Лу Герстнер: Путь успешного менеджера

Введение

Американский бизнесмен

Герстнер ранее занимал должность генерального директора RJR Nabisco, а также руководил в American Express и McKinsey & Company. Он окончил среднюю школу Шаминад (1959), Дартмутский колледж (1963) и получил степень MBA в Гарвардской школе бизнеса. Ранее Герстнер был председателем совета директоров Института Брода при Массачусетском технологическом институте и Гарварде, а в настоящее время является почётным председателем совета директоров Высшей школы биомедицинских наук Герстнер Слоан Кеттеринг. Герстнер – автор бестселлера «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать», в котором описывается трансформация IBM, и соавтор книги «Переосмысление образования: предпринимательство в государственных школах Америки».

Американ Экспресс

Лу Герстнер присоединился к American Express в 1978 году и возглавил подразделение услуг, связанных с путешествиями. Под его руководством доля рынка компании значительно выросла к 1985 году. Он добился этого, найдя новые способы применения и расширив круг пользователей карты, включая студентов, врачей и женщин, а также убедив корпорации использовать карту как более эффективный инструмент для учета представительских расходов. Он также разработал эксклюзивные версии карты для более состоятельных клиентов, такие как Gold Card и Platinum Card. По мере роста продаж и прибыли Герстнер был повышен до председателя и главного исполнительного директора подразделения услуг, связанных с путешествиями, в 1982 году, а в 1985 году – до президента материнской компании. Несмотря на то, что он занял эту должность в возрасте 43 лет, Герстнер отверг предположения о том, что его успех был результатом трудоголизма. Герстнер сказал Лесли Уэйн: "Я слышу это, но не могу с этим согласиться. Трудоголик не может позволить себе отпуск, а я беру четыре недели в год". Будучи председателем и главным исполнительным директором подразделения услуг, связанных с путешествиями, Герстнер возглавил успешную рекламную кампанию "членство дает привилегии". Это подразделение не только постоянно было самым прибыльным в компании, но и лидировало во всей индустрии финансовых услуг. Несмотря на эти успехи, Герстнер столкнулся с ограничением возможностей в American Express, поскольку генеральный директор Джеймс Д. Робинсон III не планировал выходить на пенсию еще 12 лет. За 11 лет работы в American Express количество членов увеличилось с 8,6 до 30,7 миллиона. В 1989 году он покинул AmEx, чтобы занять пост председателя и главного исполнительного директора RJR Nabisco, сменив Росса Джонсона после выкупа компании Kohlberg Kravis Roberts за 25 миллиардов долларов.

