Виртуальные команды: сотрудничество на расстоянии

Введение

Виртуальная команда (также известная как географически распределенная команда, распределенная команда или удаленная команда) обычно подразумевает группу людей, работающих совместно из разных географических локаций и использующих коммуникационные технологии, такие как электронная почта, мгновенные сообщения, а также сервисы видео- и голосовой связи для сотрудничества. Этот термин также может относиться к группам или командам, работающим асинхронно или на разных организационных уровнях. Пауэлл, Пикколи и Айвс (2004) определяют виртуальные команды как «группы работников, географически, организационно и/или во времени разделенных, объединенных информационными и телекоммуникационными технологиями для выполнения одной или нескольких организационных задач». Как задокументировано Гибсоном (2020), виртуальные команды росли в значимости и численности в период с 2000 по 2020 год, особенно в связи с пандемией COVID-19 в 2020 году, которая вынудила многих сотрудников сотрудничать удаленно, работая из дома. С распространением оптоволоконных технологий значительно возросли возможности внеофисной коммуникации, что привело к резкому увеличению как использования виртуальных команд, так и академического интереса к поиску способов повышения их эффективности (см. Stanko & Gibson, 2009; Hertel, Geister & Konradt, 2005; и Martins, Gilson & Maaynard, 2004). Согласно Hambley, O'Neil, & Kline (2007), «виртуальным командам требуются новые подходы к работе, преодолевающие границы посредством систем, процессов, технологий и людей, что предполагает эффективное лидерство». Эти децентрализованные формы организации впервые были названы телеработой в 1970-х годах и определялись как «работа, выполняемая в месте, удаленном от центральных офисов или производственных площадок, где сотрудник не имеет личного контакта с коллегами, но может общаться с ними в электронном виде». Обычно удаленным местом является дом, хотя центры телеработы и удаленные офисы также могут использоваться. С появлением домашних компьютеров в 1980-х годах и ноутбуков и мобильных телефонов в 1990-х годах все больше офисных работников получили возможность работать из разных мест. Распределенная работа и телеработа стали широко распространенными практиками, постоянно растущими в Соединенных Штатах и за рубежом. К 2012 году почти 3,3 миллиона американских работников работали дистанционно не менее половины своего рабочего времени. Глобальный опрос 254 руководителей высшего звена показал, что сотрудники двух третей их глобальных компаний были вовлечены в распределенную работу. Первые исследования представляли виртуальные команды как перспективную модель для интеграции компаний и максимального использования инновационного потенциала. Они также рассматривались как способ обеспечить гибкость в отношении места выполнения задач, позволить работникам удовлетворять потребности семьи и дать организациям возможность адаптировать рабочие условия к меняющейся среде и потребностям рабочей силы. Коллеги из разных стран могут привнести в команду различные культурные ценности, образ мышления, лояльность и стили общения. Динамичность структуры/состава команды относится к частоте прихода и ухода участников, а также к стабильности или изменчивости их ролей. Подразделения организации, представленные членами виртуальной команды, вероятно, будут сильно дифференцированы в ответ на глобальную конкуренцию и неопределенность бизнес-среды, что потенциально может затруднить эффективное сотрудничество. Важно отметить, что чем ниже уровень интеграции, тем сложнее достичь общего понимания. Взаимное или коллективное доверие – это общее психологическое состояние, характеризующееся готовностью к уязвимости, основанной на ожиданиях относительно намерений или поведения других членов команды. Поскольку участники географически распределены и часто имеют разный опыт и культурную принадлежность, установить доверие в виртуальных командах бывает сложно. Таким образом, именно дизайн и управление командой создают благоприятные условия.

