Жағдайға байланысты басқару теориясы және ұйымдастыру тарихы
Contingency theory
Кездейсоқ теория: ұйымдастырудың ең жақсы жолы жоқ, жағдайға байланысты басқару тиімді. Лидерлік, шешім қабылдау, өзгеруге бейімделу – маңызды аспектілер.
Ағылшыншамен салыстырыңыз: абзацты басыңыз — түпнұсқа терезеде ашылады. Абзац астындағы EN түймесі оны мәтін ішінде көрсетеді.
Мазмұны
Кіріспе
Ұйымдастыру және тарих моделі; оның пікірінше, ағымдағы сәттен басқа "ең жақсы" жоспар жоқ. Биологиядағы тәуелділік теориясы – бұл ұйымдық теория, ол корпорацияны ұйымдастырудың, компанияны басқарудың немесе шешім қабылдаудың ең жақсы жолы жоқ деп мәлімдейді. Оның орнына, оңтайлы әрекет ішкі және сыртқы жағдайға байланысты (тәуелді). Тәуелділік басшылары ұйымды басқарудың нақты кезеңіндегі жағдайдың өзгеруіне сәйкес келетін тиімді стратегияларды таңдауда және бейімделуде икемділік танытады.
Model of organization and history; holds there is no one "best" plan except in the moment
contingency theory in biology
A contingency theory is an organizational theory that claims that there is no best way to organize a corporation, to lead a company, or to make decisions. Instead, the optimal course of action is contingent (dependent) upon the internal and external situation. Contingent leaders are flexible in choosing and adapting to succinct strategies to suit change in situation at a particular period in time in the running of the organization.
Тарих
Лидерлікке қатысты жағдайлық тәсіл тиімді басшылық мінез-құлқын анықтауға ұмтылған екі алдыңғы зерттеу бағдарламасының ықпалымен қалыптасты. 1950 жылдары Огайо штатының университетіндегі зерттеушілер түрлі ұйымдық контексттердегі көшбасшының әртүрлі мінез-құлқының кең ауқымын өлшеу үшін кең ауқымды сауалнамалар жүргізді. Бұл сауалнамалар негізінде бастапқыда лидерлік мінез-құлқының бірнеше түрлері анықталғанмен, екі түрі тиімді көшбасшыларға ерекше тән болып шықты: (1) қолдаушылық мінез-құлық – жақсы қарым-қатынас пен жекелеген қарым-қатынастарды құру, сондай-ақ бағыныштыларға қолдау мен қамқорлық көрсетуді қамтиды және (2) бастамашылық мінез-құлық – міндеттерді орындауды және мақсаттарға жетуді қамтамасыз ету үшін құрылымды ұйымдастыру (мысалы, рөлдерді бөлу, жоспарлау, кестелеу). Сонымен бірге, Мичиган университетінің зерттеу орталығынан келген зерттеушілер ұйымдарда сұхбаттасулар жүргізіп, сауалнамалар таратты және тиімді басшылық мінез-құлқының өлшемдерін алу үшін топтық өнімділікті бағалады. Чикаго университетінен шыққан лидерлік мінез-құлқының санаттары Огайо штатының зерттеулерінде анықталған қолдаушылық және бастамашылық мінез-құлқына ұқсас болды. Алайда, Мичиган университетінің зерттеушілері осы лидерлік мінез-құлқын қарым-қатынасқа бағытталған мінез-құлық және міндетке бағытталған мінез-құлық деп атады. Бұл зерттеу 1964 жылы Роберт Блейк пен Джейн Мутон тарапынан одан әрі дамытылды, олар тиімді көшбасшылар осы екі мінез-құлық бойынша жоғары көрсеткіштерге ие екенін көрсетті. Олар Вебердің бюрократиясы және Тейлордың ғылыми басқаруы сияқты бұрынғы теориялардың сәтсіздікке ұшырауының себебі, олар басқару стилі мен ұйымдық құрылымның қоршаған ортаның әртүрлі факторларына тәуелді екенін ескермегендігінде деп санайды: жағдайлық факторлар. Лидерлік немесе ұйым үшін «бір ең жақсы жол» болмауы мүмкін. Тарихи тұрғыдан алғанда, жағдайлық теория әртүрлі технологияларды қолданумен байланысты немесе оларға ең жақсы сәйкес келетін формальды құрылымдар туралы жалпылама тұжырымдар жасауға тырысты. Бұл көзқарас Джоан Вудвордтың (1958) жұмысымен қалыптасты, ол технологиялар басқару ауқымы, билікті орталықтандыру және ережелер мен процедураларды ресмилендіру сияқты ұйымдық атрибуттардағы айырмашылықтарды тікелей анықтайды деп мәлімдеді.
