Ағылшыншамен салыстырыңыз: абзацты басыңыз — түпнұсқа терезеде ашылады. Абзац астындағы EN түймесі оны мәтін ішінде көрсетеді.
Мазмұны
Кіріспе
Виртуалды командаларды қадағалау, басқару және қолдау
Supervision, leadership and maintenance of virtual teams
Виртуалды басқару – бетпе-бет кездеспейтін, шашыраңқы жұмыс топтары – виртуалды командаларды қадағалау, басқару және қолдау болып табылады. Интернет, жаһандану, аутсорсинг және қашықтан жұмыс істеудің дамуына байланысты виртуалды командалардың саны артқан сайын, оларды басқару қажеттілігі де өсті. Төмендегі мақалада виртуалды командалармен байланысты маңызды басқару факторлары мен виртуалды команданы басқарудың өмірлік циклі туралы ақпарат берілген. Жұмыс орындарындағы ақпараттық технологиялардың жетілуі, сондай-ақ жаһандық бәсекелестікке қатысу және бәсекелестік талаптарға жауап беру қажеттілігі ұйымдарды виртуалды басқару құрылымдарын қабылдауға итермеледі. Дәстүрлі командалардағыдай, виртуалды командаларды басқару да команданың тиімділігінің маңызды бөлігі болып табылады. Алайда, бетпе-бет команда басшыларымен салыстырғанда, виртуалды команда басшылары келесі қиындықтарға тап болады: (а) логистикалық мәселелер, әртүрлі уақыт белдеулерінде және қашықтықта жұмысты үйлестіруді қамтиды; (б) қарым-қатынас мәселелері, жиі бетпе-бет байланыс болмаған жағдайда тиімді жұмыс қарым-қатынастарын орнату мүмкіндігін қамтиды; және (в) технологиялық қиындықтар, қажетті технологияны табу және оны пайдалануды үйренуді қамтиды. Жаһандық виртуалды командаларда виртуалды команданың жұмысына әсер ететін мәдени ерекшеліктердің қосымша аспектілері бар.
Virtual management, is the supervision, leadership, and maintenance of virtual teams—dispersed work groups that rarely meet face to face. As the number of virtual teams has grown, facilitated by the Internet, globalization, outsourcing, and remote work, the need to manage them has also grown. The following article provides information concerning some of the important management factors involved with virtual teams, and the life cycle of managing a virtual team. Due to developments in information technology within the workplace, along with a need to compete globally and address competitive demands, organizations have embraced virtual management structures. As in face to face teams, management of virtual teams is also a crucial component in the effectiveness of the team. However, when compared to leaders of face to face teams, virtual team leaders face the following difficulties: (a) logistical problems, including coordination of work across different time zones and physical distances; (b) interpersonal issues, including an ability to establish effective working relationships in the absence of frequent face to face communication; and (c) technological difficulties, including finding and learning to use appropriate technology. In global virtual teams, there is an additional dimension of cultural differences which impact on a virtual team's functioning.
Басқару факторлары
Команда жоғарыда аталған артықшылықтарды алуы үшін, менеджер келесі факторларды ескереді.
For the team to reap the benefits mentioned above, the manager considers the following factors.
