Планирование преемственности руководства

Введение

Планирование замены лидеров

Планирование преемственности – это процесс и стратегия, направленные на планирование замены или передачи руководящих ролей. Оно используется для выявления и развития новых потенциальных лидеров, способных занять руководящие должности, когда они освобождаются. В диктатурах, монархиях, политике и международных отношениях планирование преемственности применяется для обеспечения преемственности власти и предотвращения борьбы за неё. В монархиях порядок престолонаследия определяется установленным порядком наследования.

Планирование преемственности

Эффективное управление преемственностью или кадровым резервом связано с формированием серии групп подготовки кадров на всех уровнях управленческой иерархии или карьерного роста. В отличие от этого, планирование замены ориентировано узко – на выявление конкретных кандидатов на замену для определенных высших руководящих должностей. Необходимо учитывать удержание ключевых сотрудников и последствия, которые их уход может оказать на бизнес. Планирование преемственности в бизнесе осуществляется либо самими организациями, либо при поддержке специализированных консалтинговых компаний. Фундаментальным для процесса управления преемственностью является убеждение, что лучшие таланты в корпорации должны развиваться в интересах всего предприятия. Merck и другие компании утверждают, что для эффективности этих практик "мышление, ориентированное на таланты", должно быть частью корпоративной культуры лидерства. Организации используют планирование преемственности как процесс для обеспечения подбора и развития сотрудников для заполнения каждой ключевой должности в компании. В рамках планирования преемственности привлекаются высококвалифицированные сотрудники, развиваются их знания, навыки и умения, и они готовятся к продвижению по службе или назначению на более сложные должности. Активное планирование преемственности обеспечивает постоянное развитие сотрудников для выполнения каждой необходимой роли. По мере расширения организации, потери ключевых сотрудников, предоставления возможностей для продвижения или увеличения объемов продаж, планирование преемственности направлено на то, чтобы обеспечить наличие сотрудников, готовых занять новые позиции. Планирование преемственности – один из важных процессов в формировании управленческого кадрового резерва. Согласно опросу, проведенному Канадской федерацией независимого бизнеса в 2006 году, чуть более трети владельцев независимого бизнеса планируют выйти из бизнеса в течение следующих 5 лет, а в течение следующих 10 лет – две трети владельцев. Опрос также показал, что малые и средние предприятия (МСП) недостаточно подготовлены к преемственности: только у 10% владельцев есть формальный письменный план преемственности, у 38% – неформальный, устный план, а у остальных 52% – нет никакого плана преемственности. Исследование CIBC 2004 года показывает, что планирование преемственности становится все более критичным вопросом. CIBC оценило, что к 2010 году активы бизнеса на сумму 1,2 триллиона долларов могут перейти в другие руки. Исследования показывают, что многие инициативы по планированию преемственности не достигают поставленных целей. "Сила скамейки запасных", как это часто называют, остается сложной проблемой для многих, если не для большинства компаний. Исследования показывают, что компании, которые сообщают о наибольших выгодах от планирования преемственности, характеризуются высокой вовлеченностью генерального директора и высокой степенью участия более широкой команды руководителей. Компании, известные своими практиками планирования преемственности и развития управленческих талантов, включают: General Electric, Honeywell, IBM, Marriott, Microsoft, Pepsi и Procter & Gamble. Исследования показывают, что четкие цели имеют решающее значение для эффективного планирования преемственности. Психометрический инструмент Cognitive Process Profile (CPP) является примером инструмента, используемого в планировании преемственности для оценки способности кандидатов управлять сложностью в соответствии с определением Жака. Компаниям сложно найти эффективные и практичные методы. Очевидно, что лидеры, которые полагаются на интуицию и предчувствие при принятии решений о продвижении, часто оказываются неэффективными. Исследования показывают, что наиболее надежные методы оценки – это те, которые включают в себя несколько методов и, особенно, несколько оценщиков. "Калибровочные совещания", в которых участвуют высшие руководители, могут быть весьма эффективными для оценки потенциальных кандидатов на высшие должности при наличии соответствующих инструментов и поддержки. В условиях растущей сложности и неопределенности, с которыми сталкиваются организации, некоторые предлагают отойти от подходов, основанных на компетенциях. В будущем, которое становится все труднее предсказать, лидерам необходимо будет видеть возможности в волатильности, выявлять закономерности в сложности, находить креативные решения проблем, помнить о долгосрочных стратегических целях организации и общества, и сохранять нерешительность до оптимального момента принятия решения. Специалисты в этой области, включая ученых, консультантов и практиков, придерживаются множества различных точек зрения на эту тему. Лучшие практики – это скользкое понятие в этой области. Существует множество аналитических статей по этой теме, которые читатели могут найти полезными, например, "Развенчание 10 мифов об управлении талантами", Talent Management Magazine, Дорис Симс, декабрь 2009 года. Научные публикации найти сложнее. Корпоративный лидерский совет, The Best Practice Institute (BPI) и Центр креативного лидерства, а также Общество планирования человеческих ресурсов являются источниками эффективных научно-обоснованных материалов. За годы своего существования организации изменили свой подход к планированию преемственности. То, что раньше было жестким, конфиденциальным процессом отбора руководителей в качестве преемников, теперь становится более гибкой, прозрачной практикой, которая выявляет лидеров с высоким потенциалом и включает в себя программы развития, готовящие их к высшим должностям. Компании рассматривают планирование преемственности как часть комплексной стратегии, называемой "управлением талантами". По словам компании PEMCO, "управление талантами определяется как мероприятия и процессы на протяжении всего жизненного цикла сотрудника: подбор и найм, адаптация, обучение, профессиональное развитие, управление эффективностью, планирование рабочей силы, развитие лидерства, развитие карьеры, выполнение межфункциональных заданий, планирование преемственности и процесс ухода сотрудника". Эффективная стратегия планирования преемственности в сочетании с надежными программами развития карьеры поможет создать более перспективное будущее для сотрудников.