The contingency approach to leadership was influenced by two earlier research programs endeavoring to pinpoint effective leadership behavior. During the 1950s, researchers at Ohio State University administered extensive questionnaires measuring a range of possible leader behaviors in various organizational contexts. Although multiple sets of leadership behaviors were originally identified based on these questionnaires, two types of behaviors proved to be especially typical of effective leaders: (1) consideration leader behaviors that include building good rapport and interpersonal relationships and showing support and concern for subordinates and (2) initiating structure leader behaviors that provided structure (e. g., role assignment, planning, scheduling) to ensure task completion and goal attainment. About the same time, investigators from the University of Michigan's Survey Research Center conducted interviews and distributed questionnaires in organizations and collected measures of group productivity to assess effective leadership behaviors. The leadership behavior categories that emerged from the University of Chicago were similar to the consideration and initiating structure behaviors identified by the Ohio State studies. The University of Michigan investigators, however, termed these leadership behaviors relation oriented behavior and task oriented behavior. This line of research was later extended by Robert Blake and Jane Mouton in 1964 to suggest that effective leaders score high on both these behaviors. They suggested that previous theories such as Weber's bureaucracy and, Taylor's scientific management had failed because they neglected that management style and organizational structure were influenced by various aspects of the environment: the contingency factors. There could not be "one best way" for leadership or organization. Historically, contingency theory has sought to formulate broad generalizations about the formal structures that are typically associated with or best fit the use of different technologies. The perspective originated with the work of Joan Woodward (1958), who argued that technologies directly determine differences in such organizational attributes as span of control, centralization of authority, and the formalization of rules and procedure.
Қатысушы тараптар
Контингенттік теория мүдделі тараптар теориясының кең ауқымында қысқаша айтылды. Мүдделі тараптар теориясына қатысты корпоративтік немесе ұйымдық өміршеңдікті арттыратын түрлі факторларды ескеретін көптеген тәсілдер бар. Осы мақсатта, әртүрлі мүдделі тараптардың мүдделерінің (немесе мүлдем болмауының) туындауы мүмкін нүктелерін қарастыру маңызды. Осының нәтижесінде мүдделі тараптарды басқаруда стратегиялық тәуелділік пайда болады. Көптеген мүдделер қақтығысқа түсуі немесе келісуі мүмкін, бірақ олардың бағыттары әртүрлі болуы мүмкін, сондықтан ұйымдық мақсаттарға жету және мақсатты іске асыру күрделене түседі. Ұйымдар мүдделі тараптардың мүдделері арасындағы түрлі көзқарастарды теңестіруге тырысқанда, мүдделі тарапты маңызды ететін факторларды талдау маңызды. Мүдделі тараптардың мүдделері тәуелді сипатқа ие болғандықтан, олардың ықпалы басқару үлгісіндегі ішкі маңыздылық ретімен салмақталуы мүмкін. Бұл үлгі, мысалы, акционерлердің маңыздылығы, басқару стилі немесе стильдері, сондай-ақ сыртқы факторлардың әсері сияқты бірқатар факторларға байланысты еркін немесе шектеулі болуы мүмкін. Контекст мүдделі тараптардың ішкі немесе сыртқы деп жіктелуіне де қатысты. Шешім қабылдаудың жақсы үлгісін анықтайтын нормативтік аспектілерді де қарастыруға болады. Мүдделі тараптар стратегиясын құруға қатысты көптеген зерттеулер жүргізілді, бірақ олардың арасында толық келісім жоқ, сондықтан бұл саланы тәуелді зерттеу саласы деп санауға болады. Сондықтан, қатысушылар нақты жағдайда мүдделі тараптарды басқарудың ең тиімді үлгісін таңдағанда, ұйымның қаржылық тұрақтылығын және жалпы ұйымдық мақсаттарға қол жеткізуді қамтамасыз ету үшін көптеген нұсқалардың арасынан таңдау жасауы керек.
