін өндіріс – бұл клиенттердің қажеттіліктері мен нарық өзгерістеріне жылдам жауап беруге қабілетті процестерді, құралдарды және оқытуды құрған ұйымды сипаттау үшін қолданылатын термин, бұл ретте шығындар мен сапаны бақылауға мүмкіндік береді. Ол көбінесе жұқарған өндіріспен байланысты.
Agile manufacturing is an emerging strategic approach that focuses on a few key principles. These include flexibility, rapid response, collaboration and continuous improvement. Agile manufacturing is a term applied to an organization that has created the processes, tools, and training to enable it to respond quickly to customer needs and market changes while still controlling costs and quality. It is mostly related to lean manufacturing.
Шығу тегі
Бастапқыда бағдарламалық жасақтаманы әзірлеу саласының жылдам дамуына негізделген, ол өндіріс және операцияларды басқару саласына шабыт алуға тырысады. Мақсаты – тұтынушылардың қалауын, нарық тенденцияларын және басқа да сыртқы факторлардың өзгеруіне жылдам және тиімді жауап бере алатын өндірістік жүйе құру. Ол 1991 жылы Лехай университетінің Якокка институтында пайда болды. Жылдам өндірісші болуға мүмкіндік берген фактор – маркетингшілерге, дизайнерлерге және өндіріс қызметкерлеріне бөлшектер мен өнімдердің ортақ дерекқорын, өндірістік қуаттар мен мәселелер туралы ақпаратты бөлісуге мүмкіндік беретін өндірісті қолдайтын технологияны дамыту болды. Өндірістің жалпы қағидасы – сапа мәселелерін түзету құны мәселе өндіріс процесінің келесі кезеңіне өткен сайын артады, сондықтан сапа мәселелерін процестің басында түзету арзан. Оған ықпал ететін тағы бір фактор – нарықтағы өзгерістер мен ұлттық кедергілердің азаюы жағдайындағы жаһандық бәсекелестіктің күшеюі. Жылдам өндіріс бұрынғы әдістемелердің жай ғана қосындысы емес. Оны көбінесе Lean өндірісінің жалғасы деп қате түсіндіреді. Екеуінің арасындағы басты айырмашылық – арық және атлет арасындағыдай, жылдамдық атлетке тән. Адамның екеуі де болмауы, біреуі ғана болуы немесе екеуі де болуы мүмкін. Өндіріс теориясында екеуін де біріктіру leagile деп аталады. Мартин Кристофердің сөзіне сәйкес, компаниялар қандай болу керектігін шешкенде, тұтынушылардың тапсырыс циклына (COC) (тұтынушылар күтуге дайын уақыт) және жабдықтау үшін қажетті уақытқа назар аударуы керек. Егер жабдықтаушының уақыты қысқа болса, аз көлемді өндіріс мүмкін. Егер COC қысқа болса, жылдам өндіріс тиімді. Жылдам өндіріс – тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыруға бағытталған, сонымен бірге жоғары сапа стандарттарын сақтай отырып, нақты бір өнімді өндіруге байланысты барлық шығындарды бақылауға бағытталған өндіріс тәсілі. Бұл тәсіл жоғары бәсекелестік ортада жұмыс істейтін компанияларға арналған, онда өнімділік пен өнімді жеткізіп берудегі шағын өзгерістер компанияның ұзақ мерзімді өмір сүруіне және тұтынушылар арасындағы беделіне үлкен әсер етеді. Жылдамдық нәтижелер тұрғысынан «динамикалық, жағдайға қарай өзгеретін, өзгерістерді қарқынды қабылдайтын және өсуге бағытталған, табысқа жету, нарық үлесін және клиенттерді жеңіп алу» деп анықталған.