Сенім мен көшбасшының тиімділігі
Виртуалды команда жетекшісі барлық команда мүшелері арасында сенімділік сезімін қамтамасыз етуі керек – мұның өзі барлық команда мүшелерінің ықпалында болады және олар оны білуі тиіс. Дегенмен, бұл жауапкершілік ең алдымен команда жетекшісінде жатыр. Команда жетекшілері команда мүшелеріне бір-бірімен ашық, тікелей, бірақ құрметпен сөйлесуге мүмкіндік беру арқылы команда ішінде психологиялық қауіпсіздік сезімін қамтамасыз етуі керек. Команданың сәтті болуы үшін менеджер қатысуды қамтамасыз ету мақсатында жиналыстарды жоспарлауы қажет. Бұл виртуалды командаларға да қатысты, бірақ осы жағдайда жиналыстар да виртуалды форматта өтеді. Виртуалды командада байланыс орнатудың қиындықтарына байланысты, команда мүшелерінің жиналыстарға қатысуы аса маңызды. Команданың алғашқы жиналысы шешуші рөл атқарады және команда үшін берік үлгі орнатады. Сонымен қатар, виртуалды команда ортасының көптеген ерекшеліктері бар, олар команда мүшелерінің жетекшіге деген сенімін дамытуға әсер ете алады. Команда мүшелері жетекшінің жұмысты әділ бөліп, команда мүшелерін тең бағалайтынына сенім білдіруі керек. 8 жылға созылған зерттеу виртуалды командалардағы жетекшінің тиімділігін арттыратын факторларды қарастырды. Осы факторлардың бірі – виртуалды команда жетекшілері күтулерді нақты айтуға дәстүрлі команда жетекшілерінен көбірек уақыт жұмсауы керек. Бұл мінез-құлық үлгілері мен өзара әрекеттесу динамикасының жаңа болуымен байланысты. Сонымен қатар, тіпті бейнеконференция қолданылатын, көп ақпаратқа толы виртуалды командаларда да, бетпе-бет пікір алмасуда қол жетімді ақпарат пен ымдардың жылдам алмасуын қайта жасау қиын. Виртуалды командаларда рөлдердің нақтылығын дамыту үшін жетекшілер: а) тапсырмалар үшін нақты мақсаттар мен міндеттерді; б) нәтижелерге жету үшін нақты кезеңдерді; және в) рөлдерге қатысты түсініксіз нұсқаулар бойынша пікір алуға арналған байланыс арналарын дамытуға баса назар етуі керек. Мәдени тұрғысынан алуан түрлі команданы тиімді басқарудың жолын анықтауда түрлі тәсілдер бар: директивтік (директивтен қатысуға дейін), транзакциялық (сыйақы беру) немесе трансформациялық ықпал ету. Жетекшілік тиімді байланыс пен түсіністікті, нақты және ортақ жоспарларды, тапсырмаларды және командадағы бірлескен жауапкершілік сезімін қамтамасыз етуі керек. Бұдан әрі, команда жетекшісінің рөлі – тапсырмалар мен іс-шараларды үйлестіру, команда мүшелерін ынталандыру, ынтымақтастықты жеңілдету және қажет болған жағдайда дауларды шешу. Бұл команданың тиімді виртуалды команданы басқаруда және білімді бөлісу ортасын құруда команда жетекшісінің рөлінің маңызды екенін көрсетеді.
A virtual team leader must ensure a feeling of trust among all team members—something all team members have an influence on and must be aware of. However, the team leader is responsible for this in the first place. Team leaders must ensure a sense of psychological safety within a team by allowing all members to speak honestly and directly, but respectfully, to each other. For a team to succeed, the manager must schedule meetings to ensure participation. This carries over to the realm of virtual teams, but in this case these meetings are also virtual. Due to the difficulties of communicating in a virtual team, it is imperative that team members attend meetings. The first team meeting is crucial and establishes lasting precedents for the team. Furthermore, there are numerous features of a virtual team environment that may impact on the development of follower trust. The team members have to trust that the leader is allocating work fairly and evaluating team members equally. An extensive study conducted over 8 years examined what factors increase leader effectiveness in virtual teams. One such factor is that virtual team leaders need to spend more time than conventional team counterparts being explicit about expectations. This is due to the patterns of behavior and dynamics of interaction which are unfamiliar. Moreover, even in information rich virtual teams using video conferencing, it is hard to replicate the rapid exchange of information and cues available in face to face discussions. To develop role clarity within virtual teams, leaders should focus on developing: (a) clear objectives and goals for tasks; (b) comprehensive milestones for deliverables; and (c) communication channels for seeking feedback on unclear role guidance. When determining an effective way of leadership for a culturally diverse team there are various ways: directive (from directive to participatory), transactional (rewarding) or transformational influence. Leadership must ensure effective communication and understanding, clear and shared plans and task assignments and collective sense of belonging in team. Further, the role of a team leader is to coordinate tasks and activities, motivate team members, facilitate collaboration and solve conflicts when needed. This proofs that a team leader's role in effective virtual team management and creating knowledge sharing environment is crucial.
