Управление виртуальными командами: вызовы и факторы успеха

Введение

Надзор, руководство и поддержание виртуальных команд

Виртуальный менеджмент – это надзор, руководство и поддержание виртуальных команд – распределенных рабочих групп, которые редко встречаются лично. По мере роста числа виртуальных команд, чему способствовали Интернет, глобализация, аутсорсинг и удаленная работа, возросла и потребность в их управлении. В данной статье представлена информация о важных факторах управления виртуальными командами и жизненном цикле управления ими. Благодаря развитию информационных технологий на рабочем месте, а также необходимости глобальной конкуренции и реагирования на конкурентные запросы, организации перешли на виртуальные структуры управления. Как и в случае с очными командами, управление виртуальными командами является важнейшим компонентом их эффективности. Однако, по сравнению с руководителями очных команд, лидеры виртуальных команд сталкиваются со следующими трудностями: (а) логистические проблемы, включая координацию работы в разных часовых поясах и на больших расстояниях; (б) межличностные проблемы, включая умение устанавливать эффективные рабочие отношения при редких личных контактах; и (в) технологические трудности, связанные с поиском и освоением подходящих технологий. В глобальных виртуальных командах добавляется дополнительный аспект – культурные различия, влияющие на функционирование команды.

Факторы управления

Чтобы команда получила указанные выше преимущества, менеджер рассматривает следующие факторы.

Доверие и эффективность руководителя

Виртуальный руководитель команды должен обеспечить чувство доверия среди всех членов команды – это то, на что все члены команды могут влиять и о чем должны знать. Однако, в первую очередь, ответственность за это несет руководитель команды. Руководители команд должны обеспечивать чувство психологической безопасности в команде, позволяя всем участникам высказываться честно и прямо, но уважительно друг к другу. Для успеха команды менеджеру необходимо планировать встречи, обеспечивающие участие всех. Это применимо и к виртуальным командам, где эти встречи также проводятся в онлайн-формате. Ввиду сложностей коммуникации в виртуальной команде, крайне важно, чтобы ее члены посещали встречи. Первая командная встреча имеет решающее значение и задает долгосрочные стандарты работы. Кроме того, существует множество особенностей виртуальной командной среды, которые могут повлиять на формирование доверия к руководителю. Члены команды должны доверять, что лидер справедливо распределяет задачи и оценивает вклад каждого участника. Обширное восьмилетнее исследование выявило факторы, повышающие эффективность руководителя в виртуальной команде. Один из них – виртуальные руководители должны уделять больше времени, чем руководители традиционных команд, четкому определению ожиданий. Это связано с непривычными моделями поведения и динамикой взаимодействия. Более того, даже в информационно насыщенных виртуальных командах, использующих видеоконференции, сложно воспроизвести быстрый обмен информацией и невербальными сигналами, доступными при личных встречах. Для четкого определения ролей в виртуальной команде руководителю следует сосредоточиться на разработке: (а) четких целей и задач; (б) подробных этапов выполнения; и (в) каналов связи для получения обратной связи по вопросам, касающимся ролей. При выборе эффективного стиля руководства для культурно разнообразной команды можно использовать различные подходы: директивный (от директивного к коллегиальному), транзакционный (основанный на вознаграждении) или трансформационный. Руководство должно обеспечивать эффективную коммуникацию и взаимопонимание, четкие и общие планы и распределение задач, а также чувство общности в команде. Кроме того, роль руководителя команды заключается в координации задач и деятельности, мотивации участников, содействии сотрудничеству и разрешении конфликтов при необходимости. Это подтверждает, что роль руководителя команды в эффективном управлении виртуальной командой и создании среды для обмена знаниями имеет решающее значение.