Originally based on agile development from the software development industry, it seeks to draw inspiration into the realm of production and operations management. The goal is to create a manufacturing system that can quickly and efficiently respond to changes in customer preferences, market trends and other external factors. It originated from the Iacocca Institute of Lehigh University in 1991. An enabling factor in becoming an agile manufacturer has been the development of manufacturing support technology that allows the marketers, the designers and the production personnel to share a common database of parts and products, to share data on production capacities and problems—particularly where small initial problems may have larger downstream effects. It is a general proposition of manufacturing that the cost of correcting quality issues increases as the problem moves downstream, so that it is cheaper to correct quality problems at the earliest possible point in the process. Another enabling factor for it is the increase in global competition amid market changes and diminishing national barriers. Agile manufacturing is seen as more than just a hybrid methodology of its predecessors. It is often misinterpreted as a follow up to Lean manufacturing. The key difference between the two is like between a thin and an athletic person, agile being the latter. One can be neither, one or both. In manufacturing theory, being both is often referred to as leagile. According to Martin Christopher, when companies have to decide what to be, they have to look at the customer order cycle (COC) (the time the customers are willing to wait) and the leadtime for getting supplies. If the supplier has a short lead time, lean production is possible. If the COC is short, agile production is beneficial. Agile manufacturing is an approach to manufacturing which is focused on meeting the needs of customers while maintaining high standards of quality and controlling the overall costs involved in the production of a particular product. This approach is geared towards companies working in a highly competitive environment, where small variations in performance and product delivery can make a huge difference in the long term to a company's survival and reputation among consumers. Agility has been defined, in terms of outcomes, as “dynamic, context specific, aggressively change embracing and growth oriented succeeding winning profits, market share and customers”
Негізгі құзыретті басқару
Негізгі құзыреттілік кадрлар мен өніммен байланысты және екі байланысты деңгейде анықталады: жеке тұлға және компания. Жеке тұлғаның негізгі құзыреттеріне дағдылары, білімі, көзқарасы және сарапшылығы кіреді. Оларды оқыту мен білім беруге инвестиция салу арқылы жаңартуға және жетілдіруге болады. Ұйымдағы адамдар ұйым үшін маңызды ресурстар саналады. Негізгі құзыреттілік корпоративтік оқу процесінен, әртүрлі дағдылар мен технологияларды интеграциялаудан, жұмысты ұйымдастырудан, құндылықтарды жасау және жеткізуден, сондай-ақ ұйымдар арасындағы ынтымақтастық қабілетінен туындайды. Стратегиялық маңыздылығы және ұзақ мерзімді пайдасы үшін негізгі құзыреттілік көп салалы қызметті жүзеге асыру мүмкіндігін, кең нарық спектріне қол жеткізуді, клиенттік құндылықты арттыруды қамтамасыз етуі керек және бәсекелестерге көшіруі қиын болуы тиіс. Негізгі құзыреттілікті құру қиын, бірақ оны дамыту басқарудың міндеті. Басқару компанияның негізгі мүмкіндіктерін тізімдеп, жетіспейтін звеноларды анықтауы керек. Содан кейін олар оларды өзі дамытуы немесе одақтар арқылы (егер бұл бәсекелестермен болса да) сатып алуы керек. Жедел басқару аясында ынтымақтастық пен бәсекелестік үйлесімді. Ынтымақтастық ең маңызды, себебі ол жылдам жауап беруді қамтамасыз ететін платформаны ұсынады. Интернеттің пайда болуы физикалық тұрғыдан шашыраңқы персоналдың виртуалды корпорациялар арқылы оңай ынтымақтастыққа мүмкіндік береді. Бұл виртуалды корпорациялар одақтағы құзыреттілікті жеткізушілердің қолжетімділігі мен жылдамдығына да көмектеседі.
Core competence is associated with the workforce and the product and it is identified at two related levels: the individual and the firm. The individual's core competences include skills, knowledge, attitude and expertise. These can be upgraded and refined via investments in training and education. The people of an organization are considered to be critical resources in an organization. Core competence is derived from corporate wide learning process, integration of diverse skills and streams of technologies, work organization, creation and delivery of value and capability of inter organizational cooperation. For strategic importance and long term benefits, core competence should provide multi venturing capability, access to a wide market spectrum, enrich customer valuing, and be difficult for competitors to copy. It is challenging to build core competencies but it is up to the management to do so. The management should list the company's main capabilities and identify missing links. They should then either in source them or acquire them thru alliances (even if it has to be with competitors). Cooperation and competitors are compatible in the agile framework. Cooperation is of the utmost importance since it provides a platform that enables rapid response times. The advent of the internet allows for physically dispersed personnel to collaborate with ease via virtual corporations. These virtual corporations also help with the availability and velocity of competence carriers in alliances.
