Genba (現場) – жапон сөзі, «нақты орын» деген мағынаны білдіреді. Бизнесте, өндірісте құндылық жаратылатын орын. Сапаны арттыру үшін Genba-ға бару қажет!
Ағылшыншамен салыстырыңыз: абзацты басыңыз — түпнұсқа терезеде ашылады. Абзац астындағы EN түймесі оны мәтін ішінде көрсетеді.
Мазмұны
Кіріспе
Жапон тіліндегі термин, "нақты орын" деген мағына береді. Жапон сөзі.
Japanese term meaning "the actual place"
a Japanese word
Genba (現場) – жапон тілінде "нақты орын" деген мағына беретін термин. Жапон детективтері қылмыс орнын генба деп атайды, ал жапон тележурналистері өздерін генбадан хабар тарататындарын айтады. Бизнесте генба – құндылық құрылатын орын; өндірісте генба – зауыттың өндірістік алаңы. Бұл кез келген "орналасқан жер" болуы мүмкін, мысалы, құрылыс алаңы, сату алаңы немесе қызмет көрсетушінің тікелей клиентпен байланысатын жері. Жүйелі өндірісте генба идеясы – проблемалар көзбен көрінетін, ал ең жақсы жақсарту идеялары генбаға бару арқылы туындайды. Гемба серуені, жүріп басқаруға (MBWA) ұқсас, басшылықты алдыңғы қатарға алып барып, генба кайзенді, яғни практикалық цехты жақсартудың жолдары мен мүмкіндіктерін іздеуге бағытталған әрекет. MBWA-дан ерекшелігі, "гемба серуендері" кездейсоқ емес, нақты мақсат, белгілі жиілік және құрылыммен жүзеге асырылады. Глен Мазур бұл терминді Сапалық Функционалдық Жерлестіруге (QFD, өндіріс басталмаған жаңа өнімдерге арналған сапа жүйесі) енгізіп, оны клиенттің жұмыс орны немесе өмір салты ретінде түсіндірді. Аталған идея бойынша, клиентке бағытталған болу үшін, клиенттің проблемалары мен мүмкіндіктерін түсіну үшін оның генбасына барып, барлық сезімдеріңізді пайдаланып деректерді жинап, өңдеуіңіз керек.
Genba (現場) is a Japanese term meaning "the actual place". Japanese detectives call the crime scene genba, and Japanese TV reporters may refer to themselves as reporting from genba. In business, genba refers to the place where value is created; in manufacturing, the genba is the factory floor. It can be any "site" such as a construction site, sales floor or where the service provider interacts directly with the customer. In lean manufacturing, the idea of genba is that the problems are visible, and the best improvement ideas will come from going to the genba. The gemba walk, much like management by walking around (MBWA), is an activity that takes management to the front lines to look for ways and opportunities to practice genba kaizen, or practical shop floor improvement. An important difference with MBWA is that "gemba walks" are not done randomly, but with a clear goal and often frequency and structure. Glenn Mazur introduced this term into Quality Function Deployment (QFD, a quality system for new products where manufacturing has not begun) to mean the customer's place of business or lifestyle. The idea is that to be customer driven, one must go to the customer's genba to understand his problems and opportunities, using all one's senses to gather and process data.
Гемба жүрісі
Гемба (әлде, "Walkie Lookie") жүрісі – нақты процесті көру, жұмысты түсіну, сұрақтар қою және үйрену әрекетін білдіреді. Бұл сондай-ақ Lean басқару философиясының негізгі бөлігі ретінде танымал. "Тойота" компаниясының басшысы Тайичи Оно Гемба жүрісінің тұжырымдамасын жасады. Гемба жүрісі – қызметкерлерге күнделікті міндеттерінен уақыт босатып, жұмыс орнындағы процестерді аралап, пайдасыздықтарды анықтау мүмкіндігін береді. Гемба жүрісінің мақсаты – нәтижелерді қарау немесе беткей пікірлер білдіру емес, құндылық ағыны мен оның проблемаларын түсіну. Генчи Генбуцу немесе "Барып көр, қарап біл" дегенмен бірге, Гемба жүрісі 5 Lean басшылық қағидасының бірі болып табылады, және Lean көшбасшылары оны күнделікті талпыныс етуі керек. Гемба жүрісі – басшылықты алдыңғы қатарға шығарып, қалдықтарды іздеуге және гемба-кайзен, яғни практикалық цехтік жақсартуды іске асыруға мүмкіндік беретін іс-шара. Басшылар аптасына 45-60 минуттан немесе екі апта сайын Lean тәлімгерімен немесе Сенсеймен алты айдан бір жылға дейін Гемба жүрісі жасауды күтуі керек. Одан кейін олар өздігінен Гемба жүрісін жүзеге асыруы тиіс. Гемба жүрісі Lean процестерінің қатаң сақталуын қамтамасыз ету үшін өте маңызды, бұл барлық басшылық лауазымдарға сіңірілген Lean қолдау ролінің бір бөлігі. Кино түсірілімінде Гемба – студия құрудың орнына нақты орын немесе сценарийде сахна түсіруді білдіреді.