Team whose members collaborate remotely
A virtual team (also known as a geographically dispersed team, distributed team, or remote team) usually refers to a group of individuals who work together from different geographic locations and rely on communication technology such as email, instant messaging, and video or voice conferencing services in order to collaborate. The term can also refer to groups or teams that work together asynchronously or across organizational levels. Powell, Piccoli and Ives (2004) define virtual teams as "groups of geographically, organizationally and/or time dispersed workers brought together by information and telecommunication technologies to accomplish one or more organizational tasks." As documented by Gibson (2020), virtual teams grew in importance and number during 2000 2020, particularly in light of the 2020 Covid 19 pandemic which forced many workers to collaborate remotely with each other as they worked from home. As the proliferation of fiber optic technology has significantly increased the scope of off site communication, there has been a tremendous increase in both the use of virtual teams and scholarly attention devoted to understanding how to make virtual teams more effective (see Stanko & Gibson, 2009; Hertel, Geister & Konradt, 2005; and Martins, Gilson & Maaynard, 2004 to integrate information, knowledge, and resources from a broad variety of contexts within the same team, and to acquire and apply knowledge to critical tasks in global firms. According to Hambley, O'Neil, & Kline (2007), "virtual teams require new ways of working across boundaries through systems, processes, technology, and people, which requires effective leadership." Yet, teams with a high degree of "virtuality" are not without their challenges, These decentralized work arrangements were first named telework in the 1970s, defined as "work carried out in a location remote from the central offices or production facilities, where the worker has no personal contact with coworkers but is able to communicate with them electronically". Typically, the remote location is the home, though telework centers and remote offices are alternative locations. Since the introduction of home computers in the 1980s and laptops and mobile phones in the 1990s, increasing numbers of office workers have become able to work from different locations. Distributed work and telecommuting have become widespread practices, growing steadily in the United States and abroad. and by 2012, nearly 3.3 million American workers telecommuted for at least half of the time. Globally, an international survey of 254 senior level executives revealed that staff in two thirds of their global firms were involved in distributed work. Early research heralded virtual teams as a promising design for integrating firms and taking maximum advantage of innovation creating capabilities. They were likewise touted as means to permit flexibility in the "where" of tasks, to allow workers to meet household needs, and to enable organizations to adapt work arrangements to changing environments and labor needs. Colleagues from different nations may bring different cultural values, mindsets, allegiances, and communication styles to the team. Dynamic structure/membership refers to how often members leave and join the team, and to how stable or changeable members’ roles are. The parts of the organization represented by virtual team members are likely to be highly differentiated in response to global competitive pressures and uncertain business environments, potentially hindering effective collaboration. Notably, the lower the level of integration, the greater the difficulty of developing shared understanding. Mutual or collective trust is a shared psychological state that is characterized by an acceptance of vulnerability based on expectations of intentions or behaviors of others within the team. As members are geographically dispersed and often from different backgrounds, experiences, and cultures, trust is difficult to establish in virtual teams. Thus, it is how the team is designed and managed that creates enabling conditions.

Факторы проектирования

Существует ряд структур и систем, которые критически важны для успеха виртуальной команды. Формирование виртуальной команды включает в себя организацию взаимодействия, выбор инструментов коммуникации, определение возможности личных встреч и т.д. Эти факторы формирования можно разделить на пять категорий: контекст, структура группы, технологии, люди и процессы. Во-первых, структуры, составляющие организационный контекст, включают в себя образование и обучение, систему вознаграждений, оценку эффективности работы и отбор персонала. Во-вторых, структура виртуальной команды способствует достижению целей посредством постановки задач, лидерства, организации работы и социальных связей. В-третьих, информационные технологии обеспечивают инфраструктуру для виртуального сотрудничества, позволяя командам общаться и координировать свою деятельность. Задача здесь заключается в определении того, какие технологии наиболее подходят для решения конкретных задач и в какое время. В-четвертых, люди, работающие в виртуальных командах, должны обладать определенными качествами для эффективной совместной работы, такими как достаточные знания и навыки, необходимые для выполнения задач. Кроме того, членам команды необходима толерантность к неопределенности, чтобы справляться с неструктурированным общением, характерным для виртуальной командной работы. Наконец, командные и рабочие процессы могут как способствовать, так и препятствовать созданию благоприятных условий. Это включает в себя создание эффективных средств коммуникации, принятия решений и разрешения конфликтов руководителями и менеджерами.

