Лидерство: влияние, подходы и теории

Введение

Качество, когда один человек или группа оказывает влияние или направляет других, опираясь на авторитет.

Лидерство, как область исследований, так и как практический навык, охватывает способность человека, группы или организации "вести", влиять или направлять других людей, команды или целые организации. "Лидерство" – это дискуссионный термин. В специализированной литературе обсуждаются различные точки зрения на эту концепцию, иногда противопоставляя восточные и западные подходы к лидерству, а также (внутри западной традиции) североамериканские и европейские подходы. Некоторые академические круги в США определяют лидерство как "процесс социального влияния, в котором человек может заручиться помощью и поддержкой других в достижении общей и этичной цели". Иными словами, это влиятельные властные отношения, в которых власть одной стороны ("лидера") способствует движению/изменениям у других ("последователей"). Некоторые оспаривают более традиционные управленческие взгляды на лидерство (которые представляют лидерство как нечто, присущее или принадлежащее одному человеку в силу его роли или власти), и вместо этого отстаивают сложный характер лидерства, которое проявляется на всех уровнях институтов, как в формальных, так и в неформальных ролях. Исследования лидерства породили теории, включающие (например) черты характера, ситуативное взаимодействие, функции, поведение, власть, видение и ценности, харизму и интеллект. Сторонники аристократических идей утверждали, что лидерство зависит от "голубой крови" или генетики. Монархия придерживается крайнего взгляда на ту же идею и может подкреплять свои утверждения против претензий простых аристократов, ссылаясь на божественное правосудие (см. божественное право королей). С другой стороны, теоретики с более демократическими взглядами указывают на примеры меритократических лидеров, таких как наполеоновские маршалы, добившиеся успеха благодаря карьере, открытой для талантов. В автократической/патерналистской традиции мыслители-традиционалисты вспоминают роль лидерства римского pater familias. Феминистская мысль, напротив, может возражать против таких моделей как патриархальных и противопоставлять им "эмоционально чуткое, отзывчивое и основанное на согласии эмпатическое руководство, которое иногда ассоциируется с матриархатом". "Государь" Макиавелли, написанный в начале XVI века, представлял собой руководство для правителей ("князей" или "тиранов" в терминологии Макиавелли) по завоеванию и удержанию власти. До XIX века понятие лидерства имело меньшее значение, чем сегодня – общество ожидало и получало традиционное почтение и послушание к лордам, королям, мастерам-ремесленникам и рабовладельцам. Оксфордский словарь английского языка прослеживает слово "лидерство" в английском языке только до 1821 года. Исторически индустриализация, оппозиция старому режиму и отмена рабовладения привели к тому, что некоторые вновь образовавшиеся организации (национальные республики, коммерческие корпорации) почувствовали потребность в новой парадигме для характеристики избранных политиков и работодателей, предоставляющих рабочие места – таким образом, произошло развитие и теоретическое осмысление идеи "лидерства". Функциональные отношения между лидерами и последователями могут сохраняться, но приемлемая (возможно, эвфемистическая) терминология изменилась. Начиная с XIX века, развитие анархистской мысли поставило под сомнение саму концепцию лидерства. Одним из ответов на это отрицание элитизма стал ленинизм – Ленин (1870–1924) требовал элитной группы дисциплинированных кадров, чтобы выступать в качестве авангарда социалистической революции, которая должна была привести к установлению диктатуры пролетариата. Другие исторические взгляды на лидерство рассматривают кажущиеся противоречия между светским и религиозным лидерством. Доктрины цезаропапизма неоднократно возникали и вызывали критику на протяжении веков. Христианское понимание лидерства часто подчеркивает управление ресурсами, дарованными Богом – человеческими и материальными – и их использование в соответствии с Божественным планом. Сравните это с лидерством, основанным на служении. Для более общего представления о лидерстве в политике сравните понятие государственного деятеля.

