Введение
Взаимопонимание между работодателем и работником
A psychological contract, a concept developed in contemporary research by organizational scholar Denise Rousseau, represents the mutual beliefs, perceptions, and informal obligations between an employer and an employee. It sets the dynamics for the relationship and defines the detailed practicality of the work to be done. It is distinguishable from the formal written contract of employment which, for the most part, only identifies mutual duties and responsibilities in a generalized form. Although Rousseau's 1989 article the concept of the psychological contract was first introduced by Chris Argyris (1960): Since the foremen realize the employees in this system will tend to produce optimally under passive leadership, and since the employees agree, a relationship may be hypothesized to evolve between the employees and the foremen which might be called the "psychological work contract." The employee will maintain the high production, low grievances, etc., if the foremen guarantee and respect the norms of the employee informal culture (i. e., let the employees alone, make certain they make adequate wages, and have secure jobs). Psychological contracts are defined by the relationship between an employer and an employee where there are unwritten mutual expectations for each side. A psychological contract is rather defined as a philosophy, not a formula or devised plan. One could characterize a psychological contract through qualities like respect, compassion, objectivity, and trust. Psychological contracts are formed by beliefs about exchange agreements and may arise in a large variety of situations that are not necessarily employer employee. Parallels are drawn between the psychological contract and social exchange theory because the relationship's worth is defined through a cost benefit analysis. but was named decades earlier in 1960 by Chris Argyris. As studies in industrial relations developed and grew more complex, it was revealed that employees are more likely to perform better in certain work environments. The works of Frederick Winslow Taylor in the first decades of the 20th century focused on how to enhance worker efficiency. Building upon this, Douglas McGregor developed Theory X and Theory Y in the 1950s to define two contrasting types of management styles that were each effective in attaining a certain goal. These differing management types hold different psychological contracts between employer and employee (described in more detail below in ). Works by Denise M. Rousseau and later described the psychological contract in more depth. Sandra L. Robinson indicated employees commonly reported a breach of the psychological contract within several years of beginning their position, and that the effects of contract breach negatively affected employee productivity and retention. Maslach, Schaufeli and Leiter stated in 2001:
Now employees are expected to give more in terms of time, effort, skills, and flexibility, whereas they receive less in terms of career opportunities, lifetime employment, job security, and so on. Violation of the psychological contract is likely to produce burnout because it erodes the notion of reciprocity, which is crucial in maintaining well being.
Психологический контракт, концепция, разработанная в современных исследованиях организационным ученым Дениз Руссо, представляет собой взаимные убеждения, представления и неформальные обязательства между работодателем и работником. Он определяет динамику отношений и конкретные аспекты практической реализации работы. Он отличается от формального письменного трудового договора, который в основном лишь обобщенно определяет взаимные обязанности и ответственность сторон. Хотя в статье Руссо 1989 года концепция психологического контракта была впервые введена Крисом Аргирисом (1960): поскольку бригадиры осознают, что сотрудники в данной системе будут демонстрировать оптимальную производительность при пассивном руководстве, и сотрудники с этим согласны, можно предположить возникновение между сотрудниками и бригадирами отношений, которые можно назвать «психологическим трудовым контрактом». Сотрудник будет поддерживать высокую производительность, низкий уровень жалоб и т. д., если бригадиры будут гарантировать и уважать нормы неформальной культуры сотрудников (то есть не вмешиваться в их работу, обеспечивать адекватную заработную плату и стабильную занятость). Психологические контракты определяются как отношения между работодателем и работником, в которых существуют неписаные взаимные ожидания с обеих сторон. Психологический контракт скорее представляет собой философию, а не формулу или разработанный план. Психологический контракт можно охарактеризовать такими качествами, как уважение, сочувствие, объективность и доверие. Психологические контракты формируются на основе представлений об обменных соглашениях и могут возникать в самых разных ситуациях, не обязательно связанных с отношениями между работодателем и работником. Параллели между психологическим контрактом и теорией социального обмена проводятся, поскольку ценность отношений определяется посредством анализа затрат и выгод. Однако этот термин был введен за десятилетия до этого, в 1960 году, Крисом Аргирисом. По мере развития и усложнения исследований в области трудовых отношений было установлено, что сотрудники с большей вероятностью будут демонстрировать лучшие результаты в определенных рабочих условиях. Работы Фредерика Уинслоу Тейлора