Қатысу және оқыту
Виртуалды команда жетекшілері команда мүшелерін тығыз бақылап, олардың міндеттерді орындау қабілетіне әсер ететін өзгерістерді анықтау үшін виртуалды түрде қатысуы керек. Виртуалды командалардың тарағандығына байланысты, команда мүшелері команданың жалпы жағдайы немесе командалық ортаның динамикасы туралы аз хабардар болады. Осылайша, виртуалды команда ортасында жағдайлар өзгеретін кезде, мысалы, міндеттерге талаптарды түзету, маңызды кезеңдерді өзгерту немесе команда мақсаттарына енгізілген өзгерістерде, жетекшілердің ізбасарларын осы өзгерістер туралы хабардар етуі және қажет болған жағдайда түзетулер енгізуін қадағалауы маңызды. Виртуалды команда жетекшілері физикалық бақылаудың дәл сондай мүмкіндіктеріне ие емес, сондықтан күтілетін нәтижелерден ауытқуларды виртуалды ортада анықтау үшін құрылымдар мен процестерді шығармашылықпен құру қажет (мысалы, виртуалды команда жетекшілері "электрондық" үнсіздіктің назарсыздан тумай, келісімді білдіретінін сезінуі керек). Сонымен қатар, виртуалды команда жетекшілері команда мүшелері виртуалды жиналыстарға дайын деп есептеуге болмайды және виртуалды командадағы әрбір тараған адамның ерекше білімін толыққанды пайдалануды қамтамасыз етуі керек. Виртуалды команда жетекшілері ақпараттың шамадан тыс көп болуының салдарынан, егер жетекші бір команда мүшесіне тым көп ақпарат берсе, қиын жағдайлар тууы мүмкін екенін есте ұстауы керек.
Virtual team leaders must become virtually present so they can closely monitor team members and note changes that might affect their ability to undertake their tasks. Due to the distributed nature of virtual teams, team members have less awareness of the wider situation of the team or dynamics of the overall team environment. Consequently, as situations change in a virtual team environment, such as adjustments to task requirements, modification of milestones, or changes to the goals of the team, it is important that leaders monitor followers to ensure they are aware of these changes and make amendments as required. The leaders of virtual teams do not possess the same powers of physical observation, and have to be creative in setting up structures and processes so that variations from expectations can be observed well virtually (for instance, virtual team leaders have to sense when "electronic" silence means acquiescence rather than inattention). At the same time, leaders of virtual teams cannot assume that members are prepared for virtual meetings and also have to ensure that the unique knowledge of each distributed person on the virtual team is fully utilized. Virtual team leaders should be aware that information overload may result in situations when a leader has provided too much information to a team member.
Виртуалдылық
Ақырында, виртуалды командаларды қарастырғанда, олардың виртуалдылық дәрежесіндегі айырмашылықты ескеру өте маңызды. Виртуалдылық – команданың қаншалықты «виртуалды» екендігін көрсететін үздіксіз шкала. Виртуалдылыққа үш негізгі фактор әсер етеді: а) коммуникация құралдарының мүмкіндіктері; б) команда мүшелері арасындағы қашықтық, уақыт белдеулері мен географиялық таралу; және в) ұйымдық және мәдени әртүрлілік.
Finally, when examining virtual teams, it is crucial to consider that they differ in terms of their virtuality. Virtuality refers to a continuum of how "virtual" a team is. There are three predominant factors that contribute to virtuality, namely: (a) the richness of communication media; (b) distance between team members, both in time zones and geographical dispersion; and (c) organizational and cultural diversity.
Дайындықтар
Команда құру кезіндегі бастапқы міндет – команданың жалпы мақсатын анықтау, сондай-ақ осы мақсаттарға жету үшін тиімді виртуалдылық деңгейін белгілеу. Мұндай шешімдер көбінесе бірігулер, нарық көлемінің ұлғаюы, шығындарды төмендету, икемділік және нарыққа жылдам бейімделу сияқты стратегиялық факторлармен шартталады. Дайындық кезеңінде жүзеге асырылуға тиіс басқару шаралары: миссиялық мәлімдеме жасау, қызметкерлерді іріктеу, міндеттерді жобалау, сыйақы жүйесін құру, қажетті технологияны таңдау және ұйымдық интеграцияны жүзеге асыру.