Виртуальность и степень различий

Как было рассмотрено выше, Гибсон и Коэн (2003) показали, что взаимосвязь между факторами дизайна и способствующими условиями зависит от степени виртуальности и степени различий. Такая сильная командная идентичность может способствовать конструктивной полемике, которая обеспечивает открытый обмен мнениями, знаниями и точками зрения, соответствующими идентичности участников. Как обнаружили Гибсон и соавторы (2020), команды с высокой устойчивостью, толерантностью к неопределенности и сильной командной идентификацией испытывали меньше внутриличностных конфликтов идентичности и, следовательно, более успешно работали. Гибсон и ее коллеги (2021) дополнительно выяснили, что виртуальные команды были более эффективны, когда они могли распознавать сигналы, указывающие на то, что существующие технологии стали ограничивающими факторами, и стратегически изменять свои технологические возможности для адаптации к изменениям в деятельности по управлению знаниями. Тан и др. обнаружили, что команды, использующие их технику диалога, были более довольны принятыми в команде решениями. Одно исследование показало, что традиционная команда изначально демонстрировала более высокую удовлетворенность, чем виртуальная. Однако менее чем через год удовлетворенность виртуальной команды возросла и превзошла удовлетворенность традиционной команды. Женщины выражали большую удовлетворенность работой в виртуальных командах, чем мужчины, а также были более удовлетворены по сравнению с женщинами, работающими в командах при личных встречах. Члены команды, проявлявшие большую удовлетворенность, с большей вероятностью проходили обучение и использовали больше каналов коммуникации по сравнению с неудовлетворенными членами команды.

Сетевые команды

Как правило, сетевые команды географически распределены и не обязательно состоят из сотрудников одной организации. Эти команды часто создаются и так же часто расформировываются; они обычно формируются для обсуждения конкретных вопросов, где участники, обладающие соответствующей экспертизой, возможно из разных организаций, предлагают свои идеи в ходе одной дискуссии. В зависимости от сложности вопроса, в команду могут быть добавлены новые участники в любой момент. Продолжительность существования таких команд может значительно варьироваться в зависимости от скорости решения вопроса. 1. Подготовка

2. Запуск

3. Управление эффективностью

4. Развитие команды

5. Расформирование

Приготовления

Первоначальной задачей при создании команды является определение ее общей цели и уровня виртуальности, наиболее подходящего для ее достижения. Цель обычно конкретизируется в определенных действиях, которые участники выполняют в рамках четкой структуры, включающей общие цели, индивидуальные задачи и ожидаемые результаты. На эффективность работы членов виртуальной команды может влиять ряд факторов. Например, участники с высокой концентрацией внимания и низким уровнем временной диссоциации (или погруженности в процесс) могут демонстрировать более высокую производительность. Более того, участники с высокой концентрацией внимания могут предпочитать асинхронные каналы коммуникации, а те, у кого низкий уровень погруженности, – синхронные. Эти решения обычно обусловлены стратегическими факторами, такими как слияния и поглощения, расширение рынка, снижение издержек, повышение гибкости и оперативности реагирования на изменения рынка и т.д. Мероприятия по подготовке к работе команды включают разработку миссии, отбор персонала, проектирование задач, разработку системы вознаграждений, организационную интеграцию и выбор подходящих технологий для решения поставленных задач.