в первые десятилетия XX века были посвящены повышению эффективности труда. Развивая эти идеи, Дуглас Макгрегор в 1950-х годах разработал Теорию X и Теорию Y, чтобы определить два контрастирующих стиля управления, каждый из которых был эффективен в достижении определенных целей. Эти различные стили управления предполагают различные психологические контракты между работодателем и работником (подробнее описаны ниже). Работы Дениз М. Руссо, а позднее и других исследователей, позволили более глубоко изучить психологический контракт. Сандра Л. Робинсон отметила, что сотрудники часто сообщают о нарушении психологического контракта в течение нескольких лет после начала работы, и что последствия нарушения контракта негативно сказываются на производительности и удержании сотрудников. Маслах, Шауфели и Лейтер утверждали в 2001 году:
В настоящее время от сотрудников ожидается большая отдача с точки зрения времени, усилий, навыков и гибкости, в то время как они получают меньше в плане карьерных возможностей, пожизненной занятости и гарантий занятости. Нарушение психологического контракта может привести к выгоранию, поскольку оно подрывает принцип взаимности, который имеет решающее значение для поддержания благополучия.
A psychological contract, a concept developed in contemporary research by organizational scholar Denise Rousseau, represents the mutual beliefs, perceptions, and informal obligations between an employer and an employee. It sets the dynamics for the relationship and defines the detailed practicality of the work to be done. It is distinguishable from the formal written contract of employment which, for the most part, only identifies mutual duties and responsibilities in a generalized form. Although Rousseau's 1989 article the concept of the psychological contract was first introduced by Chris Argyris (1960): Since the foremen realize the employees in this system will tend to produce optimally under passive leadership, and since the employees agree, a relationship may be hypothesized to evolve between the employees and the foremen which might be called the "psychological work contract." The employee will maintain the high production, low grievances, etc., if the foremen guarantee and respect the norms of the employee informal culture (i. e., let the employees alone, make certain they make adequate wages, and have secure jobs). Psychological contracts are defined by the relationship between an employer and an employee where there are unwritten mutual expectations for each side. A psychological contract is rather defined as a philosophy, not a formula or devised plan. One could characterize a psychological contract through qualities like respect, compassion, objectivity, and trust. Psychological contracts are formed by beliefs about exchange agreements and may arise in a large variety of situations that are not necessarily employer employee. Parallels are drawn between the psychological contract and social exchange theory because the relationship's worth is defined through a cost benefit analysis. but was named decades earlier in 1960 by Chris Argyris. As studies in industrial relations developed and grew more complex, it was revealed that employees are more likely to perform better in certain work environments. The works of Frederick Winslow Taylor in the first decades of the 20th century focused on how to enhance worker efficiency. Building upon this, Douglas McGregor developed Theory X and Theory Y in the 1950s to define two contrasting types of management styles that were each effective in attaining a certain goal. These differing management types hold different psychological contracts between employer and employee (described in more detail below in ). Works by Denise M. Rousseau and later described the psychological contract in more depth. Sandra L. Robinson indicated employees commonly reported a breach of the psychological contract within several years of beginning their position, and that the effects of contract breach negatively affected employee productivity and retention. Maslach, Schaufeli and Leiter stated in 2001:
Now employees are expected to give more in terms of time, effort, skills, and flexibility, whereas they receive less in terms of career opportunities, lifetime employment, job security, and so on. Violation of the psychological contract is likely to produce burnout because it erodes the notion of reciprocity, which is crucial in maintaining well being.
Формирование договора
Формирование психологического контракта – это процесс, в ходе которого работодатель и сотрудник или потенциальный сотрудник разрабатывают и уточняют свои представления друг о друге. Согласно модели этапов формирования психологического контракта, процесс заключения контракта начинается до начала трудовых отношений и развивается на протяжении всего периода работы. По мере развития трудовых отношений психологический контракт также развивается и укрепляется с течением времени. Однако психологический контракт эффективен только при добровольном согласии сторон. Он также позволяет выявить, какие стимулы работники ожидают получить в обмен на свой труд, которые, как правило, носят краткосрочный характер. Франчайзинг – это соглашение между владельцем бренда и франчайзи, предоставляющее франчайзи право использовать бренд в обмен на вознаграждение. Согласно исследованию, помимо этого, соглашение франчайзи включает в себя неформальный психологический контракт, состоящий из неявных обещаний и обязательств между обеими сторонами.