Ранняя история Запада

Поиски характеристик или черт лидеров продолжались веками. Философские труды, от «Республики» Платона до «Жизней» Плутарха, исследовали вопрос: «Какие качества выделяют человека как лидера?» В основе этих поисков лежало раннее осознание важности лидерства и предположение, что лидерство коренится в характеристиках, которыми обладают определенные люди. Эта идея о том, что лидерство базируется на индивидуальных качествах, известна как «теория черт лидерства». В XIX веке, когда традиционный авторитет монархов, лордов и епископов начал ослабевать, ряд работ подробно изучал теорию черт, особенно труды Томаса Карлайла и Фрэнсиса Гальтона. В книге «Герои и культ героев» (1841) Карлайл выделил таланты, навыки и физические особенности людей, возвысившихся до власти. В книге Гальтона «Наследственный гений» (1869) рассматривались лидерские качества в семьях влиятельных людей. После того как Гальтон показал, что количество выдающихся родственников уменьшалось при переходе от родственников первой степени к родственникам второй степени, он пришел к выводу, что лидерство наследуется. Сесил Родс (1853–1902) полагал, что лидерство, ориентированное на общественное благо, можно взрастить, выявляя молодых людей с «нравственной силой характера и врожденным стремлением к лидерству» и обучая их в среде (например, в университетской атмосфере Оксфордского университета), способствующей развитию этих качеств. Международные сети таких лидеров могли бы содействовать международному взаимопониманию и помочь «сделать войну невозможной». Это видение лидерства легло в основу создания стипендий Родса, которые с момента своего основания в 1903 году способствовали формированию представлений о лидерстве.

Появление альтернативных теорий

В конце 1940-х и начале 1950-х годов серия качественных обзоров заставила исследователей кардинально пересмотреть движущие силы лидерства. Анализируя существующую литературу, Стогдилл и Манн обнаружили, что, хотя некоторые черты встречались в ряде исследований, общие результаты указывали на то, что люди, являющиеся лидерами в одной ситуации, не обязательно будут лидерами в других. Впоследствии лидерство перестало рассматриваться как устойчивое индивидуальное качество. Ситуационные подходы (см. альтернативные теории лидерства ниже) утверждали, что отдельные люди могут быть эффективны в определенных ситуациях, но не в других. Внимание затем переключилось с черт лидеров на изучение эффективных моделей поведения лидеров. Этот подход доминировал в теории и исследованиях лидерства на протяжении следующих нескольких десятилетий.

Поведенческие и стилевые теории

В ответ на раннюю критику теории черт, исследователи начали изучать лидерство как совокупность поведенческих моделей, оценивая поведение успешных лидеров, определяя таксономию поведения и выделяя основные стили лидерства. Например, Дэвид МакКлелланд предположил, что лидерство требует сильной личности с развитым позитивным самовосприятием. Для эффективного лидерства полезны, а возможно и необходимы, уверенность в себе и высокая самооценка. В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели основополагающее исследование влияния стилей лидерства на эффективность работы. Исследователи оценили результаты работы групп одиннадцатилетних мальчиков в различных рабочих условиях. В каждом случае лидер влиял на тип группового принятия решений, похвалу и критику (обратную связь), а также на управление групповыми задачами (управление проектами), используя три стиля: авторитарный, демократический и попустительский (laissez-faire). В 1945 году Университет штата Огайо провел исследование, посвященное изучению наблюдаемого поведения эффективных лидеров. Были выявлены конкретные поведенческие модели, отражающие эффективность лидерства. Результаты исследования были сведены к двум измерениям. Первое измерение, "инициация структуры", описывает, как лидер четко и ясно коммуницирует с подчиненными, определяет цели и устанавливает порядок выполнения задач. Это считается "ориентацией на задачу". Второе измерение, "забота о людях", указывает на способность лидера выстраивать межличностные отношения с подчиненными и формировать взаимное доверие. Это считается "ориентацией на отношения". Исследования, проведенные в штате Мичиган в 1950-х годах, углубили понимание взаимосвязи между поведением и эффективностью лидерства. Хотя результаты были схожи с исследованиями Университета штата Огайо, они также выявили дополнительную поведенческую модель, характерную для лидеров: вовлечение (также называемое "служащим лидерством"), то есть предоставление подчиненным возможности участвовать в принятии групповых решений и поощрение их инициативы. Это предполагает отказ от авторитарных методов управления и способствует более личному взаимодействию между лидерами и их подчиненными. Модель управленческой сетки также основана на поведенческой теории. Она была разработана Робертом Блейком и Джейн Мутон в 1964 году и предлагает пять различных стилей лидерства, основанных на степени внимания лидера к людям и к достижению целей.

Положительное усиление

Б. Ф. Скиннер является основоположником модификации поведения и разработал концепцию положительного подкрепления. Положительное подкрепление возникает, когда вслед за определенным поведением представляется положительный стимул, что повышает вероятность повторения этого поведения в будущем. Вот пример того, как положительное подкрепление можно использовать в бизнес-среде. Предположим, похвала является положительным подкреплением для конкретного сотрудника. Этот сотрудник не всегда приходит на работу вовремя. Менеджер решает хвалить сотрудника каждый раз, когда он приходит вовремя, то есть только когда он действительно приходит вовремя. В результате сотрудник начинает приходить на работу вовремя чаще, поскольку ему нравится получать похвалу. В этом примере похвала (стимул) является положительным подкреплением для этого сотрудника, так как он стал чаще приходить на работу вовремя (поведение) после того, как его начали хвалить за пунктуальность. Положительное подкрепление – это эффективный метод, который лидеры используют для мотивации и достижения желаемого поведения от подчиненных. Такие организации, как Frito Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell и Emery Air Freight, использовали подкрепление для повышения производительности. Эмпирические исследования за последние 20 лет показывают, что применение теории подкрепления приводит к увеличению производительности на 17 процентов. Кроме того, многие методы подкрепления, такие как использование похвалы, экономичны и позволяют добиться более высокой производительности при меньших затратах.