Запуск

Во многих случаях, в начале виртуальной командной работы, участники стремятся встретиться друг с другом лично. Ключевыми элементами такого вводного семинара являются знакомство с другими членами команды, уточнение целей команды, определение ролей и функций членов команды, предоставление информации и обучение эффективному использованию коммуникационных технологий, а также разработка общих правил для командной работы. Соответственно, вводные семинары призваны способствовать прояснению командных процессов, укреплению доверия, формированию общего контекста понимания и высокой идентификации с командой. Знакомство, уточнение целей и разработка внутрикомандных правил также обычно осуществляются на этом этапе. Первичные полевые данные, сравнивающие виртуальные команды с и без таких вводных встреч, подтверждают общее положительное влияние на эффективность команды, хотя необходимы более дифференцированные исследования. Экспериментальные исследования демонстрируют, что знакомство до начала работы с использованием компьютерных средств облегчает сотрудничество и укрепляет доверие. Поэтому члены команды должны тщательно выбирать технологии, чтобы обеспечить необходимые возможности в конкретный момент времени, поскольку каждая технология обладает как определенными преимуществами, так и ограничениями для взаимодействия. Гибсон и ее коллеги выявили ряд психосоциальных сигналов, указывающих на необходимость перехода к другим технологиям, поскольку текущее использование технологий не удовлетворяет потребности команды. Эти сигналы касались того, насколько хорошо информация передается и понимается всеми членами команды, и степени вовлеченности членов в командную работу. Технологии, обеспечивающие более высокую насыщенность медиа, такие как видеосвязь и демонстрация экрана, могут помочь уменьшить расхождения в понимании контекста и сделать общение более личным и эффективным. Для управления мотивационными и эмоциональными процессами в эмпирических исследованиях до сих пор рассматривались три группы процессов: мотивация и доверие, идентификация и сплоченность команды, а также удовлетворенность членов команды. Поскольку большинство переменных обусловлены индивидуальными особенностями, они могут значительно различаться среди членов команды, что требует применения соответствующих процедур агрегации для многоуровневого анализа (например, мотивация может опосредоваться межличностным доверием). Этапы развития команды включают оценку потребностей и недостатков, индивидуальное и командное обучение, а также оценку эффективности обучения. Виртуальные команды стали особенно актуальными в связи с пандемией COVID-19. Для менеджеров одними из способов стимулирования роста и успеха виртуальной команды являются мониторинг уровня доверия, акцент на улучшении коммуникации, создание атмосферы включенности посредством эмоциональной безопасности в группе и регулярное активное обсуждение командной работы с группой.

In many cases, at the beginning of virtual teamwork, members make a point to meet each other face to face. Crucial elements of such a "kick off" workshop are getting acquainted with the other team members, clarifying the team goals, clarifying the roles and functions of the team members, information and training how communication technologies can be used efficiently, and developing general rules for the teamwork. As a consequence, "kick off" workshops are expected to promote clarification of team processes, trust building, building of a shared interpretative context, and high identification with the team. Getting acquainted, goal clarification and development of intra team rules are also usually accomplished during this phase. Initial field data that compares virtual teams with and without such "kick off" meetings confirm a general positive impact on team effectiveness, although more differentiated research is necessary. Experimental studies demonstrate that getting acquainted before the start of computer mediated work facilitates cooperation and trust. Therefore, team members must choose technology carefully, in order to offer the affordances needed at a given point in time, as each technology brings with it a number of affordances as well as constraints for interaction. A series of psychosocial cues were identified by Gibson and her colleagues, which signal the need to shift to different technologies, because the current technology use is failing to meet the teams’ needs. These cues pertained to how well information was being shared and understood by all team members, and the extent to which members were engaged in the team. Technologies which allow for higher media richness, such as video and screen sharing, can help reduce inconsistencies in context and make communication more personal and effective. For the management of motivational and emotional processes, three groups of such processes have been addressed in empirical investigations so far: motivation and trust, team identification and cohesion, and satisfaction of the team members. Since most of the variables are originated within the person, they can vary considerably among the members of a team, requiring appropriate aggregation procedures for multilevel analyses (e. g. motivation may be mediated by interpersonal trust). The steps of team developments include assessment of needs/deficits, individual and team training, and evaluation of training effects. Virtual teams have become more pertinent due to Covid 19. For managers, some of the ways to foster virtual team growth and success include monitoring trust levels, focusing on communication improvements, fostering inclusion via emotional safety within a group, and actively discussing teamwork with the group frequently.