The initial task during the implementation of a team is the definition of the general purpose of the team together with the determination of the level of virtuality that might be appropriate to achieve these goals. These decisions are usually determined by strategic factors such as mergers, increase of the market span, cost reductions, flexibility and reactivity to the market, etc. Management related activities that should take place during preparation phase includes mission statement, personnel selection, task design, rewards system design, choose appropriate technology and organizational integration.
Іске қосу
Виртуалды командалық жұмыстың басында барлық мүшелер жеке-жеке кездесіп танысуы қатты ұсынылады. Мұндай «бастапқы жиынның» маңызды элементтері – бір-бірімен танысу, команданың мақсаттарын нақтылау, команда мүшелерінің рөлдері мен міндеттерін анықтау, коммуникациялық технологияларды тиімді пайдалану жөнінде ақпарат беру және оқыту, сондай-ақ командалық жұмысқа қатысты жалпы ережелерді әзірлеу. Осының нәтижесінде «бастапқы жиынның» команда процестерін түсіндіруге, сенімді нығайтуға, ортақ түсінік қалыптастыруға және командамен бірлікке сезінуге көмектесетіні күтіледі. Зерттеулер көрсеткендей, командаға қатысу, басшылық, мақсат қою, жарамсыздық және қақтығыс мәдени топтарда әртүрлі болып келеді, демек, команданың жұмысына елеулі әсер етеді. Команда құрылымының бастапқы кезеңінде команда мүшелері келісуі керек нәрсе – команда жетекшісі мен басқа мүшелер үшін басшылықтың мағынасы мен рөлдерді бөлу. Мұны іске асыру үшін жетекші команданың мағынасын, бағытын және міндеттерін ортақ түсінуді қалыптастыруға белсенді басшылық танытуы керек. Коммуникация процестері виртуалды командалық жұмысты реттеуге қатысты ең көп зерттелген факторлардың бірі болып табылады. Виртуалды командалардағы коммуникация көбінесе электрондық пошта, телефон, бейнеконференция сияқты электрондық құралдарға негізделеді. Мұндағы басты мәселе – электрондық құралдар бетпе-бет коммуникациямен салыстырғанда ақпарат алмасудың молдығын азайтады. Алайда, виртуалды командалардың ұзақ мерзімді жұмыс істеуге және анонимдік деңгейінің әртүрлі болуына байланысты бұл тұжырымдар тез арада жоққа шығарылды. Сәтті коммуникация үшін маңызды жағдайлардың бірі – топтың барлық мүшелерінің уақыт өте келе бірнеше рет кездесуі. Тиімді тараған топтар коммуникация кезінде уақыт өте келе белсенділікке ұшырайды, ал тиімсіз топтарда мұндай күрт өсім байқаылмайды. Мотивациялық және эмоционалдық процестерді басқару үшін эмпирикалық зерттеулерде үш түрлі процесс қарастырылды: мотивация және сенім, команданы анықтау және ынтымақтастық, команда мүшелерінің қанағаттануы. Көптеген факторлар жеке тұлғаның ішкі қасиеттеріне байланысты болғандықтан, олар команда мүшелері арасында айқайшылыққа түсуі мүмкін, сондықтан көп деңгейлі талдау үшін тиісті жинақтау процедуралары қажет (мысалы, мотивация жеке тұлғалар арасындағы сенім арқылы жүзеге асырылуы мүмкін). Команданы дамытудың кезеңдеріне қажеттіліктерді/жетіспеушіліктерді бағалау, жеке және командалық оқыту, оқытудың нәтижелерін бағалау кіреді. Мұндай дамудың бір жолы – виртуалды команданың өзін-өзі басқаруына мүмкіндік беру. Әдетте, команда технологияны дұрыс пайдалануын қамтамасыз ету үшін сыртқы фасилитатор шақырылады. Бұл команданы дамытудың қымбат әдісі, бірақ виртуалды командалар өзін-өзі басқара алады. Бұл сыртқы фасилитаторды шақыру қажеттігін азайтады және команданың уақытын, күшін және ресурстарын үнемдейді.
