Ағылшыншамен салыстырыңыз: абзацты басыңыз — түпнұсқа терезеде ашылады. Абзац астындағы EN түймесі оны мәтін ішінде көрсетеді.
Мазмұны
Кіріспе
Ұйымның процедуралық құрылымы
Procedural structure of an organization
[[File:Organizational architecture. png|400px|right|thumb|Ұйымның қарапайым схемасы
[[File:Organizational architecture. png|400px|right|thumb|Simplified scheme of an organization
Ол ұйымның өзінің миссиясында белгіленген негізгі ерекшеліктерін іске асыруға бағытталған негізгі құрылымды ұсынады. Бұл бизнес процестерінің енгізілуін қамтамасыз ететін инфрақұрылымды құрайды және ұйымның негізгі ерекшеліктері ұйым ішінде жүзеге асырылатын бизнес процестерде іске асырылуын қамтамасыз етеді. Осылайша, ұйымдар өз клиенттеріне ұсынатын қызметтерінде негізгі ерекшеліктерін тұрақты түрде іске асыруға ұмтылады. Ұйымдық архитектураға қатысты осы көзқарас төменде егжей-тегжейлі қарастырылады.
It provides the framework through which an organization aims to realize its core qualities as specified in its vision statement. It provides the infrastructure into which business processes are deployed and ensures that the organization's core qualities are realized across the business processes deployed within the organization. In this way, organizations aim to consistently realize their core qualities across the services they offer to their clients. This perspective on organizational architecture is elaborated below.
Жобалау процесі мен әдісі
Ұйымды жобалау процесі міндетті түрде сызықтық болмаса да, оны ұйымдастыру үшін бес кезеңдік процесс құрылды. Бес кезеңдік жобалау процесі мынадай: ===
Although the process of organization design isn't necessarily linear, a five milestone process has been created to organize the approach. The five milestone design process is as follows: ===
Мамандандыру принципі – мамандандыру принципіндегі басты мәселе жауапкершілікті бөлімдерге қалай топтастыру. Маңызды артықшылықтарды алу үшін бөлімдердің шекаралары анықталған болуы керек. Үйлестіру принципі – бұл принцип мамандандыру принципімен тығыз байланысты, бөлімдер арасындағы байланыстар орнатылғанын қамтамасыз етеді. Білім және құзыреттілік принципі – бұл принциптегі басты мәселе қай жауапкершілікті орталықтандырмауға және қандай иерархиялық деңгейлерді құруға болатынын анықтау. Бақылау және міндеттеме принципі – бұл принциптің басты мақсаты басқарушылардың орталықтандырылмаған принциптерді тиімді жүзеге асыруы үшін процесті қамтамасыз ету. Жаңару және бейімделу принципі – бұл принциптегі басты мәселе ұйымның болашақта өзгеріп, дамуға қабілеттілігін қамтамасыз ету.
Specialization principle the primary concern in the specialization principle how to group responsibilities into units. The unit boundaries should be defined to achieve the important benefits available. Coordination principle this principle links closely with the specialization principle, to ensure the links are established between the units. Knowledge and competence principle the primary concern in this principle is determining which responsibilities to decentralize and what hierarchical levels to create. Control and commitment principle the primary concern in this principle is insuring managers have a process to effectively discharge decentralized principles. Innovation and adaptation principle the primary concern in this principle is insuring the organization can change and evolve in the future.