A virtual team leader must ensure a feeling of trust among all team members—something all team members have an influence on and must be aware of. However, the team leader is responsible for this in the first place. Team leaders must ensure a sense of psychological safety within a team by allowing all members to speak honestly and directly, but respectfully, to each other. For a team to succeed, the manager must schedule meetings to ensure participation. This carries over to the realm of virtual teams, but in this case these meetings are also virtual. Due to the difficulties of communicating in a virtual team, it is imperative that team members attend meetings. The first team meeting is crucial and establishes lasting precedents for the team. Furthermore, there are numerous features of a virtual team environment that may impact on the development of follower trust. The team members have to trust that the leader is allocating work fairly and evaluating team members equally. An extensive study conducted over 8 years examined what factors increase leader effectiveness in virtual teams. One such factor is that virtual team leaders need to spend more time than conventional team counterparts being explicit about expectations. This is due to the patterns of behavior and dynamics of interaction which are unfamiliar. Moreover, even in information rich virtual teams using video conferencing, it is hard to replicate the rapid exchange of information and cues available in face to face discussions. To develop role clarity within virtual teams, leaders should focus on developing: (a) clear objectives and goals for tasks; (b) comprehensive milestones for deliverables; and (c) communication channels for seeking feedback on unclear role guidance. When determining an effective way of leadership for a culturally diverse team there are various ways: directive (from directive to participatory), transactional (rewarding) or transformational influence. Leadership must ensure effective communication and understanding, clear and shared plans and task assignments and collective sense of belonging in team. Further, the role of a team leader is to coordinate tasks and activities, motivate team members, facilitate collaboration and solve conflicts when needed. This proofs that a team leader's role in effective virtual team management and creating knowledge sharing environment is crucial.

Присутствие и обучение

Лидеры виртуальных команд должны обеспечивать свое виртуальное присутствие, чтобы внимательно отслеживать членов команды и замечать изменения, которые могут повлиять на их способность выполнять задачи. В силу распределенности виртуальных команд, участники меньше осведомлены об общей ситуации в команде и динамике командной среды. Соответственно, при изменениях в виртуальной командной среде – таких как корректировка требований к задачам, изменение контрольных точек или целей команды – важно, чтобы лидеры следили за тем, чтобы участники были в курсе этих изменений и вносили необходимые коррективы. Лидеры виртуальных команд не обладают возможностями физического наблюдения, поэтому должны проявлять изобретательность в создании структур и процессов, позволяющих вовремя замечать отклонения от ожидаемого (например, лидеры виртуальных команд должны понимать, когда "электронное" молчание означает согласие, а не невнимание). В то же время, руководители виртуальных команд не могут полагать, что участники подготовлены к виртуальным встречам, и должны также обеспечивать полное использование уникальных знаний каждого члена распределенной команды. Лидерам виртуальных команд следует учитывать, что переизбыток информации может привести к ситуации, когда участнику команды предоставлено слишком много данных.

Виртуальная реальность

Наконец, при изучении виртуальных команд важно учитывать, что они различаются по степени виртуальности. Виртуальность подразумевает спектр, определяющий, насколько команда является "виртуальной". Существует три основных фактора, влияющих на виртуальность: (а) насыщенность каналов коммуникации; (б) расстояние между членами команды, как по временным зонам, так и по географическому распределению; и (в) организационное и культурное разнообразие.

Приготовления

Первоначальной задачей при формировании команды является определение ее общей цели и уровня виртуальности, наиболее подходящего для ее достижения. Эти решения обычно обусловлены стратегическими факторами, такими как слияния и поглощения, расширение рыночного охвата, снижение издержек, повышение гибкости и оперативности реагирования на рынок и т.д. Мероприятия по управлению, которые следует провести на этапе подготовки, включают в себя формулирование миссии, отбор персонала, проектирование задач, разработку системы вознаграждений, выбор подходящих технологий и организационную интеграцию.