Ситуационные и непредвиденные теории

Ситуационная теория – это еще одна реакция на теорию черт лидерства. Социальные ученые утверждали, что история – это не только результат деятельности великих людей, как полагал Карлайл. Герберт Спенсер (1884) (и Карл Маркс) утверждал, что время формирует личность, а не наоборот. Эта теория исходит из того, что различные ситуации требуют различных качеств: не существует единого оптимального психографического профиля лидера. Согласно теории, «то, что человек фактически делает, действуя как лидер, во многом зависит от характеристик ситуации, в которой он находится». Некоторые теоретики объединили подход, основанный на чертах, и ситуационный подход. Развивая исследования Левина и др., ученые систематизировали описательные модели лидерского климата, выделив три стиля лидерства и определив, в каких ситуациях каждый из них наиболее эффективен. Например, авторитарный стиль лидерства уместен в периоды кризиса, но не позволяет завоевать «сердца и умы» последователей в повседневном управлении; демократический стиль лидерства более подходит для ситуаций, требующих достижения консенсуса; наконец, стиль laissez-faire ценится за предоставляемую им свободу, но поскольку лидеры не «берут на себя ответственность», они могут быть признаны неэффективными при решении затяжных или сложных организационных проблем. Теоретики определяют стиль лидерства как зависящий от ситуации; это иногда называют теорией зависимости. Три теории лидерства, основанные на зависимости, – это модель зависимости Фидлера, модель принятия решений Врума-Йеттона и теория целевого пути. Модель зависимости Фидлера оценивает эффективность лидера на основе так называемой ситуационной зависимости, введенной Фредом Фидлером. Она является результатом взаимодействия стиля лидерства и ситуативной благоприятности (впоследствии названной ситуационным контролем). Теория выделяет два типа лидеров: тех, кто стремится выполнить задачу, выстраивая хорошие отношения с группой (ориентированные на отношения), и тех, для кого первостепенной задачей является выполнение самой задачи (ориентированные на задачу). По мнению Фидлера, идеального лидера не существует. Лидеры, ориентированные на задачу, и лидеры, ориентированные на отношения, могут быть эффективными, если их лидерская ориентация соответствует ситуации. Ситуация считается «благоприятной», когда существуют хорошие отношения между лидером и членами команды, задача четко структурирована и лидер обладает значительной властью. Фидлер обнаружил, что лидеры, ориентированные на задачу, более эффективны в крайне благоприятных или неблагоприятных ситуациях, в то время как лидеры, ориентированные на отношения, лучше всего проявляют себя в ситуациях со средней благоприятностью. Виктор Врум, в сотрудничестве с Филиппом Йеттоном, а затем с Артуром Яго, разработал таксономию для описания лидерских ситуаций. Они использовали ее в нормативной модели принятия решений, в которой стили лидерства соотносились с ситуационными переменными, определяя, какой подход наиболее подходит для конкретной ситуации. Этот подход подтвердил идею о том, что руководитель может использовать различные подходы к принятию групповых решений в зависимости от характеристик каждой ситуации. Эта модель впоследствии получила название теории ситуационной зависимости. Теория целевого пути лидерства была разработана Робертом Хаусом и основана на теории ожиданий Виктора Врума. По словам Хауса, «лидеры, чтобы быть эффективными, должны проявлять поведение, которое дополняет среду и способности подчиненных, компенсируя недостатки и способствуя удовлетворению подчиненных, а также индивидуальной и групповой эффективности». Теория выделяет четыре типа поведения лидера: ориентированное на достижение, директивное, вовлекающее и поддерживающее, которые зависят от факторов окружающей среды и характеристик последователей. В отличие от модели зависимости Фидлера, теория целевого пути утверждает, что эти четыре типа поведения лидера являются гибкими, и лидеры могут выбирать любой из них в зависимости от требований ситуации. Теорию целевого пути можно классифицировать как теорию зависимости, поскольку она зависит от обстоятельств, и как теорию транзакционного лидерства, поскольку она подчеркивает взаимовыгодное поведение между лидером и последователями.