Виртуалды кәсіпорын
Виртуалды кәсіпорын дәстүрлі корпоративтік одақтан өзгеше. Кәсіпорындар арасындағы ынтымақтастықтың үш деңгейі виртуалды серіктестікке алып келеді. Кезеңдер былай:
The virtual enterprise is different from the traditional corporate alliance. There are three levels of cooperation among enterprises lead to virtual partnership. The stages are as follows
Бірінші кезең: Кәсіпорындар оқшауланған аралдар сияқты жұмыс істейді. Екінші кезең: Корпоративтік деңгейдегі өзара әрекеттесу, операциялық деңгейдегі байланыс аз. Үшінші кезең: Ұтқыр ұйымдар корпоративтік және операциялық деңгейлерде виртуалды кәсіпорындар құрады. Ұтқыр командалар компания-серіктестермен бірлесе жұмыс істейді. Виртуалды серіктестік ресурстарды және әртүрлі дағдыларды өнімді жылдам шығару үшін пайдалануға және үйлестіруге мүмкіндік береді, сондай-ақ фирмалар желісіне клиенттердің қатысуын жеңілдетеді. Бірақ үшінші кезеңге жетуде қиындықтар бар. Технологияның қолжетімділігіне қарамастан, кейбір маңызды бизнес-процестер әлі де толыққанды түсінілмеген және дұрыс анықталмаған. Сонымен қатар, өздігінен жұмыс істейтін, кәсіпорындар арасындағы жобалық командалардың бастамасын қолдауға және нәтижелерін бағалауға қажетті компанияларды басқару техникалары қажет. Виртуалды кәсіпорынды іске асыру әдісі компанияның масштабына қарай өзгереді. Ірі корпорациялар бизнес-бөлімдерін қайта ұйымдастырып, негізгі құзыреттеріне назар аудару арқылы виртуалды кәсіпорын ретінде жұмыс істей алады. Шағын компаниялар сапа, көлем және ауқымды бірлесіп жеткізу үшін ынтымақтаса алады. Шағын және орта бизнес жылдам серіктестік құру арқылы ұтқыр қағидаларды пайдалана алады. Бірақ бұл айтудан оңай, істеу қиын. Ұтқыр болу қалай екеніне қатысты әлі де нақтылық жетіспейді, жеткіліксіз дамыған ойлау қабілеті, бизнес-тәжірибелер, процестер, әдістер мен құралдар бар.
Stage one: Enterprises operate as isolated islands. Stage two: Corporate level interactions with little operational level liaison. Stage three: Agile organizations form virtual enterprises, cooperating at both corporate and operational levels. Agile teams work across company partners. A virtual partnerships enables harnessing and coordination of resources and diverse skills for manufacturing products quickly and facilitates customer involvement in the web of firms. But there are challenges in achieving the 3rd stage. Some key business processes are still poorly understood and ill defined, despite the availability of technology. Furthermore there is a need for techniques to manage companies promoting workforce initiative and performance measures for self directed, inter enterprise project teams. The method to operationalize virtual enterprise is different for each scale of company. Big corporations can reorganize business units and refocus on core competences to operate as a virtual enterprise. Small companies can collaborate to deliver quality, scope and scale collectively. SMEs can potentially exploit agile principles thru rapid partnership formation. But this is easier said than done. There is still a lack of clarity on how to become agile, with insufficiently developed mindset, underdeveloped business practices, processes, methods and tools.
Қайта конфигурациялауға қабілеттілік
Жылдам бейімделетін кәсіпорындарға назарды жылдам ауыстыру, қызмет саласын кеңейту және бизнестік процестерді белгілі бір мақсатқа жұмыс істеу үшін қайта құру және сәйкестендіру қажет, себебі мүмкіндіктер терезесі ұзаққа ашық қалмайды. Осы үшін олар негізгі біліктердің корпоративтік картасын қамтитын стратегиялық архитектураны жасақтауы керек. Бұл оларға жаңа өнімдерді нарыққа бәсекелестерден бұрын шығарып, белсенді әрекет етуге мүмкіндік береді. Операциялық қайта құру үшін стратегиялық архитектураны пайдалану қажет. Басшылық өндіріс деңгейінде операциялық икемділікті дамытуы керек. Бірақ бұл технологияға артық баға беру есебінен болмауы тиіс. Менеджерлер жаңа технологияларды жаңа болғандықтан ғана бәсекелестік артықшылықтарды қамтамасыз ету үшін қарастырмауы керек.
