Введение
Процедурная структура организации
[[File:Organizational architecture. png|400px|right|thumb|Упрощенная схема организации
Она обеспечивает основу, посредством которой организация стремится реализовать свои ключевые характеристики, как это определено в ее миссии. Она предоставляет инфраструктуру для внедрения бизнес-процессов и гарантирует, что ключевые характеристики организации реализуются во всех внедренных бизнес-процессах. Таким образом, организации стремятся последовательно воплощать свои ключевые характеристики в предоставляемых клиентам услугах. Данный взгляд на организационную архитектуру будет рассмотрен ниже.
Процесс проектирования и подход
Хотя процесс разработки организационной структуры не обязательно линеен, был создан пятиэтапный процесс для организации подхода. Пятиэтапный процесс разработки выглядит следующим образом: ===
Принцип специализации. Основной вопрос, рассматриваемый в рамках принципа специализации, – это то, как группировать обязанности в структурные единицы. Границы этих единиц должны быть определены для достижения значительных преимуществ. Принцип координации. Этот принцип тесно связан с принципом специализации, чтобы обеспечить установление связей между структурными единицами. Принцип знаний и компетенций. Основной вопрос, рассматриваемый в рамках этого принципа, – это определение того, какие обязанности следует децентрализовать и какие иерархические уровни создать. Принцип контроля и ответственности. Основная задача этого принципа – обеспечить менеджеров процессом эффективного осуществления децентрализованных полномочий. Принцип инноваций и адаптации. Основная задача этого принципа – обеспечить способность организации меняться и развиваться в будущем.
Дифференциация и интеграция
Основным соображением при разработке организаций является разделение работы на разумные задачи (дифференциация), одновременно уделяя внимание координации этих действий и объединению их результатов в значимое целое (интеграция). При группировке деятельности можно руководствоваться двумя принципами: подразделения, имеющие схожие направления и задачи, следует объединять вместе (они могут поддерживать общую заинтересованность друг друга, а такая структура упростит задачу координации для общего руководителя). Подразделения, которым требуется тесная интеграция своей деятельности, также следует группировать вместе (общий руководитель сможет координировать их через формальную иерархию). Когда подразделения не имеют схожих направлений и не связаны между собой по выполняемой работе, задача группировки становится более сложной. Например, если подразделения схожи по характеру и функциям, но при этом относительно независимы, менеджер должен основывать свое решение на наиболее подходящем способе группировки деятельности, исходя из своего опыта. На этом этапе разработчик должен определить, что необходимо сделать для достижения поставленных целей и как общую задачу можно разделить на осмысленные части. Из множества возможных комбинаций следует выбрать ту, которая наилучшим образом соответствует критериям принятия решений. Разумеется, при принятии решения необходимо учитывать баланс между технической эффективностью и человеческими факторами, определяющими организационный климат. Окончательный успех или неудача проекта в значительной степени предопределены отношением руководства и взаимоотношениями между разработчиками и теми, кто должен реализовать процесс. Системный подход не предлагает готового решения для упрощения сложной работы менеджера, а скорее помогает ему понять и более эффективно действовать в условиях сложных систем. Системный подход предполагает, что операции нельзя четко разграничить по отделам, а следует рассматривать их как перекрывающиеся подсистемы. Кроме того, он предполагает, что необходимо изменить модели лидерства, особенно при работе с профессионалами и высококвалифицированными специалистами, а мотивация должна основываться на активном и добровольном участии, а не на принуждении. Специалисты должны поддерживать операционных менеджеров, ответственных за успех проекта. Менеджер может посвящать этому проекту часть своего времени или временно полностью переключиться на него, если это необходимо. Реализация проекта, включающего интегрированную систему для всей компании, может занять несколько лет. Если оперативным сотрудникам делегирована ответственность и полномочия по такому проекту, особенно если им делегировано право разрабатывать спецификации, им также следует поддерживать достаточный контакт с повседневной работой и связанным с ней информационным потоком, чтобы сохранить свой опыт для принятия решений. Если внешняя среда динамична или внутренние возможности меняются, может быть целесообразно периодически переводить сотрудников из оперативных подразделений в отдел системного проектирования, чтобы оперативный опыт постоянно обновлялся.
Units that have similar orientations and tasks should be grouped together. (They can reinforce each other's common concern and the arrangement will simplify the coordinating task of a common manager). Units required to integrate their activities closely should be grouped together. (The common manager can coordinate them through the formal hierarchy). When units neither have similar orientations nor share their activities, the task of grouping becomes more difficult. For example, when units are similar in nature and function but are also relatively independent, the manager must base their decision on the most appropriate way to group activities according to their past experience. At this point, the designer must determine what has to be done to achieve the stated objective(s) and how the total task can be divided into meaningful units. Of the many possible combinations, one must be selected as that which satisfies the decision criteria better than the other alternatives. Of course, the balance between technical efficiency and the human factors that determine organizational climate should be included in making this decision. The eventual success or failure of the project is somewhat predetermined by management's attitude and the relationship between the designers and those who must implement the process. The systems approach does not offer a prescription for making a manager's difficult and complex job easier. Rather it helps him understand and operate more effectively within the reality of complex systems. The systems approach suggests that operations cannot be neatly departmentalized but must be viewed as overlapping subsystems. In addition, it suggests that leadership patterns must be modified, particularly when dealing with professionals and highly trained specialists, and motivation must take the form of active, willing participation rather than forceful subjugation. with specialists supporting operating managers who are responsible for the project's success. A manager might devote either part time to such an effort or full time temporarily, if the task requires it. A project involving an integrated system for the entire company might well require years to complete. If operating people are delegated responsibility and authority for such a project, particularly if they are delegated the authority to outline specifications, they should also maintain sufficient contact with the day to day operations and its attendant information flow to retain their expertise for decision making. If the environment is dynamic or internal capabilities undergo change, it might be wise to rotate people from operations to systems design periodically, so that operating expertise is updated continually.