Кіріспе

Ұйымдық өзгерістерге әсер ететін тәжірибелерді, жүйелерді және техникаларды зерттеу және іске асыру.

Ұйымды дамыту (ҰД) – ұйымдық өзгерістерге әсер ететін тәжірибелерді, жүйелерді және техникаларды зерттеу және іске асыру болып табылады. Оның мақсаты – топтың/ұйымның өнімділігін және/немесе мәдениетін өзгерту. Ұйымдық өзгерістерге көбінесе топтың мүдделі тараптары бастама береді. ҰД 1930-шы жылдардағы адамдар арасындағы қарым-қатынастарды зерттеулерден пайда болды, сол кезде психологтар ұйымдық құрылымдар мен процестерлер қызметкерлердің мінез-құлқы мен мотивациясына әсер ететінін түсінді. Ұйымды дамыту бизнестің бүкіл мекеме үшін жаңа, қажетті жағдайды құруға және сақтауға мүмкіндік береді. ҰД теориясының негізгі ұғымдарына мыналар жатады: ұйымдық климат (ұйымның көңіл-күйі немесе ерекше "сипаттамасы", мүшелерінің бірлескен мінез-құлқына әсер ететін көзқарастар мен сенімдерді қамтиды), ұйымдық мәдениет (мүшелер бөлісетін терең қалыптасқан нормалар, құндылықтар және мінез-құлық) және ұйымдық стратегиялар (ұйым қалай проблемаларды анықтайды, іс-қимылдарды жоспарлайды, өзгерістер туралы келіседі және үлгерісті бағалайды). ҰД-ның маңызды аспектісі – ұйымдық идентификацияны қарастыру.

Шолу

Ұйымды дамыту практикасы – тиімді ұйымдық өзгерістерді жүзеге асырудың үздіксіз, жүйелі процесін қамтиды. ҰД – ұйымдық өзгерістерді түсінуге және басқаруға бағытталған қолданбалы ғылым саласы, сонымен қатар ғылыми зерттеулер мен сараптама саласы. Ол көп салалы сипатқа ие және әлеуметтану, психология, әсіресе өндірістік және ұйымдық психология, мотивация, оқыту және тұлғалық теорияларға сүйенеді. Мінез-құлық ғылымы ҰД-ны зерттеу мен тәжірибеге негізгі база болғанымен, жаңа және дамып келе жатқан зерттеу салалары да өздерін таныстырды. Жүйелік ойлау, ұйымдық оқыту, шешім қабылдаудағы интуиция құрылымы және коучинг (мысал ретінде келтірсек) салаларындағы сарапшылар, олардың көзқарасы тек мінез-құлық ғылымдарымен ғана шектелмей, көп және пән аралық тәсілдерді де қамтиды, ҰД катализаторлары немесе құралдары ретінде көрінді.

Өзгеріс агенті

Бұл жерде қолданылған мағынадағы өзгеріс агенті бухгалтерлік есеп, өндіріс немесе қаржы сияқты функционалдық салаларда білікті техникалық сарапшы емес. Өзгеріс агенті – адамдардың мінез-құлқына жақсы білетін және ұйымдағы адамдарды өздерінің мәселелерін шешуге қатыстыруды білетін әлеуметтік ғалым. Өзгеріс агентінің басты күші – адам мінез-құлқы туралы толыққанды білім, сонымен қатар бірқатар араласу әдістерімен (кейін талқыланатын болады) қолдалады. Өзгеріс агенті ұйымның ішкі немесе сыртқы болуы мүмкін. Ішкі өзгеріс агенті әдетте, мінез-құлық ғылымдары және ҰД араласу технологиясы саласындағы білімі бар қызметкер болады. Бекхард желідегі қызметкерлердің ҰД бойынша оқытылып, өз ұйымдарына оралып, сәтті өзгерістерді жүзеге асырған бірнеше жағдайды баяндады. Оксфорд университетінің зерттеушілері ұйымдық дамуға бағытталған «білімді көшбасшылыққа» берік болған жағдайда, басшылар өз ұйымдарында тиімді өзгеріс агенттері бола алатынын анықтады. Ұлыбритания денсаулық сақтау ұйымдарының үш жылдық зерттеуінде зерттеушілер білімді көшбасшылардың өзгеріс тұжырымдамаларын белсенді түрде «ауыстыру», «игеру» немесе «тартысу» арқылы тиімді түрде аударып, ұйымдық тәжірибеге енгізудің үш түрлі механизмін анықтады. Өзгеріс агенті – ұйымдағы ҰД теориясы мен техникасы бойынша оқытылған қызметкер немесе желі мүшесі болуы мүмкін. Мұндай жағдайда «шарттық қатынас» – бұл ұйым ішіндегі келісім, ол ақыдан басқа барлық шарттарға қатысты нақты болуы тиіс.