Функциональная теория

Теория функционального лидерства рассматривает конкретные лидерские поведения, которые способствуют эффективности организации или подразделения. Эта теория утверждает, что основная задача лидера – обеспечить удовлетворение потребностей группы во всем необходимом; таким образом, лидер успешно выполняет свою работу, когда способствует эффективности и сплоченности группы. Хотя теория функционального лидерства чаще всего применяется к лидерству в команде, она также эффективно используется и в более широком организационном контексте. Анализируя литературу о функциональном лидерстве, исследователи выделили пять основных функций, которые лидер выполняет для повышения эффективности организации. Эти функции включают мониторинг внешней среды, организацию деятельности подчиненных, обучение и коучинг подчиненных, мотивацию и активное вмешательство в работу группы. Различные лидерские поведения способствуют реализации этих функций. В ранних работах по изучению поведения лидера Флейшман отметил, что подчиненные воспринимают поведение своих руководителей в рамках двух широких категорий: внимательность и инициирование структуры. Внимательность включает в себя поведение, направленное на построение эффективных отношений. Примеры такого поведения включают проявление заботы о подчиненном или оказание поддержки другим. Инициирование структуры подразумевает действия лидера, направленные непосредственно на достижение поставленных задач. Это может включать в себя уточнение ролей, установление стандартов производительности и привлечение подчиненных к ответственности за их выполнение.

Интегрированная психологическая теория

Интегрированная психологическая теория лидерства стремится объединить сильные стороны более ранних теорий (то есть теорий черт, поведенческих/стилей, ситуационных и функциональных), преодолевая их ограничения и вводя новый элемент – необходимость для лидеров развивать свое лидерское присутствие, отношение к другим и поведенческую гибкость посредством практики психологического мастерства. Она также служит основой для лидеров, стремящихся применять философию лидерства слуги и аутентичного лидерства. Интегрированная психологическая теория начала привлекать внимание после публикации модели трех уровней лидерства Джеймса Скоуллера (2011). Скоуллер утверждал, что более ранние теории предлагали лишь ограниченную помощь в развитии способности человека эффективно руководить. Он отметил, например, что: теории черт, которые, как правило, подкрепляют идею о том, что лидеры рождаются, а не создаются, могут помочь в отборе лидеров, но менее полезны для их развития. Идеальный стиль (например, командный стиль Блейка и Маутон) не подойдет для всех ситуаций. Большинство ситуационных/контингентных и функциональных теорий предполагают, что лидеры могут менять свое поведение в соответствии с различными обстоятельствами или расширять свой поведенческий репертуар по своему желанию, в то время как на практике многие испытывают трудности с этим из-за бессознательных убеждений, страхов или укоренившихся привычек. Таким образом, по его мнению, лидерам необходимо работать над своей внутренней психологией. Ни одна из более ранних теорий не смогла успешно решить задачу развития «лидерского присутствия» – того определенного «чего-то» в лидерах, что привлекает внимание, вдохновляет людей, завоевывает их доверие и побуждает последователей работать с ними. Модель Скоуллера направлена на то, чтобы обобщить то, что должны делать лидеры, не только для того, чтобы привнести лидерство в свою группу или организацию, но и для того, чтобы развивать себя технически и психологически как лидеров. Три уровня в его модели – публичное, приватное и личное лидерство: первые два – публичное и приватное лидерство – являются «внешними» или поведенческими уровнями. Эти модели поведения соответствуют тому, что Скоуллер называет «четырьмя измерениями лидерства». Эти измерения: (1) общая, мотивирующая групповая цель; (2) действия, прогресс и результаты; (3) коллективное единство или командный дух; и (4) индивидуальный отбор и мотивация. Публичное лидерство фокусируется на 34 типах поведения, связанных с одновременным влиянием на двух или более человек. Приватное лидерство охватывает 14 типов поведения, необходимых для влияния на людей один на один. Третий уровень – «личное лидерство» – является «внутренним» уровнем и касается роста человека в направлении более высокого уровня лидерского присутствия, знаний и навыков. Работа над личным лидерством включает три аспекта: (1) технические знания и навыки, (2) развитие правильного отношения к другим людям, которое является основой лидерства слуги, и (3) психологическое самообладание, фундамент аутентичного лидерства. Скоуллер утверждал, что самообладание является ключом к развитию лидерского присутствия, построению доверительных отношений с последователями и преодолению ограничивающих убеждений и привычек. Это обеспечивает поведенческую гибкость при изменении обстоятельств, сохраняя при этом связь с основными ценностями человека (то есть оставаясь аутентичным). Для поддержки развития лидеров он представил новую модель человеческой психики и изложил принципы и методы самосовершенствования, которые включают практику осознанной медитации.