Дифференциациялау және интеграциялау
Ұйымдарды жобалаудағы негізгі мәселе – жұмысты ұтымды тапсырмаларға бөлу (дифференциациялау), сонымен бірге осы іс-шараларды үйлестіруге және олардың нәтижелерін мағыналы тұтасқа (интеграциялауға) біріктіруге назар аудару. Іс-шараларды топтастыруда екі нұсқауды ұстану қажет:
A basic consideration in the design of organizations is dividing work into reasonable tasks (differentiation) while giving simultaneous attention to coordinating these activities and unifying their results into a meaningful whole (integration). Two guidelines may be followed in grouping activities:
Ұқсас бағытталған және ұқсас тапсырмалары бар бөлімшелер бірге топтастырылуы керек. (Олар өзара қолдау көрсетуі мүмкін, ал мұндай құрылым ортақ басшының үйлестіру жұмысын жеңілдетеді). Іс-әрекеттерін тығыз үйлестіруді қажет ететін бөлімшелер бірге топтастырылуы керек. (Ортақ басшы оларды ресми иерархия арқылы үйлестіре алады). Егер бөлімшелердің бағыттары ұқсас болмаса және олар өзара іс-әрекеттерін бөліспесе, топтастыру міндеті қиындатады. Мысалы, бөлімшелер сипаты мен функциясы жағынан ұқсас болса да, салыстырмалы түрде тәуелсіз болса, басшы бұрынғы тәжірибесіне сүйене отырып, іс-шараларды топтастырудың ең тиімді жолын анықтауы керек. Осы кезде жобалаушы белгіленген мақсатқа жету үшін не істеу керектігін және жалпы тапсырманы мағыналы бөлімдерге қалай бөлу керектігін анықтауы тиіс. Көптеген мүмкін комбинациялардың ішінде шешім қабылдау критерийлерін басқа нұсқаларға қарағанда жақсырақ қанағаттандыратын біреуі таңдалуы керек. Әрине, бұл шешімді қабылдау кезінде ұйымдық ахуалды анықтайтын техникалық тиімділік пен адам факторы арасындағы тепе-теңдікті ескеру қажет. Жобаның табысы немесе сәтсіздігі басшылықтың көзқарасымен және жобалаушылар мен процесті іске асырушылар арасындағы қарым-қатынаспен алдын ала шартталған. Жүйелік тәсіл басшының қиын және күрделі жұмысын жеңілдетуге арналған нұсқаулық ұсынбайды. Оның орнына, ол күрделі жүйелердің нақтылығын түсінуге және тиімді жұмыс істеуге көмектеседі. Жүйелік тәсіл операцияларды бөлімдерге бөлуге болмайтынын, оларды өзара байланысты кіші жүйелер ретінде қарастыру қажеттігін көрсетеді. Сонымен қатар, ол басшылық стилін өзгерту қажеттігін, әсіресе кәсіби және жоғары білікті мамандармен жұмыс істегенде, ал мотивация күшпен бағындырудың орнына белсенді, ерікті қатысу нысанында болуы керек екенін көрсетеді. Жобаның табысына жауапты операциялық менеджерлерді қолдау үшін мамандар жұмылдырылуы керек. Менеджер мұндай жұмысқа уақыттың бір бөлігін немесе тапсырманың қажеттілігіне қарай уақытша толық уақытын жұмсауы мүмкін. Компанияның барлық қызметін қамтитын жобаны аяқтау бірнеше жылға созылуы мүмкін. Егер операциялық қызметкерлерге мұндай жобаға жауапкершілік пен өкілеттік берілсе, әсіресе оларға техникалық талаптарды белгілеу өкілеттігі берілсе, олар шешім қабылдау үшін өздерінің біліктілігін сақтау үшін күнделікті операциялармен және оларға байланысты ақпарат ағынымен байланысты болуы керек. Егер сыртқы орта өзгерсе немесе ішкі мүмкіндіктер өзгеше болса, операциялық тәжірибені үнемі жаңарту үшін жүйелік жобалауға мамандарды мерзімімен ауыстыру орынды.
Units that have similar orientations and tasks should be grouped together. (They can reinforce each other's common concern and the arrangement will simplify the coordinating task of a common manager). Units required to integrate their activities closely should be grouped together. (The common manager can coordinate them through the formal hierarchy). When units neither have similar orientations nor share their activities, the task of grouping becomes more difficult. For example, when units are similar in nature and function but are also relatively independent, the manager must base their decision on the most appropriate way to group activities according to their past experience. At this point, the designer must determine what has to be done to achieve the stated objective(s) and how the total task can be divided into meaningful units. Of the many possible combinations, one must be selected as that which satisfies the decision criteria better than the other alternatives. Of course, the balance between technical efficiency and the human factors that determine organizational climate should be included in making this decision. The eventual success or failure of the project is somewhat predetermined by management's attitude and the relationship between the designers and those who must implement the process. The systems approach does not offer a prescription for making a manager's difficult and complex job easier. Rather it helps him understand and operate more effectively within the reality of complex systems. The systems approach suggests that operations cannot be neatly departmentalized but must be viewed as overlapping subsystems. In addition, it suggests that leadership patterns must be modified, particularly when dealing with professionals and highly trained specialists, and motivation must take the form of active, willing participation rather than forceful subjugation. with specialists supporting operating managers who are responsible for the project's success. A manager might devote either part time to such an effort or full time temporarily, if the task requires it. A project involving an integrated system for the entire company might well require years to complete. If operating people are delegated responsibility and authority for such a project, particularly if they are delegated the authority to outline specifications, they should also maintain sufficient contact with the day to day operations and its attendant information flow to retain their expertise for decision making. If the environment is dynamic or internal capabilities undergo change, it might be wise to rotate people from operations to systems design periodically, so that operating expertise is updated continually.