Расформирование и реинтеграция

Наконец, в то время как некоторые команды продолжают функционировать и работать над новыми задачами или с новыми участниками, некоторые виртуальные команды с короткими сроками существования проходят стадию расформирования и реинтеграции, в ходе которой участники возвращаются в офисы или присоединяются к другим виртуальным проектам. Это расформирование и реинтеграция участников является важной проблемой, которая оставалась без должного внимания как в эмпирических, так и в теоретических исследованиях виртуальных команд. Когда виртуальные проектные команды имеют короткий жизненный цикл и быстро формируются вновь, тщательное и конструктивное расформирование имеет решающее значение для поддержания высокой мотивации и удовлетворенности сотрудников. Участники временных проектных команд предвидят завершение совместной работы в обозримом будущем, что может затмевать взаимодействие с другими участниками и общие результаты. Заключительный этап развития группы должен представлять собой постепенное эмоциональное отстранение, включающее в себя как грусть по поводу расставания, так и (в успешных группах) радость и гордость за достижения команды. Виртуальные команды также создают более доступную рабочую среду для тех, кто заботится о детях или других членах семьи, или для работников, предпочитающих гибкий график работы по различным причинам. Обеспечивая более гибкие и равноправные условия труда, виртуальные команды значительно расширяют пул доступных специалистов, позволяя компаниям привлекать лучших кандидатов. Кроме того, использование коммуникационных технологий виртуальными командами помогает смягчить некоторые проблемы, связанные с культурным разнообразием. Например, электронная почта как средство коммуникации не передает акценты и содержит меньше заметных языковых различий, чем голосовое общение. Культурные барьеры не устраняются из команды, а скорее становятся менее заметными в ситуациях, когда они не имеют значения. Фактически, само понимание и учет разнообразия в команде может укрепить отношения между участниками из разных культур. Частично этот эффект объясняется тем, что культурное разнообразие положительно влияет на процесс принятия групповых решений. Различный опыт и взгляды участников также стимулируют творчество и порождают альтернативные точки зрения, что повышает вероятность изучения и рассмотрения множества вариантов.

Finally, while some teams remain ongoing and continue with new tasks or members, some virtual teams with shorter time frames go through a phase of disbanding and reintegration, during which members return to in person offices or join other virtual projects. This disbanding and reintegration of team members is an important issue that has been neglected in both empirical and conceptual work on virtual teams. When virtual project teams have a short life cycle and reform again quickly, careful and constructive disbanding is crucial in order to maintain high motivation and satisfaction among employees. Members of transient project teams anticipate the end of the teamwork in the foreseeable future, which in turn can overshadow interaction with other team members and shared outcomes. The final stage of group development should be a gradual emotional disengagement that includes both sadness about separation and (in successful groups) joy and pride in the achievements of the team. Virtual teams also create a more accessible workplace for those who care for children or other family members, or workers who prefer flexible work arrangements for a wide range of reasons. By enabling more flexible and equal working conditions, virtual teams significantly expand the pool of available expertise, thereby allowing firms to acquire the best possible candidates. Moreover, virtual teams’ use of communication technologies also helps to mitigate some problems of cultural diversity. For instance, email as a medium of communication does not transfer accents and carries fewer noticeable verbal language differences than voice communication. Cultural barriers are not removed from the team, but are instead shielded from view in situations where they are irrelevant. In fact, simply understanding team diversity and accommodating it can strengthen the relationship between team members of different cultures. Part of this effect can be attributed to cultural diversity, which has been shown to positively impact group decision making. The differing backgrounds and experiences of these group members also encourage creativity and create conflicting viewpoints, which make it more likely that multiple options are explored and considered.