Запуск

Вначале виртуальной командной работы настоятельно рекомендуется, чтобы все члены команды встретились лично. Ключевыми элементами такого вводного семинара являются знакомство с другими членами команды, уточнение целей команды, определение ролей и функций членов команды, предоставление информации и обучение эффективному использованию коммуникационных технологий, а также разработка общих правил для командной работы. Как следствие, вводные семинары призваны способствовать прояснению командных процессов, укреплению доверия, формированию общего понимания и высокой идентификации с командой. Исследования показывают, что представления и ожидания относительно членства в команде, лидерства, постановки целей, социальной безответственности и конфликтов различаются в разных культурах и, следовательно, существенно влияют на эффективность команды. На ранних этапах формирования команды важно согласовать понимание лидерства и дифференциации ролей для руководителя команды и других ее членов. Для этого лидер должен проявлять активную позицию, чтобы сформировать общее представление о значении команды, ее направленности и функциях. Коммуникационные процессы, пожалуй, являются наиболее часто изучаемыми факторами, влияющими на регулирование виртуальной командной работы. По определению, общение в виртуальных командах в основном осуществляется посредством электронных средств, таких как электронная почта, телефон, видеоконференции и т.д. Основная проблема заключается в том, что электронные средства связи снижают насыщенность информационного обмена по сравнению с личным общением. Однако эти выводы были быстро опровергнуты в контексте виртуальных команд, поскольку они предполагают более длительное сотрудничество и отличаются от уровня анонимности, характерного для разовых онлайн-взаимодействий. Важным условием успешной коммуникации является возможность регулярного взаимодействия всех членов группы на протяжении определенного времени. Эффективные распределенные группы демонстрируют всплески вовлеченности в процессе коммуникации со временем, в то время как неэффективные группы не показывают столь выраженных всплесков. Для управления мотивационными и эмоциональными процессами в эмпирических исследованиях рассматривались три группы процессов: мотивация и доверие, идентификация и сплоченность команды, а также удовлетворенность членов команды. Поскольку большинство переменных обусловлены индивидуальными особенностями, они могут значительно различаться между членами команды, что требует применения соответствующих методов агрегирования для многоуровневого анализа (например, мотивация может зависеть от межличностного доверия). Этапы развития команды включают оценку потребностей и недостатков, индивидуальное и командное обучение, а также оценку эффективности обучения. Одним из методов развития является самостоятельное проведение занятий виртуальной командой. Обычно команда привлекает внешнего фасилитатора для обеспечения правильного использования технологий. Это дорогостоящий метод развития команды, но виртуальные команды могут самостоятельно выполнять роль фасилитатора, что снижает потребность во внешнем специалисте и экономит время, усилия и ресурсы команды.

It is highly recommended that, in the beginning of virtual teamwork, all members should meet each other face to face. Crucial elements of such a “kick off” workshop are getting acquainted with the other team members, clarifying the team goals, clarifying the roles and functions of the team members, information and training how communication technologies can be used efficiently, and developing general rules for the teamwork. As a consequence, “kick off” workshops are expected to promote clarification of team processes, trust building, building of a shared interpretive context, and high identification with the team. Research shows that constructs and expectations of team membership, leadership, goal setting, social loafing and conflict differ in cultural groups and therefore affects team performance a lot. In early team formation process, one thing to agree on within a team is the meaning of leadership and role differentiation for the team leader and other team members. To apply this, the leader must show active leadership to create a shared conceptualization of team meaning, its focus and function. Communication processes are perhaps the most frequently investigated variables relevant for the regulation of virtual teamwork. By definition, communication in virtual teams is predominantly based on electronic media such as e mail, telephone, video conference, etc. The main concern here is that electronic media reduce the richness of information exchange compared to face to face communication. These findings were quickly dismissed in the presence of virtual teams due to the fact that virtual teams have the expectation that one will work longer together, and the level of anonymity is different from just a one off online interaction. One of the important needs for successful communication is the ability to have every member of the group together repeatedly over time. Effective dispersed groups show spikes in presence during communication over time, while ineffective groups do not have as dramatic spikes. For the management of motivational and emotional processes, three groups of such processes have been addressed in empirical investigations so far: motivation and trust, team identification and cohesion, and satisfaction of the team members. Since most of the variables are originated within the person, they can vary considerably among the members of a team, requiring appropriate aggregation procedures for multilevel analyses (e. g. motivation may be mediated by interpersonal trust ). The steps of team developments include assessment of needs/deficits, individual and team training, and evaluation of training effects. One such development intervention is to have the virtual team self facilitate. Normally, a team brings in an outside facilitator to ensure that the team is correctly using the technology. This is a costly method of developing the team, but virtual teams can self facilitate. This lessens the need for an outside facilitator, and saves the team time, effort, and resources.

Расформирование и реинтеграция

Наконец, расформирование виртуальных команд и реинтеграция их участников – важный вопрос, который остался без должного внимания не только в эмпирических, но и в большинстве теоретических исследований виртуальных команд. Однако, особенно когда виртуальные проектные команды существуют недолго и быстро формируются вновь, тщательное и конструктивное расформирование необходимо для поддержания высокой мотивации и удовлетворенности сотрудников. Участники временных проектных команд предвидят завершение совместной работы в обозримом будущем, что негативно сказывается на взаимодействии и общих результатах. Заключительный этап развития группы должен представлять собой постепенное эмоциональное отстранение, включающее в себя как грусть по поводу расставания, так и (по крайней мере, в успешных группах) радость и гордость за достижения команды.