Gemba (aka Walkie Lookie) walks denote the action of going to see the actual process, understand the work, ask questions, and learn. It is also known as one fundamental part of Lean management philosophy. Taiichi Ohno, an executive at Toyota, led the development of the concept of the Gemba Walk. The Gemba Walk is an opportunity for staff to stand back from their day to day tasks to walk the floor of their workplace to identify wasteful activities. The objective of Gemba Walk is to understand the value stream and its problems rather than review results or make superficial comments. Along with Genchi Genbutsu or "Go, Look, See", Gemba Walk is one of the 5 Lean guiding principles that should be practiced by Lean leaders on a daily basis. The gemba walk, is an activity that takes management to the front lines to look for waste and opportunities to practice gemba kaizen, or practical shopfloor improvement. Executives should expect to spend 45 to 60 minutes every week or two gemba walking with a Lean teacher, or Sensei, for six months to a year. Thereafter, they should regularly gemba walk on their own. Gemba walks are crucial to maintaining the disciplined adherence to Lean process designs, part of the Lean support role permeating all leadership positions. In a movie set, Gemba refers to shooting a scene at the actual location or scenario instead of setting up a studio.
Ұқсастықтар
"Гембаға бару" немесе одан да дұрысы, жапон тіліндегі "генчи генбуцу" термині де, жүріп-тұру арқылы басқаруға ұқсас деп есептеледі. Бұл әдіс Фредерик Уинслоу Тейлордың уақыт пен қозғалыс туралы зерттеулеріне, тіпті жақындағы контексттік сараптама мен Контекстуалды жобалау әдістеріне өте ұқсас. Олар жұмыс процесін оның өзінің ортасында зерттеуге негізделген, соның нәтижесінде жобаға қатысты процестер мен өнімдер туралы маңызды түсініктерге қол жеткізеді.
The term "going to the gemba" or, more appropriately, the Japanese term "genchi genbutsu" is also perceived to be comparable to management by walking around. The method bears much resemblance to the time and motion studies of Frederick Winslow Taylor, or even the more recent contextual inquiry and Contextual design methods, which are based in context specific learning of work practices, in order to produce design relevant process and product insights.
Айырмашылықтар
Тайичи Оно "гембаға баруға" назар салмағанда, В. Эдвардс Деминг жүйеге қарау қажеттігін айтты, бұл көбінесе "Жүйе тұрғысынан қаралатын өндіріс" деп аталады. Демингтің жүйе моделі жеткізушілерден бастап, бүкіл ұйымды, содан кейін тұтынушыларға дейін қамтиды және тұтынушылардың кері байланысы арқылы айналып өтеді. Демингтің 1950 жылы Жапонияға жасаған танымал сапары кезінде алғаш рет ұсынған кері байланыс циклы, жүйеде үздіксіз жақсарту мүмкіндіктерін зерттеу үшін өте маңызды. "Құндылық ағыны картасы" сияқты, қалыпты өндіріспен байланысты қолданылатын модельдер жеткізушілерді және тұтынушыларды қамтымайды, сондай-ақ жүйені үздіксіз жақсартуға бағытталған кері байланыс циклін де қамтымайды.
Whereas Taiichi Ohno encouraged a focus on "going to the gemba," W. Edwards Deming suggested the need to look at the system, often referenced as "Production Viewed as a System". Deming's model of a system extends from suppliers, through an entire organization, to its customers, looping around with customer feedback. As conceived by Deming, and first shared in Japan during his infamous 1950 visit, his feedback loop is fundamental to exploring opportunities for continual improvement throughout the system. The commonly used models of production associated with lean, such as "value stream mapping," do not extend to include suppliers, customers, or include a feedback loop to foster continual improvement of the system.
Білім экономикасының жұмыс қолдануы
Физикалық өнімдердің немесе оларды өңдейтін машиналардың болмауына байланысты, білімге негізделген жұмыс, мысалы, ғылыми зерттеулер, бағдарламалық құралдарды әзірлеу немесе мәтін жазу, әдетте "Гемба" тәжірибесімен байланыстырылмайды. Бірақ Тайичи Ононың "Жүйелі басқару" жобаларын басқаруға тигізген әсері және кейіннен өндірістік Канбанның АТ үшін Канбанға айналуын ескере отырып, бағдарламалық құралдар командаларының визуалды Scrum және Канбан тақталарын өздерінің "Гембасы" деп атауы жиі кездеседі. Код репозиторийлерде басқарылатындықтан, әрбір тапсырманың күйі және жоспарланған әзірлемелер тек осы жұмыс ағынын басқару тақталарында ғана көрініс береді.
Because of the lack of physical products or machines processing them, knowledge based work, e. g., scientific research, software development, or copywriting, is not typically associated with the Gemba practice. But given Taiichi Ohno's influence on Lean project management and the later transformation of manufacturing Kanban into Kanban for IT, it's not uncommon to meet software teams referring to their visual Scrum and Kanban boards as their Gemba. With the code managed in repositories, the state of each task and planned developments are only available for viewing on those workflow management boards.