Этапы карьерного роста
Трудовые отношения формируются в результате межличностных связей, возникающих на рабочем месте. Поведение работодателей, руководителей и менеджеров в повседневной работе не определяется юридическим договором. Сотрудники постепенно согласовывают, что они должны делать для выполнения своей части соглашения, и чего они могут ожидать взамен. Эти переговоры иногда носят явный характер, например, во время аттестаций или оценки эффективности, но чаще проявляются в форме действий и реакций, посредством которых стороны исследуют и определяют границы взаимных ожиданий. Таким образом, психологический контракт определяет, что стороны будут или не будут делать, и каким образом. Когда ожидания сторон совпадают, производительность, как правило, высока, а уровень удовлетворенности – тоже. До тех пор, пока сохраняются ценности и лояльность, поддерживаются доверие и приверженность. Путь, по которому следуют стороны, – это развитие индивидуальной карьерной траектории, которая предъявляет к сотруднику лишь разумные требования, обеспечивается достаточной поддержкой со стороны менеджеров и коллег, и предполагает уровень вознаграждения, объективно справедливый для человека данного возраста, образования и опыта. Мотивация и приверженность повысятся, если переводы и повышения будут своевременно осуществляться в соответствии с согласованным планом. Психологический контракт меняется со временем. Поскольку уровень работы сотрудника меняется по мере продвижения по службе, изменяется и психологический контракт, заключенный в начале карьеры. По мере продвижения сотрудники ожидают большего от своего психологического контракта, поскольку вкладывают больше сил в свою работу. Каждый этап карьеры предполагает пересмотр условий контракта. Эти этапы включают в себя: ученичество, коллега, наставник, спонсор, исследование, становление, поддержание и отчуждение. На этапе ученичества: сотрудники – новички в компании и должны учиться выполнять свои обязанности под руководством более опытных коллег. Они стремятся соответствовать ожиданиям работодателя. На этапе коллегирования: сотрудники работают более самостоятельно и выполняют задачи без непосредственного контроля. Они прилагают больше усилий, чтобы доказать работодателю свою способность самостоятельно справляться с заданиями. На этапе наставничества: сотрудники способны курировать учеников и направлять их, одновременно выполняя свою работу. На этапе спонсорства: сотрудники берут на себя управленческие функции и способствуют развитию компании, а не просто контролируют учеников, как на этапе наставничества. На этапе исследования: сотрудники – новички, у которых нет четкого карьерного пути и которые не уверены в том, останутся ли они в организации. Они ищут поддержки и мотивации, чтобы принять решения о своем будущем. На этапе становления: сотрудники стремятся закрепиться в организации. Они хотят больше ответственности, больше возможностей для продвижения и вознаграждения за результаты. На этапе поддержания: сотрудники чувствуют, что их роль в организации достигла стагнации и хотят заниматься другими аспектами жизни, помимо работы. На этапе отчуждения: сотрудники приближаются к концу своей карьеры. Они близки к выходу на пенсию, берут на себя меньше работы и работают в более медленном темпе. Исследования канадского адъюнкт-профессора и психолога Яни Ликонго показали, что в некоторых организациях между сотрудником и его непосредственным руководителем формируется индивидуальный психологический контракт для заключения "неформальной договоренности" относительно баланса между работой и личной жизнью. Эти "договоренности" подтверждают идею конструктивистского подхода, включающего как работодателя, так и работника, основанного на принципе взаимных уступок. Существует сходство между психологическим контрактом и теорией социального обмена в том, что ценность отношений определяется посредством анализа затрат и выгод. Отношение сотрудника к изменениям в компании, приводящим к изменениям в психологическом контракте, напрямую связано с его психологическим контрактом с менеджером или работодателем. Убеждения и отношение сотрудника к тому, какие изменения могут принести ему пользу, могут повлиять на его психологический контракт с менеджером. При эффективном управлении отношениями будет способствоваться взаимное доверие между сторонами, а цели и обязательства организации будут соответствовать целям и обязательствам ее сотрудников. Однако негативный психологический контракт может привести к разочарованию, демотивации и неприятию авторитарности в организации. Это приведет к снижению эффективности работы, когда цели сотрудников перестанут соответствовать целям организации. Основной причиной разочарования часто является то, что руководители среднего звена защищают свой статус и положение в глазах вышестоящего руководства, что может привести к конфликту интересов при выполнении своих обязательств перед подчиненными.