Географический охват

Многонациональные организации часто создают глобальные команды, охватывающие различные национальные представительства, для координации ключевых операций, преодолевая географические и культурные границы. Эти виртуальные команды способствуют расширению обмена знаниями и интеграции между подразделениями компании, тем самым увеличивая географический охват деятельности фирмы при относительно небольших затратах. Виртуальные команды также повышают способность компаний выявлять и распространять лучшие практики между подразделениями, что существенно повышает операционную эффективность каждого из них и предотвращает дублирование усилий. При грамотном управлении виртуальные команды позволяют компаниям использовать разнообразные и креативные подходы. Важно отметить, что виртуальные команды подвержены внутриличностным конфликтам идентичности и испытывают трудности в формировании единого командного видения из-за сильной привязанности к подгруппам. Многострановое исследование, основанное на культурной модели GLOBE и проведенное Гибсоном и Гиббсом (2006), показало, что люди из разных культур по-разному воспринимают виртуальную коммуникацию. Однако Хаас (2006) обнаружил, что оптимальным составом для глобальной виртуальной команды является сочетание представителей местной культуры и космополитов. Исследование, охватывающее усилия по разработке продуктов более чем в 20 компаниях, показало, что когда разнообразные члены проектных команд объединяют свои взгляды в итеративном процессе для улучшения обмена информацией, они демонстрируют большую инновационность. В конечном итоге, обмен различными точками зрения и информацией между членами глобальных команд способствует повышению эффективности работы команды и организации за счет улучшения обмена знаниями и разработки более качественных решений.

Сокращение переселения и путешествий

Виртуальные команды позволяют экономить время и средства на командировки, что является существенными расходами для компаний с несколькими офисами или с виртуальными клиентами, расположенными в разных местах. Они также снижают прерывания в обычном рабочем дне, поскольку сотрудникам не нужно физически покидать свое рабочее место. Однако виртуальным командам часто требуется больше времени для принятия решений. Вместе с тем, виртуальная работа может приводить к ослаблению межличностных связей на работе из-за снижения частоты личных встреч и обеднения коммуникации. Основная сложность в получении однозначных выводов заключается в том, что исследования в этой области рассеяны по различным научным направлениям, таким как информационные системы, логистика, трудовые отношения, психология, операционное управление, недвижимость и менеджмент, что привлекает внимание ученых из разных дисциплин.

Технологии и общие позиции

Когда члены команды сильно рассредоточены, они оказываются в разных внешних контекстах и, следовательно, обладают меньшим объемом общих контекстных знаний, что приводит к тому, что участники начинают считать общеизвестным то, что таковым не является. Соль и Эдмондсон (2002) называют это "ситуативными знаниями". Трансактивная память сложно сформировать в виртуальных командах, поскольку она часто не передается новым членам, контекстные знания не сохраняются или недостаточно хорошо документируются, а коммуникация носит косвенный или нерегулярный характер. Развитие такого общего понимания особенно затруднено в виртуальных командах, которые структурно динамичны или характеризуются высокой текучестью кадров, что ограничивает объем и разнообразие информации, которой могут обмениваться члены команды. Благоприятный коммуникационный климат включает такие факторы, как участие в принятии решений, поощрение членов команды высказывать свое мнение, обсуждение разногласий, спонтанное и неформальное общение, предоставление информации без запроса, открытость новым идеям и точкам зрения, а также преодоление разногласий путем отказа от предвзятости. Другой способ развития общего знания заключается в способности менеджеров выступать в роли посредников для управления динамикой власти внутри и вне команды. В одном случае менеджер стимулировал диалог между членами команды, сознательно воздерживаясь от предоставления прямых ответов, чтобы побудить их к сотрудничеству и совместному созданию знаний. Препятствия для открытого диалога могут привести к неравномерному участию, одностороннему потоку знаний и исключению, а также к снижению количества недопониманий. Кроме того, создание хранилищ знаний, которые не только генерируют новые знания, но и фиксируют и каталогизируют существующие, помогает смягчить неравномерное распределение информации и облегчить непрерывный обмен знаниями. Эти практики помогают преодолеть различия в статусе и обеспечить единое понимание у всех членов команды.