Contingency theory has briefly been mentioned within the context of the larger scope of stakeholder theory. There are numerous ways to approach stakeholder theory, taking into account the various factors that increase the chances of corporate or organizational livelihood. In order to do so, what is of relevance is to consider the various inflection points that different stakeholder interests may (or may not) pose. As a result, there exists a strategic contingency to stakeholder management. Numerous interests may either conflict or else agree however yet may aim in different directions, and as such are context to complexity in the pursuit of organizational objectives as well as the fulfillment of purpose itself. As organizations seek to balance different perspectives among stakeholder interests, what is of importance to analyze is the varying aspects of what makes a stakeholder relevant. Since there is a contingent dimension to stakeholder interests, influence may be weighted against some internal order of relevance, as decided by the model of governance in action. The model may be more or less arbitrary depending on a number of factors such as level of criticality between the shareholders in question, management style or styles, as well as the moderating role of external influences. Context is also applied to whether stakeholders are classified as internal or external. Normative aspects of what ought to make a good decision making model may also be considered. Research is extensive on what constitutes a good stakeholder strategy with numerous claims and marginal levels of consensus and therefore can be said to be a contingent research area itself. Actors must therefore choose from a wide array of alternatives when considering what is the best model for stakeholder management in a particular situation, so as to facilitate the sustained efforts and performance of organization, financially as well as looking at the broader scope of organizational objectives with a holistic view.
Тәуелсіздік теориясының қолдауы
Контингенттік теорияның бірінші маңызды артықшылығы – оған көптеген эмпирикалық зерттеулердің қолдауы бар (Петерс, Хартке және Польман, 1985; Струбе және Гарсия 1981). Бұл өте маңызды, себебі теорияның сенімді екенін, түрлі сынақтар мен зерттеулер нәтижесінде қалыптасқандығын көрсетеді. Контингенттік теория сондай-ақ пайдалы, өйткені ол басшылықты түсінуді кеңейтіп, жағдайлардың басшыларға тигізетін әсерін ескеруге адамдарды итермелейді. Контингенттік теорияның тағы бір күшті жағы – оның болжамдық қабілеті, ол нақты жағдайларда ең тиімді болатын басшылардың түрлерін анықтауға көмектеседі. Бұл теория сонымен қатар пайдалы, себебі басшылардың барлық жағдайларда тиімді болуы міндетті емес екенін, және кейбір жағдайларда басшы лайықты болмауы мүмкін екенін көрсетеді. Контингенттік теорияның соңғы маңызды артықшылығы – ол басшылық стильдері туралы нақты деректер ұсынады, бұл деректер өздерінің басшылық бейнесін жасауға ұйымдарға пайдалы.
The first major strength of the contingency theory is that it has the support of an abundance of empirical research (Peters, Hartke, & Pohlman, 1985; Strube & Garcia 1981). This is critical as it proves that the theory is reliable, based on various trials and research. The contingency theory is also beneficial as it widened our understanding of leadership, by persuading individuals to consider the various impacts of situations on leaders. Another strength of the contingency theory is its predictive nature that provides an understanding to the types of leaders that will be most effective in specific situations. This theory is also helpful, as it suggests that leaders do not have to be effective in all situations and that there are specific scenarios in which a leader might not be the perfect fit. The last major advantage of the contingency theory is that it provides concrete data on leadership styles, that is applicable to organizations developing their own leadership profiles.