Демеуші ұйым

Көп жағдайда ұйымдастыру даму бағдарламаларының бастамасы проблемасы бар немесе болашақта проблемаға тап болуы мүмкін деп күтетін ұйымнан шығады. Яғни, жоғары басшылық немесе жоғары басшылықтың өкілетті өкілі мәселенің бар екенін біліп, оны шешу үшін көмек іздеуге шешім қабылдайды. Бұл психотерапия тәжірибесімен тікелей сабақтас: Клиент немесе науқас өзінің проблемаларын шешу үшін белсенді түрде көмек іздеуі тиіс. Бұл клиент-ұйымның көмекке ашық екендігін көрсетеді және басшылықтың мәселеге жеке қатысы бар екеніне сендіреді.

Қолданбалы мінез-құлық ғылымдары

ОД-ның көптеген басқа да жақсарту бағдарламаларынан ерекшеленетін маңызды ерекшелігі – ол "көмектесу қарым-қатынасына" негізделгендігі. Кейбір мамандар өзгеріс жасаушының ұйымның дерттерін емдейтін дәрігер рөлінде екенін айтады; бірақ ол "наубасты" тексеріп, диагноз қойып, дәрі тағайындамайды. Сондай-ақ, ол ұйым мүшелеріне жаңа білімдерді үйретіп, оларды жұмыс ортасына қолдануға тырыспайды. Өндірістік/ұйымдық психология, өндірістік социология, коммуникация, мәдени антропология, басқару теориясы, ұйымдық мінез-құлық, экономика және саяси ғылым сияқты мінез-құлық ғылымдарынан алынған теориялар мен әдістерді пайдалана отырып, өзгеріс жасаушының басты міндеті – ұйымға өзінің мәселелерін анықтап, шешуге көмектесу болып табылады. Осы мақсатта қолданылатын негізгі әдіс – іс-әрекеттерді зерттеу. Бұл тәсіл, кейін толық сипатталатын, алдын ала саралаудан, деректерді жинаудан, деректерді клиентке ұсынудан, клиенттер тобының деректерді талдауынан, деректерге негізделген іс-қимыл жоспарын жасаудан және іс-қимылға көшуден тұрады.

Ұйымның тұтастай және болашақтық көрінісі

ОД жүйемен толығымен жұмыс істейді – ұйымның тұтастай, оның ішкі және сыртқы ортасымен, немесе жүйелердің бір бөлігімен – бөлімдермен немесе жұмыс топтарымен – жалпы жүйе аясында. Жүйенің бөліктері – мысалы, жеке тұлғалар, топтар, құрылымдар, нормалар, құндылықтар және өнімдер – оқшау қарастырылмайды; жүйенің бір бөлігіндегі өзгерістердің басқа бөліктерге әсер ететінін ескеретін өзара тәуелділік принципі толық мойындалады. Осылайша, ОД араласулары ұйымдардың жалпы мәдениеттері мен мәдени процестеріне бағытталған. Адамдардың ұйымдар мен топтардағы мінез-құлқы көбінесе жеке емес, топтың ықпалынан туындайтындықтан, топтарға да назар аударылады. Өзін-өзі басқару жұмыс топтары жұмыс тобының мүшелеріне жұмыстың барлық аспектілерін – жұмысқа алудан бастап, жаңа қызметкерлерді қабылдаудан және демалыс уақытын белгілеуге дейін – басқаруға, бақылауға және мониторингілеуге мүмкіндік береді. Өзін-өзі басқару жұмыс топтарының алғашқы талдауы келесі мінез-құлық ерекшеліктерін көрсетті (Хакман, 1986):

Қызметкерлер өз жұмысының нәтижелері үшін жеке жауапкершілік пен есеп беруді қабылдайды. Қызметкерлер өз жұмысын бақылап, мақсаттарына жету деңгейі туралы кері байланыс іздейді. Қызметкерлер өздерінің және топтың басқа мүшелерінің жұмысын жақсарту үшін өз жұмысын басқарады және қажет болған жағдайда түзету шараларын қолданады. Қызметкерлер жұмысты орындау үшін қажетті нәрселер болмаған жағдайда ұйымнан басшылық, көмек және ресурстар сұрайды. Қызметкерлер өздерінің жұмыс тобының мүшелеріне және басқа топтардағы қызметкерлерге жұмыс өнімділігін жақсартуға және ұйымның жалпы өнімділігін арттыруға көмектеседі.