Транзакционные и трансформационные теории

Бернард Басс и его коллеги разработали концепцию двух различных типов лидерства: транзакционного, основанного на обмене труда на вознаграждение, и трансформационного, базирующегося на заботе о сотрудниках, интеллектуальной стимуляции и формировании общего видения. Транзакционному лидеру предоставляется власть для выполнения определенных задач и вознаграждения или наказания за результаты работы команды. Это дает менеджеру возможность руководить группой, а группа соглашается следовать его указаниям для достижения заранее определенной цели в обмен на что-либо. Лидер наделен полномочиями оценивать, корректировать и обучать подчиненных, когда производительность не соответствует желаемому уровню, а также вознаграждать за эффективность при достижении ожидаемых результатов.

Теория обмена лидера и члена

Теория обмена между лидером и подчиненным (LMX) рассматривает конкретный аспект процесса лидерства, который развился из более ранней теории, называемой моделью вертикальных связей. Обе модели фокусируются на взаимодействии между лидером и отдельными последователями. Подобно транзакционному подходу, это взаимодействие рассматривается как справедливый обмен, в котором лидер предоставляет определенные преимущества, такие как руководство по выполнению задач, советы, поддержку и/или значительные вознаграждения, а последователи отвечают уважением, сотрудничеством, приверженностью задаче и хорошими результатами. Однако LMX признает, что лидеры и отдельные последователи будут различаться по типу обмена, который складывается между ними. LMX предполагает, что тип обмена между лидером и конкретными последователями может привести к формированию «внутренней» и «внешней» групп. Считается, что члены «внутренней» группы имеют высококачественные отношения с лидером, в то время как члены «внешней» группы – низкокачественные.

Члены группы

В группе лидер воспринимает членов группы как более опытных, компетентных и готовых взять на себя ответственность, чем остальных последователей. Лидер начинает полагаться на этих людей в решении особенно сложных задач. Если последователь хорошо реагирует, лидер вознаграждает его дополнительным обучением, благоприятными рабочими заданиями и возможностями для развития. Если последователь проявляет высокую вовлеченность и прикладывает усилия, за которыми следуют дополнительные вознаграждения, обе стороны развивают взаимное доверие, влияние и поддержку. Исследования показывают, что члены группы обычно получают от лидера более высокие оценки эффективности, более высокую удовлетворенность работой и более быстрое продвижение по службе, чем те, кто не входит в группу. Настроение лидера влияет на его группу. Эти эффекты можно описать на трех уровнях:

Настроение отдельных членов группы. Члены групп, чьи лидеры находятся в позитивном настроении, испытывают более позитивные эмоции, чем члены групп с лидерами в негативном настроении. Лидеры передают свое настроение другим членам группы посредством механизма эмоционального заражения. Эмоциональный тон группы. Эмоциональный тон группы представляет собой устойчивые или однородные эмоциональные реакции внутри группы. Групповой эмоциональный тон – это совокупность настроений отдельных членов группы и относится к настроению на групповом уровне анализа. Группы с лидерами в позитивном настроении имеют более позитивный эмоциональный тон, чем группы с лидерами в негативном настроении. Помимо настроения лидера, его поведение является источником положительных и отрицательных эмоций сотрудников на работе. Поведение лидера создает ситуации и события, вызывающие эмоциональную реакцию, например, путем предоставления обратной связи, распределения задач и ресурсов. Поскольку поведение и продуктивность сотрудников зависят от их эмоционального состояния, важно учитывать эмоциональную реакцию сотрудников на организационных лидеров. Эмоциональный интеллект – способность понимать и управлять настроениями и эмоциями в себе и других – способствует эффективному лидерству в организациях.

Некоторые подходы к лидерству рассматривают лидерство как впечатление, формирующееся посредством коммуникации информации лидером или другими заинтересованными сторонами, а не через действия лидера. Иными словами, воспроизведение информации или историй лежит в основе восприятия лидерства большинством. Историкам хорошо известно, что морской герой лорд Нельсон часто писал собственные версии сражений, в которых участвовал, чтобы по возвращении в Англию его встретили как настоящего героя. В современном обществе различные средства массовой информации, включая прессу и блоги, представляют свои собственные интерпретации лидеров. Эти представления могут основываться на реальных обстоятельствах, но также могут быть обусловлены политическим влиянием, финансовыми стимулами или личными интересами автора, СМИ или самого лидера. Следовательно, впечатление о лидерах часто сконструировано и может неточно отражать их истинные лидерские качества. Это подчеркивает историческую роль таких концепций, как королевское происхождение, которые когда-то служили заменой оценке или пониманию способностей к умелому управлению.