Apprentice stage: Employees are new to the company and are expected to learn what they are supposed to do in this stage under the supervision of people in higher stages. Employees do their best to meet the expectations of the employer. Colleague stage: Employees in this stage work more independently and handle tasks without supervision. They work harder to prove to the employer they are capable of completing assignments alone. Mentor stage: Employees in this stage have the ability to oversee apprentices and guide them while also completing their own work. Sponsor stage: Employees in this stage take on managerial roles and help better the company rather than oversee apprentices like in the mentor stage. Exploration stage: Employees in this stage are new and have an unclear path in their career and are uncertain if they will stay with the same organization. They search for guidance and motivation from the organization to help them made decisions about their future. Establishment stage: Employees in this stage want to establish themselves in their organization. Employees want more responsibilities, more opportunities for promotion, and performance based rewards. Maintenance stage: Employees in this stage feel as if their role in the organization has reached a stagnation and care to pursue other things in life besides just work. Disengagement stage: Employees in this stage are nearing the end of their career path. They are close to retiring, take on less work, and work at slower paces. Studies from Canadian adjunct professor and psychology researcher Yani Likongo demonstrated that sometimes in organizations an idiosyncratic psychological contract is built between the employee and his direct supervisor in order to create an "informal deal" regarding work life balance. These "deals" support the idea of a constructivist approach including both the employer and the employee, based on a give and take situation for both of them. Similarities are drawn between the psychological contract and social exchange theory in that the relationship's worth is defined through a cost benefit analysis. The employee's attitude toward changes in the company which lead to changes in the psychological contract An employee's attitude toward change in the job is directly linked to the employee's psychological contract with the manager or employer. An employee's attitude and mindset about what changes could benefit them in what ways could affect the psychological contract they have with the manager. If managed effectively, the relationship will foster mutual trust between the parties, matching the objectives and commitments of the organization to those of their employees. But a negative psychological contract can result in employees becoming disenchanted, demotivated and resentful of authoritarianism within the organization. This will result in an increasingly inefficient workforce whose objectives no longer correspond to the organization they work for. The main cause of disappointment tends to be that middle managers are protective of their status and security in the eyes of their superiors, and this can introduce conflicts of interest when they are required to fulfill their obligations to their subordinates.
Нарушение
Психологические контракты в значительной степени зависят от соблюдения обещаний между работодателем и сотрудником, при этом доверие является основой социального обмена. Нарушение психологического контракта происходит, когда сотрудники воспринимают, что их компания или ее представители не выполнили то, что, по их мнению, было обещано, или наоборот. Сотрудники или работодатели, столкнувшиеся с нарушением, скорее всего, отреагируют негативно, поскольку это часто приводит к немедленному возникновению недоверия с другой стороны. Реакция может проявляться в снижении лояльности, вовлеченности и проявлений организационной гражданственности. Эти чувства обычно усиливают негативное напряжение в коллективе. Восприятие нарушения психологического контракта может возникнуть вскоре после приема сотрудника на работу или даже спустя годы удовлетворительной службы. Нарушение контракта может произойти, когда организационные изменения не приносят пользы сотрудникам из-за таких обстоятельств, как глобализация и быстро меняющиеся рынки. Последствия могут быть локальными и ограниченными, но если моральный дух в целом снижается, это может негативно сказаться на эффективности организации. Риск нарушения можно снизить, если организация знает и уважает ожидания сотрудников. Более того, если деятельность организации воспринимается как несправедливая или аморальная, например, агрессивное сокращение штата или аутсорсинг, приводящие к значительной безработице, это может нанести ущерб ее репутации и имиджу бренда.