It is highly recommended that, in the beginning of virtual teamwork, all members should meet each other face to face. Crucial elements of such a “kick off” workshop are getting acquainted with the other team members, clarifying the team goals, clarifying the roles and functions of the team members, information and training how communication technologies can be used efficiently, and developing general rules for the teamwork. As a consequence, “kick off” workshops are expected to promote clarification of team processes, trust building, building of a shared interpretive context, and high identification with the team. Research shows that constructs and expectations of team membership, leadership, goal setting, social loafing and conflict differ in cultural groups and therefore affects team performance a lot. In early team formation process, one thing to agree on within a team is the meaning of leadership and role differentiation for the team leader and other team members. To apply this, the leader must show active leadership to create a shared conceptualization of team meaning, its focus and function. Communication processes are perhaps the most frequently investigated variables relevant for the regulation of virtual teamwork. By definition, communication in virtual teams is predominantly based on electronic media such as e mail, telephone, video conference, etc. The main concern here is that electronic media reduce the richness of information exchange compared to face to face communication. These findings were quickly dismissed in the presence of virtual teams due to the fact that virtual teams have the expectation that one will work longer together, and the level of anonymity is different from just a one off online interaction. One of the important needs for successful communication is the ability to have every member of the group together repeatedly over time. Effective dispersed groups show spikes in presence during communication over time, while ineffective groups do not have as dramatic spikes. For the management of motivational and emotional processes, three groups of such processes have been addressed in empirical investigations so far: motivation and trust, team identification and cohesion, and satisfaction of the team members. Since most of the variables are originated within the person, they can vary considerably among the members of a team, requiring appropriate aggregation procedures for multilevel analyses (e. g. motivation may be mediated by interpersonal trust ). The steps of team developments include assessment of needs/deficits, individual and team training, and evaluation of training effects. One such development intervention is to have the virtual team self facilitate. Normally, a team brings in an outside facilitator to ensure that the team is correctly using the technology. This is a costly method of developing the team, but virtual teams can self facilitate. This lessens the need for an outside facilitator, and saves the team time, effort, and resources.
Тарату және қайта кірігу
Сонымен қатар, виртуалды командаларды тарату және команда мүшелерін қайта интеграциялау мәселесі ғылыми зерттеулерде де, виртуалды командалар туралы теориялық жұмыстардың көп бөлігінде де назардан тыс қалған маңызды мәселе болып табылады. Дегенмен, әсіресе виртуалды жобалық топтардың қызмет мерзімі қысқа болса және олар тез қайта құрылатын болса, қызметкерлердің жоғары мотивациясын және қанағаттануын сақтау үшін сақтықпен және құрылымды тарату қажет. Уақытша жобалық топтардың мүшелері командалық жұмыстың аяқталуын болжайды, бұл өз кезегінде өзара әрекеттесуге және ортақ нәтижелерге көлеңке түсіреді. Топтың дамуының соңғы кезеңі – бұл бірте-бірте эмоционалдық байланыстан бас тарту болуы керек, ол тарасуға байланысты өкінішті және (әсіресе табысты топтарда) команданың жетістіктерімен мақтаныш сезімін қамтиды.
Finally, the disbanding of virtual teams and the re integration of the team members is an important issue that has been neglected not only in empirical but also in most of the conceptual work on virtual teams. However, particularly when virtual project teams have only a short life time and reform again quickly, careful and constructive disbanding is mandatory to maintain high motivation and satisfaction among the employees. Members of transient project teams anticipate the end of the teamwork in the foreseeable future, which in turn overshadows the interaction and shared outcomes. The final stage of group development should be a gradual emotional disengagement that includes both sadness about separation and (at least in successful groups) joy and pride in the achievements of the team.