Agile enterprises need to be able shift focus, diversify and configure and re align their business to serve a particular purpose rapidly since windows of opportunities do not stay open for long. In order to do that they need to develop a strategic architecture that includes a corporate wide map of core skills. This will enable it to be swift by getting the market before competitors with new products and pro activity. For this operational reconfiguration is necessary to capitalize on the strategic architecture. Management must nurture operational flexibility at the plant level. But this should not be at the cost of excessive premium on technology. Managers should not consider new technology to provide a competitive advantages just because it is new.
Білімге негізделген кәсіпорын
Білімге ұйымдағы адамдардың тәжірибесі, компания есептері, жағдайлар туралы мәліметтер, деректер базалары және басқа да ақпарат сақтау орындары кіреді. Ұйымдардың жаңару қабілетін арттыру үшін, олар білім базасын құруға және жақсы оқытылған, ынталы жұмыс күшін дамытуға баса назар беруі керек. Мұндай ұйым жұмыс күшінің иеленген білімі мен ақпаратымен басқарылады. Бұл "білім – күш" деген тұжырымды көрсетеді. "Көптеген өнеркәсіп салаларында жаңа өнімді енгізу процесін идеялық тұжырымдамадан және жобалаудан бастап, өндіріс, жөнелту және өнімге қолдау көрсетуге дейін басқару үшін біліммен байыған жұмыс күші мен жетілдірілген ақпараттық технологияны пайдалану қажет."
Knowledge includes include experiences of people in the organization, company reports, case histories, databases and other repositories In order for organizations to become agile, organizations, they need to focus on building knowledge bases and cultivating a well trained and motivated workforce. Such an organization is driven by knowledge and information available and possessed by the workforce. This epitomizes the notion that `knowledge is power'. "The ability to control the new product introduction process from the conceptualization and design stages through manufacturing to shipment and product support requires the exploitation of a knowledge rich work force and sophisticated information technology in most industrial sectors"
Сырсыз өндіріске қатысты маңыздылығы
Бұл ұғым, мақсаты қалдықтарды мүмкіндігінше азайту болып табылатын, шалғай өндіріспен тығыз байланысты. Шалғай өндірісте компания тұтынушыға арналған өнімді өндірумен тікелей байланысты емес барлық шығындарды қысқартуға ұмтылады. Жұмыр өндіріс осы ұғымды қамти алады, бірақ ол қосымша өлшемді қосады, яғни тұтынушылардың сұраныстарын жылдам және тиімді түрде қанағаттандыру қажеттігі. Компаниялар екі тәсілді біріктірген жағдайда, олар кейде "шалғай және жұмыр өндірісті" қолданады деп айтылады. Жұмыр өндіріс тәсілін қолданатын компаниялардың жеткізушілермен және байланысты компаниялармен, сондай-ақ өнімдерді тиімді жеткізу үшін компания ішінде жұмыс істейтін көптеген ынтымақтастық командалармен өте күшті байланыстары болады. Олар жабдықты жылдам қайта жабдықтауға, нарықтың өзгеруіне байланысты жеткізушілермен және басқа серіктестермен жаңа келісімдер жасауға және тұтынушылардың сұранысына жауап беру үшін басқа да шаралар қабылдауға қабілетті. Бұл компания тұтынушылардың сұранысы жоғары өнімдердің өндірісін арттыра алады, сондай-ақ ашық нарықта пайда болған немесе болатын мәселелерге жауап беру үшін өнімдерді қайта жобалай алады дегенді білдіреді.