Разница в том, какая информация является заметной

Компьютерно-опосредованное общение (КОО) снижает количество невербальных сигналов, отражающих межличностные отношения, таких как тон, теплота и внимательность, которые способствуют ясности сообщения и насыщенности коммуникации. Сотрудники, использующие КОО, часто прибегают к более прямому стилю общения с меньшим количеством социальных сигналов, чем при общении лицом к лицу. Чжао (2003) обнаружил, что участники коммуникации используют физическое и лингвистическое "соприсутствие" – субъективное восприятие близости или удаленности – для оценки знаний друг друга. Виртуальные работники, как правило, имеют меньше контактов и подвергаются меньшему влиянию со стороны сильных организационных структур и процессов (включая корпоративную одежду, символы, ритуалы и церемонии), которые обычно способствуют организационной идентификации. Кроме того, такие практики, как неформальные беседы между коллегами, виртуальные "разговоры у кулера", личные представления и обсуждение незначительных тем, помогают укрепить связи и доверие в виртуальных командах. Асинхронное общение, как правило, сложнее организовать и требует большей координации, чем синхронное. Как показали Гибсон и др. (2011), разработка последовательных, структурированных по времени моделей общения может способствовать построению прочных рабочих отношений. Однако, как отмечают Чжан, Ю и Марин (2021), во время пандемии COVID-19 многие сотрудники были вынуждены перейти на удаленную работу. Начало пандемии характеризовалось быстрым переходом к виртуальной работе, закрытием традиционных рабочих мест, требованиями соблюдения физической дистанции, трудностями с распространением технологий и адаптацией к условиям работы на дому, а также чувством изоляции и безнадежности у новых виртуальных сотрудников. В то же время, благоприятный коммуникационный климат, предсказывающий удовлетворенность и приверженность, включает такие факторы, как участие в принятии решений и открытость в общении, и является необходимой составляющей высокоэффективных виртуальных команд. Однако эффективное управление и соблюдение принципов целеполагания, специфичных для характера работы виртуальных команд, могут повысить эффективность команды. Исследования в области межкультурного сотрудничества показали важность признания уникальности каждого участника и одновременно формирования чувства принадлежности к коллективу. Исследования показывают, что сотрудники, идентифицирующие себя со своей командой, с большей вероятностью будут демонстрировать желательные результаты на рабочем месте, такие как готовность помочь, проявление гражданской ответственности, снижение деструктивного поведения и социальной безответственности, уменьшение случаев травли на рабочем месте и снижение текучести кадров. Организации, уделяющие приоритетное внимание инклюзивности во время пандемии, применяли такие подходы, как оплата сверхурочных, неограниченные больничные, оплачиваемые отпуска, бесплатные пробные периоды обучения в высших учебных заведениях для помощи соискателям в поиске работы и пожертвования медицинских материалов. Организации, демонстрирующие позитив и устойчивость во время онлайн-взаимодействия, смогли вызвать положительное эмоциональное заражение и повысить энергию сотрудников. Многие организации передавали простые сообщения о заботе и спокойствии, предлагали утренние медитации, разрешали показывать домашних животных на экране для расслабления, проводили онлайн-занятия йогой и фитнесом, а также отправляли сотрудникам наборы с подарками. Кроме того, Шао и др. (2021) утверждают, что новообретенная гибкость работников в выборе места работы – дома или в офисе – зависит от стрессовых факторов, с которыми они столкнулись накануне. Это исследование имеет значение для понимания факторов, определяющих выбор места работы, и того, как будет развиваться телеработа в постковидном мире. Еще одна проблема исследования связана с существенной вероятностью распространения инфекции на рабочем месте, что представляет угрозу для возвращающихся сотрудников. Однако компании значительно различались по степени принятия мер для защиты своих работников. Штайнбах, Каутц и Корсгаард (2021) обнаружили, что эти компенсационные меры компаний были связаны с ростом позитивных настроений заинтересованных сторон. Возвращение сотрудников к работе в условиях личного общения также вызвало академические дебаты о конфиденциальности и этических аспектах, связанных с обязательной вакцинацией и/или еженедельным тестированием. Хотя наши знания об онлайн-сотрудничестве еще не учитывают динамичный фактор срочности, созданный пандемией, весьма вероятно, что закрытие традиционных рабочих мест, требования соблюдения физической дистанции и трудности, с которыми сталкиваются компании при возобновлении работы, коренным образом изменят исследования в области виртуальной работы.