IBM

Герстнер был нанят в качестве председателя и генерального директора IBM в апреле 1993 года. Под давлением инвесторов его предшественник Джон Экерс был вынужден уйти в отставку. Совет директоров изначально искал преемника внутри компьютерной индустрии. Однако Джон Скулли из Apple, председатель Motorola Джордж Фишер и Билл Гейтс из Microsoft не проявили интереса (другими предполагаемыми кандидатами были Экхард Пфайффер из Compaq и Скотт Макнили из Sun Microsystems). Тогда IBM обратилась к Герстнеру, человеку со стороны, чьи успехи в прошлом внушали доверие, чей старший брат Ричард руководил подразделением ПК компании до выхода на пенсию по состоянию здоровья четыре года назад. Герстнер стал первым генеральным директором IBM, нанятым извне компании. Став главой IBM, Герстнер заявил: «IBM сейчас меньше всего нужно видение», поскольку он сосредоточился на реализации, решительности, упрощении организации для повышения скорости и преодолении застоя. Многие ожидали кадровых перестановок, однако Герстнер первоначально сменил только финансового директора, руководителя отдела кадров и трех ключевых руководителей операционных подразделений. В своих мемуарах «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?» он описывает свое прибытие в компанию в апреле 1993 года, когда уже существовал активный план по дезинтеграции компании. Общепринятое мнение того времени заключалось в том, что основной бизнес IBM в области мэйнфреймов устаревает. Руководство компании уже приступило к переименованию и предоставлению автономии различным подразделениям – так называемым «Baby Blues». Тогдашний генеральный директор Джон Экерс решил, что логичным и рациональным решением будет разделить IBM на автономные бизнес-подразделения (такие как процессоры, системы хранения, программное обеспечение, услуги, принтеры), которые могли бы более эффективно конкурировать с более узкоспециализированными, гибкими и экономичными конкурентами. Герстнер отказался от этого плана, осознав, основываясь на своем предыдущем опыте в RJR и American Express, что сохраняется жизненно важная потребность в интеграторе информационных технологий широкого профиля. Первоначальное видение IBM относительно того, как электронный бизнес может изменить мир, включало электронные дебетовые услуги, позволяющие клиентам размещать заказы онлайн и в конечном итоге совершать покупки в виртуальных магазинах, создавая виртуальные базы данных фильмов, книг и музыки, доступные из любой точки мира, и многое другое. Вскоре после этого Герстнер объявил об электронном бизнесе как о стратегии роста IBM и создал Интернет-подразделение IBM под руководством Ирвинга Владовски Бергера. В 1996 году маркетинговый отдел IBM ввел термин «e-business» для обозначения любого вида бизнеса или коммерческих операций, проводимых через Интернет. Под руководством Герстнера электронный бизнес трансформировал IBM, и в течение шести лет компания стала лидером рынка в предоставлении продуктов и услуг, необходимых для преобразования бизнеса любого из ее клиентов в сетевой e-business. Как человек со стороны, Герстнер не испытывал эмоциональной привязанности к долгожданным продуктам, разработанным IBM в попытке вернуть контроль над рынком ПК. Герстнер писал, что, несмотря на техническое превосходство OS/2 над доминирующей Microsoft Windows 3.0, его коллеги «не желали или не могли признать», что это было «полным поражением», поскольку это «поглощало десятки миллионов долларов, отнимало много времени у высшего руководства и высмеивало наш имидж». К концу 1994 года IBM прекратила разработку программного обеспечения OS/2. IBM полностью вышла с рынка розничных настольных ПК, который стал нерентабельным из-за ценового давления в начале 2000-х годов. Через три года после выхода Герстнера на пенсию в 2002 году IBM продала подразделение ПК компании Lenovo. В своих мемуарах Герстнер описал этот поворот как трудный и часто болезненный для корпоративной культуры IBM, которая стала замкнутой и разобщенной. После его прихода более 100 000 сотрудников были уволены из компании, которая с момента своего основания придерживалась принципа пожизненного трудоустройства. Долгое время их руководители позволяли им верить, что гарантия занятости мало зависит от производительности, в результате чего тысячи сотрудников IBM расслабились, в то время как наиболее эффективные сотрудники выражали недовольство в опросах. Несмотря на свой успех, Герстнер также руководил упадком компании по сравнению с новыми конкурентами, потеряв свое былое доминирующее положение в ИТ-индустрии. Microsoft вышла за рамки программного обеспечения для ПК в 1990-х годах, компании Apple и Dell расширили свою долю рынка, а новые игроки, такие как поисковая система Google, появились и создали новые компьютерные бизнес-империи. Герстнер также был первым высокооплачиваемым генеральным директором IBM по сравнению со своими предшественниками, выросшими внутри компании, заработав личное состояние в сотни миллионов долларов на этой должности. Его философия, сформулированная как «Важность согласования менеджеров с акционерами — не с помощью безрисковых инструментов, таких как опционы на акции, а посредством процесса вложения собственных средств в компанию — стала важной частью управленческой философии, которую я принес в IBM», подверглась критике за то, что руководство IBM в конце 2000-х годов стало «полностью изолированным и нечувствительным к долгосрочным последствиям своих решений».