Ұйымның өзін-өзі жаңартуы

ОД-мен айналысатын мамандардың басты мақсаты – клиент ұйымына өз денсаулығын қадағалап, жаңару мен дамуына қажетті шараларды өздігінен қолдана алатын құралдар, мінез-құлықтар, көзқарастар және іс-қимыл жоспарын қалдырып, "өз жұмысынан босау". Бұл жүйелік тұжырымдамамен үйлеседі, онда кері байланыс – реттеуші және түзету механизмі ретінде қарастырылады. Ұйымның тиімділігін зерттеу және ұйымдық өнімділікті арттыру, жеке тұлғаның дамуына бағытталған көшбасшылықты дамыту бағдарламаларына ерекше назар аудара отырып, көшбасшылықты дамытуды зерттеумен бірге дамыды. Көшбасшылықты дамытуға қатысты эмоционалдық интеллект туралы қараңыз.

Қазіргі заманғы дамуы

Соңғы жылдары қазіргі заманғы ұйымдарда өзгерістерді басқарудағы ОД-ның тиімділігіне қатысты күрделі сұрақтар туындады. Бұл саланы "қайта жаңарту" қажеттілігі тіпті оның "негізін қалаушылар" арасында да сынға түсетін тақырыпқа айналды. Осы жаңару және өзгеріс шақыруымен бірге ғалымдар ұйымдық дамуды эмоциялық тұрғыдан қарастыра бастады. Мысалы, деКлерк (2007) эмоционалдық жарақаттың жұмыстың нәтижесіне теріс әсер ететінін жазды. Штатты қысқарту, аутсорсинг, бірігулер, құрылымдық өзгерістер, үнемі болатын өзгерістер, жеке өмірге араласу, мазақтау және биліктің теріс пайдаланылуы салдарынан көптеген қызметкерлер агрессия, алаңдаушылық, үрей, цинизм және қорқыныш сезімдерін басынан өткізеді, бұл олардың еңбек өнімділігінің төмендеуіне әкелуі мүмкін. деКлерк (2007) жарақатты емдеу және өнімділікті арттыру үшін О.Д. мамандары жарақаттың бар екенін мойындауы, қызметкерлерге өз сезімдерін ашық талқылауға мүмкіндік беретін қауіпсіз орта жасауы, жарақатты символдық бейнелеу және оны дұрыс бағалауы, содан кейін эмоционалдық реакцияларға жол беруі және оларды басқаруы керек деп санайды. Мұны іске асырудың бір жолы – қызметкерлердің жағдайға қатысты сезімдерін суреттеуі, содан кейін бір-бірімен суреттердің мағынасын талқылауы. Сурет салудың пайдасы – ол қызметкерлерге әдетте сөзбен жеткізе алмайтын эмоцияларын білдіруге мүмкіндік береді. Сонымен қатар, сурет салу әрекетіне белсенді қатысуға ынталандырады, себебі әрбір адам сурет салуға және оның мағынасын талқылауға міндетті. Жаңа технологиялардың жаһанданумен үйлесуі ұйымдық даму саласын да өзгертті. Роланд Салливан (2005) Дубайда 2005 жылы өткен Азиядағы 1-ші Ұйымдық даму конференциясының қатысушыларына ұйымдық дамуды былай анықтады: "Ұйымдық даму – бұл стратегиялар мен жүйелердің жергілікті мәдениетті ескере отырып, жоғары технологиялық құралдардың қолдауымен инновациялық және шынайы көшбасшылық стилімен үйлесетін, қажетті көрініске жасалатын трансформациялық секіріс". Боб Обри (2015) ұйымдарға өнімділіктен асып, стратегияны, ұйымдарды және жеке тұлғаларды үйлестіруге көмектесу үшін КДИ (Негізгі даму көрсеткіштері) енгізді және робототехника, жасанды интеллект және генетика сияқты негізгі мәселелер осы саланың жаңаруын болжайды деп мәлімдеді.