Computer mediated communication (CMC) reduces nonverbal cues about interpersonal affections such as tone, warmth, and attentiveness, which contribute to message clarity and communication richness, and collaborators who use CMC often use more direct styles of communication with fewer social cues than those in face to face conditions. Zhao (2003) found that communicators use physical and linguistic "co presence" the subjective perception of closeness versus distance to make inferences about one another’s knowledge. Virtual workers are likely to have reduced contact and exposure to strong organizational structures and processes (including organizational dress, symbols, rituals, and ceremonies) that typically foster organizational identification. Moreover, practices such as informal conversations among colleagues, virtual "water cooler chat," personal introductions, and discussions on trivial topics help to build connectedness and trust among virtual teams. Asynchronous communication tends to be more difficult to manage and requires much greater coordination than synchronous communication. As Gibson et al. (2011) found, developing consistent, time patterned routines of communication may help to build close working relationships. However, as Zhang, Yu and Marin (2021) point out, during the Covid 19 pandemic, many employees were forced to work remotely. The beginning of the pandemic was marked by a rapid transition to virtual work, closures of traditional workspaces, physical distancing requirements, difficulties distributing technology and adapting to at home work conditions, and feelings of isolation and hopelessness among newly virtual employees. Likewise, while a supportive communication climate predicts satisfaction and commitment and includes variables such as participation in decision making and communication openness, a necessary part of high performing virtual teams. However, effective management and adherence to proper goal setting principles specific to the nature of work virtual teams require can lead to improved team effectiveness. and intercultural collaboration have revealed the importance of recognizing the uniqueness of individual constituents while also cultivating a sense of belonging to a collectivity. Research shows that members who identify with their team are more likely to display desirable individual workplace outcomes such as helping behavior, organizational citizenship behavior, lowered social undermining and social loafing, lessened workplace bullying, and fewer turnover intentions. Organizations prioritizing inclusion during the pandemic have adopted approaches including overtime pay, unlimited sick days, paid leaves of absence, free trials of higher education to help connect job seekers to opportunities, and donated medical supplies. Organizations which provided examples of positivity and resilience in online interactions were able to spark positive emotional contagion and increased vitality. Many organizations communicated simple messages of care and composure, offered morning meditation sessions, allowed pets on screen for relaxation, conducted online yoga and fitness sessions, and sent out care packages to employees. Furthermore, Shao et al. (2021) argue that workers’ newfound flexibility in working from home or at the office is impacted by stressors they encountered on the previous day. This research has implications for understanding the driving factors of daily work location choices, and how telework will unfold in a post Covid world. Another research concern centers on the nonnegligible chance of community transmission in the workplace which poses a threat to returning workers. However, firms varied significantly in the degree to which they took action to protect their employees. Steinbach, Kautz and Korsgaard (2021) found that these firm compensation actions were associated with a growth in positive stakeholder sentiment. The reintegration of workers into face to face work settings has also launched academic debate on privacy and ethical concerns surrounding mandatory vaccination requirements and/or weekly testing. While our knowledge of online collaboration has yet to incorporate the dynamic urgency created by the pandemic, it is very likely that closures of traditional workplaces, physical distancing requirements, and the difficulties firms face reopening sites will fundamentally shift research on virtual work.