Effective succession or talent pool management concerns itself with building a series of feeder groups up and down the entire leadership pipeline or progression. In contrast, replacement planning is focused narrowly on identifying specific back up candidates for given senior management positions. Thought should be given to the retention of key employees, and the consequences that the departure of key employees may have on the business. The practice of business succession planning is conducted either by organisations themselves, or with the support of specialist Management consulting firms. Fundamental to the succession management process is an underlying philosophy that argues that top talent in the corporation must be managed for the greater good of the enterprise. Merck and other companies argue that a "talent mindset" must be part of the leadership culture for these practices to be effective. Organizations use succession planning as a process to ensure that employees are recruited and developed to fill each key role within the company. Through one's succession planning process, one recruits superior employees, develops their knowledge, skills, and abilities, and prepares them for advancement or promotion into ever more challenging roles. Actively pursuing succession planning ensures that employees are constantly developed to fill each needed role. As one's organization expands, loses key employees, provides promotional opportunities, or increases sales, one's succession planning aims to ensure that one has employees on hand ready and waiting to fill new roles. Succession planning is one of important processes in leadership pipeline. According to a 2006 Canadian Federation of Independent Business survey, slightly more than one third of owners of independent businesses plan to exit their business within the next 5 years and within the next 10 years two thirds of owners plan to exit their business. The survey also found that Small and medium sized enterprises (SMEs) are not adequately prepared for their business succession: only 10% of owners have a formal, written succession plan; 38% have an informal, unwritten plan; and the remaining 52% do not have any succession plan at all. A 2004 CIBC survey suggests that succession planning is increasingly becoming a critical issue. The CIBC estimated that by 2010, $1.2 trillion in business assets would be poised to change hands. Research indicates many succession planning initiatives fall short of their intent. "Bench strength", as it is commonly called, remains a stubborn problem in many if not most companies. Studies indicate that companies that report the greatest gains from succession planning feature high ownership by the CEO and high degrees of engagement among the larger leadership team. Companies well known for their succession planning and executive talent development practices include: General Electric, Honeywell, IBM, Marriott, Microsoft, Pepsi and Procter & Gamble. Research indicates that clear objectives are critical to establishing effective succession planning. The Cognitive Process Profile (CPP) psychometric is an example of a tool used in succession planning to measure candidates' ability to manage complexity according to Jaques' definition. Companies struggle to find practices that are effective and practical. It is clear that leaders who rely on instinct and gut to make promotion decisions are often not effective. Research indicates that the most valid practices for assessment are those that involve multiple methods and especially multiple raters. "Calibration meetings" composed of senior leaders can be quite effective in judging a slate of potential senior leaders with the right tools and facilitation. With organisations facing increasing complexity and uncertainty in their operating environments some suggest a move away from competence based approaches. In a future that is increasingly hard to predict leaders will need to see opportunity in volatility, spot patterns in complexity, find creative solutions to problems, keep in mind long term strategic goals for the organisation and wider society, and hold onto uncertainty until the optimum time to make a decision. Professionals in the field, including academics, consultants and corporate practitioners, have many strongly held views on the topic. Best practice is a slippery concept in this field. There are many thought pieces on the subject that readers may find valuable, such as "Debunking 10 Top Talent Management Myths", Talent Management Magazine, Doris Sims, December 2009. Research based writing is more difficult to find. The Corporate Leadership Council, The Best Practice Institute (BPI) and the Center for Creative Leadership, as well as the Human Resources Planning Society, are sources of some effective research based materials. Over the years, organizations have changed their approach to succession planning. What used to be a rigid, confidential process of hand picking executives to be company successors is now becoming a more fluid, transparent practice that identifies high potential leaders and incorporates development programs preparing them for top positions. corporations consider succession planning a part of a holistic strategy called "talent management". According to the company PEMCO, "talent management is defined as the activities and processes throughout the employee life cycle: recruiting and hiring, Onboarding, training, professional development, performance management, workforce planning, leadership development, career development, cross functional work assignments, succession planning, and the employee exit process". An effective succession planning strategy, coupled with solid career development programs, will help paint a more promising future for employees.