Конструктивистский анализ

Некоторые конструктивисты ставят под вопрос, существует ли лидерство вообще, или утверждают, что (например) лидерство – "это миф, равносильный вере в НЛО".

Появление лидеров

Возникновение лидерства – это идея о том, что люди, рожденные с определенными качествами, становятся лидерами, а те, кто не обладает этими качествами, – нет. Многие личностные качества надёжно связаны с проявлением лидерских качеств. В этот список входят, помимо прочего: напористость, аутентичность, пять основных факторов личности, порядок рождения, сильные стороны характера, доминирование, эмоциональный интеллект, гендерная идентичность, интеллект, нарциссизм, самоэффективность в лидерстве, самоконтроль и социальная мотивация. Ни одно исследование не выявило "гена лидерства"; вместо этого мы наследуем определенные черты, которые могут повлиять на наше стремление к лидерству. Как отдельные наблюдения, так и эмпирические данные подтверждают устойчивую связь между конкретными чертами и лидерским поведением. Используя большую международную выборку, исследователи выявили три фактора, мотивирующих лидеров: аффективная идентичность (удовольствие от руководства), нерациональная мотивация (руководство приносит вознаграждение) и социальная нормативность (чувство долга).

Асертивность

Связь между напористостью и выдвижением в лидеры носит криволинейный характер: люди с низкой или чрезмерно высокой напористостью реже идентифицируются как лидеры.

Большая пятерка факторов личности

Люди, проявляющие лидерские качества, как правило, более общительны, добросовестны, эмоционально устойчивы и открыты новому опыту, хотя эти тенденции выражены сильнее в лабораторных исследованиях групп, лишенных лидера.

Доминирование

Люди с доминирующим характером (они описывают себя как стремящихся контролировать окружающую среду и оказывать влияние на других, и склонны выражать свое мнение напористо) чаще проявляют лидерские качества в малых группах.

Эмоциональный интеллект

У людей с высоким эмоциональным интеллектом улучшается способность понимать других и устанавливать с ними контакт. Они обладают навыками общения и распознавания эмоций, а также умеют мудро и эффективно взаимодействовать с окружающими.

Разведка

Люди с высоким интеллектом демонстрируют лучшее суждение, более развитые вербальные навыки (как письменные, так и устные), более быстрое обучение и усвоение знаний, и с большей вероятностью становятся лидерами. Однако, группы обычно предпочитают лидеров, чей интеллект лишь незначительно превосходит интеллект среднего члена, поскольку они опасаются, что высокий интеллект может привести к различиям в коммуникации, доверии, интересах и ценностях.

Самоэффективность для руководства

Уверенность человека в своей способности руководить связана с большей готовностью принять на себя лидерскую роль и добиться успеха в ее реализации. Не существует определенных условий для проявления этой характеристики. Однако, она должна поддерживаться верой человека в то, что он способен учиться и совершенствовать свои навыки со временем. Люди частично оценивают свои возможности, наблюдая за другими; работа с руководителем, которого считают эффективным лидером, может помочь развить уверенность в том, что они способны действовать подобным образом.

Самоконтроль

Люди, которые внимательно отслеживают и корректируют свое поведение в зависимости от социального контекста, часто называемые людьми с высокой самопрезентацией, более склонны брать на себя руководящие роли в группе. Эта предрасположенность объясняется их повышенным стремлением к повышению своего статуса и готовностью подстраивать свои действия под требования конкретной ситуации.

Социальная мотивация

Люди, проявляющие одновременно стремление к достижениям и потребность в социальных связях, склонны активно участвовать в коллективных усилиях по решению проблем. Кроме того, их чаще выбирают лидерами в таких группах.

Нарциссизм, высокомерие и другие негативные черты

Было изучено также несколько негативных черт лидерства. Люди, принимающие на себя лидерство в сложных ситуациях, таких как группы, сталкивающиеся с угрозой, или те, где статус определяется ожесточенной конкуренцией между соперниками внутри группы, как правило, проявляют нарциссизм: высокомерие, самовлюбленность, враждебность и чрезмерную самоуверенность.

Лидер отсутствующий

Существующие исследования показали, что лидеры, оторванные от реальности – те, кто добиваются власти, но не обязательно благодаря своим способностям и проявляющие минимальную вовлеченность в свою работу, – на самом деле более опасны, чем деструктивные лидеры, поскольку их ошибки труднее вовремя обнаружить.