Gerstner was hired as chairman and CEO of IBM in April 1993. Under pressure from investors, his predecessor John Akers was forced to resign. The board initially looked within the computer industry for his successor. However Apple's John Sculley, Motorola chairman George Fisher, and Bill Gates of Microsoft were not interested (other rumored candidates included Eckhard Pfeiffer of Compaq and Scott McNealy of Sun Microsystems). IBM then turned to Gerstner, an outsider with a record that suggested success whose older brother Richard had run the company's PC division until retiring due to health issues four years earlier. Gerstner was the first IBM CEO who was hired from outside the company. Upon becoming chief executive of IBM, Gerstner declared: "the last thing IBM needs right now is a vision", as he instead focused on execution, decisiveness, simplifying the organization for speed, and breaking the gridlock. Many expected heads to roll, yet Gerstner initially changed only the CFO, the HR chief, and three key line executives. In his memoir, Who Says Elephants Can't Dance?, he describes his arrival at the company in April 1993, when an active plan was in place to dis aggregate the company. The prevailing wisdom of the time held that IBM's core mainframe business was headed for obsolescence. The company's own management was in the process of allowing its various divisions to rebrand and manage themselves — the so called "Baby Blues." Then CEO John Akers decided that the logical and rational solution was to split IBM into autonomous business units (such as processors, storage, software, services, printers,) that could compete more effectively with competitors that were more focused and agile and had lower cost structures. Gerstner reversed this plan, realizing from his previous experiences at RJR and American Express that there remained a vital need for a broad based information technology integrator. IBM's initial vision for how e business could transform the world included electronic debit services that would allow customers to place orders online and eventually shop at virtual stores, creating virtual databases of movies, books, and music that would be available from anywhere in the world, and more. Soon after, Gerstner announced e business as IBM's growth strategy and formed the IBM Internet Division, led by Irving Wladawsky Berger. In 1996, IBM's marketing department established the term e business for any kind of business or commercial transaction conducted over the internet. Under Gerstner, e business transformed IBM and within six years, they became the market leader in providing the products and services needed to transform any of their customers businesses into a network centric e business. As an outsider, Gerstner had no emotional attachment to long suffering products IBM had developed to try to regain control of the PC market. Gerstner wrote that in spite of OS/2's technical superiority to the dominant Microsoft Windows 3.0, his colleagues were "unwilling or unable to accept" that it was a "resounding defeat" as it "was draining tens of millions of dollars, absorbing huge chunks of senior management's time, and making a mockery of our image". By the end of 1994, IBM ceased new development of OS/2 software. IBM withdrew from the retail desktop PC market entirely, which had become unprofitable due to price pressures in the early 2000s. Three years after Gerstner's 2002 retirement, IBM sold the PC division to Lenovo. In his memoir, Gerstner described the turnaround as difficult and often wrenching for an IBM culture that had become insular and balkanized. After he arrived, over 100,000 employees were laid off from a company that had maintained a lifetime employment practice from its inception. Long allowed by their managers to believe that employment security had little reference to performance, thousands of IBM employees had grown lax, while the top performing employees complained bitterly in attitude surveys. Despite his success Gerstner also presided over the company's decline, relative to newer rivals, as it lost its once dominant position in the IT industry. Microsoft grew beyond just PC software in the 1990s, hardware companies Apple and Dell expanded their market share, and entirely new entities such as the Google search engine emerged and created new computer based business empires. Gerstner was also the first highly paid IBM CEO relative to his home grown predecessors, earning a personal fortune of hundreds of millions in his role. His philosophy, quoted as "The importance of managers being aligned with shareholders—not through risk free instruments like stock options, but through the process of putting their own money on the line through direct ownership of the company—became a critical part of the management philosophy I brought to IBM" has been criticized for IBM's management in the late 2000s becoming "fully isolated and immune from the long term consequences of their decisions".

После ИБМ

В январе 2003 года Герстнер занял должность председателя The Carlyle Group, глобальной частной инвестиционной компании, базирующейся в Вашингтоне, округ Колумбия. Он занимал пост председателя с января 2003 года по октябрь 2008 года, а после ухода с этой должности продолжал работать старшим советником Carlyle до сентября 2016 года. С января 2013 года по май 2021 года Герстнер занимал должность председателя Института Брода Массачусетского технологического института и Гарвардского университета. Герстнер основал Фонд семьи Герстнер в 1989 году и является его председателем. Фонд в основном поддерживает биомедицинские исследования, образовательные программы, инициативы в области экологической устойчивости и программы экстренной помощи людям, столкнувшимся с временными трудностями и нуждающимся в поддержке для восстановления стабильности. Gerstner Philanthropies, объединяющая всю благотворительную деятельность Герстнера, на сегодняшний день выделила более 200 миллионов долларов в виде грантов. Недавно, в 2022 году, было предоставлено более 12 миллионов долларов по всем направлениям деятельности. В июне 2023 года Герстнер опубликовал статью в Wall Street Journal, в которой подчеркнул влияние программы "Помощь" Фонда и его подход к предотвращению бездомности.

Почести

В 1991 году Герстнер получил премию "Золотая пластина" Американской академии достижений. В 1999 году Герстнер был избран членом Национальной инженерной академии за выдающееся техническое руководство в укреплении конкурентоспособности промышленности США. В знак признания его вклада в развитие государственного образования, а также его предпринимательских успехов, королева Елизавета II в июне 2001 года удостоила Герстнера звания почетного рыцаря Британской империи. Он был удостоен множества наград за вклад в сферу образования, в том числе медали Кливленда Э. Доджа за выдающиеся заслуги в области образования от Педагогического колледжа Колумбийского университета и награды за выдающиеся заслуги в области науки и образования от Американского музея естественной истории. В 2008 году Герстнер получил премию "Легенда лидерства" от Йельской школы управления.