Управление наследством

Существует обширная литература, посвященная планированию преемственности. Первой книгой, полностью осветившей эту тему, была "Executive Continuity" Уолтера Малера. В 1970-х годах Малер сыграл ключевую роль в разработке процесса преемственности в General Electric, который стал золотым стандартом корпоративной практики. Малер, испытавший сильное влияние Питера Друкера, написал еще три книги по теме преемственности, все из которых сейчас не издаются. Его коллеги, Стив Дроттер и Грег Кеслер,

Большинство крупных корпораций назначают ответственного за процесс управления талантами и планирования преемственности. Обеспечение ресурсами этой работы сильно различается – от значительного числа высококвалифицированных внутренних консультантов до ограниченной профессиональной поддержки, включенной в обязанности специалистов по управлению персоналом. Зачастую эти кадровые ресурсы отделены от функций внешнего подбора и найма персонала. По состоянию на 2017 год некоторые компании стремятся к интеграции внутреннего и внешнего подбора персонала. Другие же больше склонны интегрировать управление преемственностью с процессом управления эффективностью, чтобы упростить работу для руководителей.

Советники по вопросам наследства

Для смены генерального директора в семейных компаниях требуется предварительная подготовка. Роль советников особенно важна, поскольку они помогают обеспечить плавный переход руководства от действующего поколения лидеров к преемникам. Советники помогают семейным предприятиям развивать собственные лидерские качества. Этот процесс может быть довольно длительным, если преемники стремятся завоевать признание всех сотрудников. Им необходимо постепенно занимать более высокие управленческие позиции, чтобы заслужить уважение. В ходе этого процесса от преемников ожидается развитие различных навыков, в том числе лидерских. Именно тогда роль советников проявляется в полной мере. Это время, когда управленческие функции разделяются между лидером первого поколения, преемником и советниками. Советник способствует эффективной коммуникации, поскольку эмоциональные факторы в отношениях между членами семьи могут негативно сказаться на компании. Советники помогают управлять ситуацией в течение заранее определенного периода, делая процесс смены руководства менее болезненным и напряженным для всех. В таких случаях, как правило, наиболее оптимальным решением является назначение временного руководителя. Это позволяет сотрудникам привыкнуть к изменениям и познакомиться с будущим генеральным директором.

Планирование выхода из бизнеса

С глобальным распространением малого и среднего предпринимательства (МСП) вопросы преемственности и непрерывности бизнеса возникают все чаще. Когда владелец бизнеса становится недееспособным или умирает, зачастую приходится закрывать вполне жизнеспособное предприятие. Или, во многих случаях, наследники получают в наследство здоровый бизнес, который вынужден обанкротиться из-за недостатка ликвидности для уплаты налогов на наследство и других налогов. Тщательное планирование помогает избежать многих проблем, связанных с преемственностью и передачей прав собственности. Планирование выхода из бизнеса – это область знаний, которая начала формироваться в Соединенных Штатах в конце XX века и сейчас распространяется по всему миру. Процесс планирования выхода из бизнеса начинается с определения акционерами компании своих целей в отношении будущего выхода, а затем – с реализации этого плана, как это отражено в следующем определении:

Планирование выхода из бизнеса – это процесс четкого определения целей, связанных с выходом владельца (владельцев) бизнеса, за которым следует разработка комплексной стратегии и дорожной карты, учитывающей все личные, деловые, финансовые, юридические и налоговые аспекты достижения этих целей, как правило, в контексте планирования преемственности руководства и обеспечения непрерывности бизнеса. Цели могут включать максимизацию (или установку целевого значения) выручки, минимизацию рисков, быстрое завершение сделки или выбор инвестора, который обеспечит дальнейшее процветание бизнеса. Стратегия также должна учитывать непредвиденные обстоятельства, такие как болезнь или смерть. Необходимо учитывать все личные, финансовые и деловые аспекты. Это также подходящее время для планирования эффективной передачи с точки зрения возможных налогов на наследство, на прирост капитала или других налогов. Продажа бизнеса – не единственный способ выхода. Формы выхода могут также включать первичное публичное размещение акций (IPO), выкуп менеджментом, передачу компании ближайшим родственникам или даже банкротство. Привлечение финансовых или стратегических партнеров также может рассматриваться как форма выхода, поскольку это может способствовать обеспечению преемственности и выживания бизнеса. В развитых странах так называемая демографическая волна «бэби-бумеров» достигает возраста, когда вопрос выхода на пенсию требует серьезного рассмотрения. Следовательно, важность планирования выхода из бизнеса, как ожидается, будет продолжать расти в ближайшие годы.