Готовность участвовать

Готовность участвовать в группе может свидетельствовать об интересе человека, а также о его готовности нести ответственность за результаты работы группы. Предполагается, что выдвижение лидера тесно связано с объемом времени, которое человек уделяет выступлениям – в частности, те, кто активно говорит в групповой обстановке, с большей вероятностью становятся лидерами.

Стиль руководства

Стиль лидерства – это манера, в которой лидер определяет направление, реализует планы и мотивирует людей. Он является результатом философии, личности и опыта лидера. Специалисты по риторике также разработали модели для понимания лидерства. Различные ситуации требуют различных стилей руководства. В чрезвычайных ситуациях, когда времени на достижение согласия мало, а у назначенного руководителя значительно больше опыта или знаний, чем у остальной команды, наиболее эффективным может оказаться авторитарный стиль; однако в высокомотивированной и сплоченной команде с примерно одинаковым уровнем экспертизы более эффективными могут быть демократичный или стиль невмешательства (laissez-faire). Наилучший стиль – это тот, который наиболее эффективно достигает целей группы, одновременно учитывая интересы ее отдельных членов. Область, в которой стиль лидерства получил особое внимание, – это военная наука, которая предлагает целостный и интегрированный взгляд на лидерство, включая то, как физическое воплощение лидера влияет на восприятие его окружающими. Факторами физического воплощения являются военная выправка, физическая подготовка, уверенность и стрессоустойчивость. Интеллектуальные способности лидера помогают разрабатывать решения и приобретать необходимые знания для выполнения задач. Концептуальные способности лидера проявляются в гибкости, рассудительности, инновационности, умении находить общий язык с людьми и глубоком понимании своей области. Знания в области для лидеров охватывают тактические и технические знания, а также культурную и геополитическую осведомленность.

Автократический или авторитарный

При автократическом стиле руководства вся власть в принятии решений сосредоточена в руках лидера, как и у диктаторов. Автократические лидеры не запрашивают и не рассматривают какие-либо предложения или инициативы от подчиненных. Автократическое управление может быть эффективным, поскольку оно обеспечивает сильную мотивацию для руководителя. Оно позволяет быстро принимать решения, так как только один человек принимает решения за всю группу и держит каждое решение при себе, пока не сочтет необходимым поделиться им с остальными.

Ориентированность на задачи

Задаточная направленность в лидерстве – это стиль, характеризующийся концентрацией лидера на задачах, необходимых для достижения конкретных производственных целей. Лидеры, придерживающиеся этого подхода, акцентируют внимание на разработке систематических решений для заданных проблем или целей, обеспечивая строгое соблюдение сроков и достижение целевых результатов. В отличие от лидеров, которые уделяют приоритетное внимание потребностям членов группы, лидеры с задаточной направленностью сосредотачиваются на получении точных решений для выполнения производственных задач. Как следствие, они умело обеспечивают своевременное достижение целей, хотя благополучие членов группы может оказаться под угрозой. Эти лидеры сохраняют непоколебимую сосредоточенность как на общей цели, так и на задачах, поставленных перед каждым членом команды.

Ориентированные на отношения

Ориентированное на отношения лидерство – это стиль, в котором лидер сосредотачивается на взаимоотношениях внутри группы и в большей степени заботится об общем благополучии и удовлетворенности ее членов. Лидеры, ориентированные на отношения, уделяют особое внимание коммуникации в группе, демонстрируют доверие и уверенность в ее участниках, а также выражают признательность за выполненную работу. Они сосредоточены на развитии команды и укреплении отношений между ее членами. Преимуществом такой обстановки является повышение мотивации и поддержка участников команды. Однако, чрезмерный акцент на отношениях в ущерб выполнению задач может негативно сказаться на производительности.