This concept is closely related to lean manufacturing, in which the goal is to reduce waste as much as possible. In lean manufacturing, the company aims to cut all costs which are not directly related to the production of a product for the consumer. Agile manufacturing can include this concept, but it also adds an additional dimension, the idea that customer demands need to be met rapidly and effectively. In situations where companies integrate both approaches, they are sometimes said to be using "agile and lean manufacturing". Companies which utilize an agile manufacturing approach tend to have very strong networks with suppliers and related companies, along with numerous cooperative teams which work within the company to deliver products effectively. They can retool facilities quickly, negotiate new agreements with suppliers and other partners in response to changing market forces, and take other steps to meet customer demands. This means that the company can increase production on products with a high consumer demand, as well as redesign products to respond to issues which have emerged or will emerge in the open market.
Жеңіл өндірістің маңызы
Нарықтар, әсіресе жаһандық экономикада, өте жылдам өзгеріп отыруы мүмкін. Өзгерістерге тез бейімделе алмайтын компания артта қалуы мүмкін, ал компания нарық үлесін жоғалта бастаса, ол тез құлдырауы мүмкін. Жылдам өндірістің мақсаты – компанияны бәсекелестерден озық ұстау, соның арқасында тұтынушылар осы компанияны бірінші кезекте ойлайды, бұл оған жаңалықтарды жасауға және жаңа өнімдерді енгізуге мүмкіндік береді, себебі ол қаржылық тұрақтылыққа ие және берік клиенттік қолдау базасын құрған. Компаниялар жылдам өндіріс жүйесіне көшуді қаласа, қолданыстағы жүйелерді өзгертуге және жақсартуға көмектесетін мамандандырылған кеңесшілердің қызметін пайдалана алады. Кеңесшілер компанияның қызмет саласына қарай бейімделген кеңес пен көмек ұсынады және олар көбінесе компанияларды тез әрі тиімді әдістермен бәсекеге қабілетті етуге бағытталған. Сонымен қатар, жылдам өндіріс әдістері мен тәсілдері туралы қосымша ақпаратты қамтитын көптеген оқулықтар мен нұсқаулықтар қолжетімді.
Markets can change very quickly, especially in the global economy. A company which cannot adapt quickly to change may find itself left behind, and once a company starts to lose market share, it can fall rapidly. The goal of agile manufacturing is to keep a company ahead of the competition so that consumers think of that company first, which allows it to continue innovating and introducing new products, because it is financially stable and it has a strong customer support base. Companies that want to switch to the use of agile manufacturing can take advantage of consultants who specialize in helping companies convert and improve existing systems. Consultants can offer advice and assistance which is tailored to the industry a company is involved in, and they usually focus on making companies competitive as quickly as possible with proved agile techniques. There are also a number of textbooks and manuals available with additional information on agile manufacturing techniques and approaches.
Гибридті Lean-Agile стратегиясы
Тағы бір тәсіл – бір жеткізу тізбегінде шапшаңдық пен кішірейту сипаттарын біріктіретін гибридті кішірейту-шапшаңдық стратегиясын әзірлеу болды. Бұл біріктірілген кішірейту-шапшаңдық стратегиясы кішірейтудің (құн төмендету, қалдықтарды азайту, үздіксіз жетілдіру), шапшаңдықтың (жылдамдық, икемділік, жауап беру қабілеті) және шапшаңдылық-кішірейтудің (жекелендірілген өндіріс, кейінге шегерілген өндіріс) сипаттарын бір жеткізу желісінде үйлестіреді. Бұл, жеке кішірейту немесе шапшаң өндіріс процестерінен гөрі тиімдірек. Гибридті кішірейту аспектісінің маңыздылығы, сол жеткізуші түйініндегі шапшаңдық өлшемінен жоғары, ал тұтынушыларға жақын дистрибьютор түйініндегі жеткізу тізбегінің төменгі бағытында, ол шапшаңдықпен жұмыс істейді.
Another approach was developed combining the attributes of agility together with leanness across one supply chain is the hybrid lean agile strategy. This blended lean agile strategy hybridizes attributes of leanness (cost minimization, waste reduction, continuous improvement), agility (speed, flexibility, responsiveness) and leagility (mass customization, postponement) in one supply network. It is more efficient than the either lean or agile manufacturing processes alone. The significance of the hybridized lean aspect is higher upstream the supply chain than the agility dimension in the same supplier node, compared to downstream the supply chain at the distributor node closer to the customers, which operates in a more agile manner.