Паттернализм

Стиль лидерства, основанный на патернализме, часто отражает отцовское мировоззрение. Структура команды организована иерархически, где лидер воспринимается как стоящий выше последователей. Лидер предоставляет членам команды как профессиональное, так и личное направление. Выбор членов ограничен из-за жёстких указаний, даваемых лидером. Термин «патернализм» происходит от латинского слова *pater*, означающего «отец». Лидер чаще всего – мужчина. Этот стиль руководства часто встречается в России, Африке и странах Азиатско-Тихоокеанского региона. Существует несколько форм транзакционного лидерства, первой из которых является принцип условного вознаграждения, когда лидер определяет, что должен сделать последователь, чтобы получить награду за свои усилия. Вторая форма транзакционного лидерства – управление по исключениям, при котором лидер контролирует результаты работы последователя и принимает корректирующие меры, если стандарты не выполняются. Наконец, транзакционные лидеры могут придерживаться принципа невмешательства, избегая каких-либо действий. Трансформационное лидерство – это лидерство, которое выходит за рамки непосредственных личных интересов, используя идеализированное влияние (харизму), вдохновляющую мотивацию, интеллектуальную стимуляцию (творчество) или индивидуальный подход. Идеализированное влияние и вдохновляющая мотивация проявляются, когда лидер способен представить и донести до других общее видение желаемого будущего. Интеллектуальная стимуляция заключается в том, что лидер помогает своим последователям стать более креативными и инновационными. Индивидуальный подход – это когда лидер уделяет внимание потребностям в развитии своих последователей, оказывая им поддержку и наставничество. Метаанализы показывают, что люди сильнее ассоциируют лидерство с мужественностью и деятельностью, чем с женственностью и коммуникабельностью. Такие стереотипы могут влиять на оценку лидерских качеств мужчин и женщин. В кризисные времена женщины проявляют больше эмпатии и уверенности в себе во время брифингов и других форм общения, чем мужчины. Это было особенно важно во время пандемии COVID-19, поскольку в регионах, управляемых женщинами, было зарегистрировано меньше смертей, чем в регионах, управляемых мужчинами.

Выступление

Некоторые исследователи утверждают, что влияние лидеров на организационные результаты переоценено и романтизировано из-за предвзятых суждений о лидерах. Однако, несмотря на эти утверждения, лидерство в значительной степени признается и принимается как важный фактор как практиками, так и исследователями, и исследования подтверждают, что лидеры действительно вносят вклад в ключевые организационные результаты. Для обеспечения эффективной лидерской деятельности важно понимать и точно измерять ее. Под производительностью труда обычно понимается поведение, способствующее успеху организации. Кемпбелл выделил ряд конкретных аспектов производительности, одним из которых было лидерство. Не существует единого общепринятого определения лидерской производительности. Многие различные концепции часто объединяются под общим понятием лидерской производительности. "Лидерская производительность" может относиться к карьерному успеху отдельного лидера, результатам работы группы или организации, или даже к лидерскому потенциалу. Каждая из этих мер может рассматриваться как концептуально отличная. Хотя они могут быть связаны, это разные результаты, и их включение должно определяться прикладной или исследовательской задачей. Токсичный лидер – это человек, ответственный за группу людей или организацию, который злоупотребляет отношениями с подчиненными, оставляя группу или организацию в худшем состоянии, чем при его/ее приходе.

Измерение лидерства

Измерение лидерства оказалось трудным и сложным — вплоть до невозможности. Попытки оценить эффективность лидерства через результаты работы группы включают множество разнообразных факторов. Различные представления о самом лидерстве могут приводить к использованию разных методов измерения. Тем не менее, теоретики лидерства упорно не хотят отказываться от расплывчатого, субъективного и общепринятого представления о "лидерах".

Особенности

Большинство теорий XX века утверждали, что великие лидеры рождаются, а не формируются. Последующие исследования показали, что лидерство – явление более сложное и не сводится к нескольким ключевым качествам личности: одно качество или набор качеств не делает человека выдающимся лидером. Ученые выявили личностные качества, которые остаются неизменными в различных ситуациях – такие как интеллект, напористость или физическая привлекательность. Однако каждая из этих ключевых характеристик может проявляться по-разному в зависимости от обстоятельств. Решительность и целеустремленность включают в себя такие качества, как инициативность, энергичность, настойчивость, упорство и иногда доминирование. Люди, обладающие этими качествами, всецело преданы достижению своих целей, много работают, амбициозны и часто очень конкурентоспособны. Когнитивные способности включают в себя интеллект, аналитические и вербальные навыки, гибкость мышления и здравое суждение. Люди с этими качествами способны находить решения сложных проблем, эффективно работать в стрессовых ситуациях и под давлением сроков, адаптироваться к меняющимся обстоятельствам и разрабатывать тщательно продуманные планы на будущее. Стив Джобс и Авраам Линкольн обладали как качествами решительности и целеустремленности, так и развитыми когнитивными способностями, что проявилось в их умении адаптироваться к постоянно меняющейся среде.

Организации

Организация, созданная как инструмент или средство для достижения определенных целей, социологами называется формальной организацией. Ее структура определяет, как подразделяются цели, и это отражается в подразделениях организации. Отделения, департаменты, секции, должности, рабочие места и задачи составляют эту рабочую структуру. Ожидается, что формальная организация будет вести себя беспристрастно в отношениях с клиентами или своими членами. Согласно модели Вебера, прием на работу и последующее продвижение осуществляются по заслугам или стажу. Сотрудники получают заработную плату и пользуются определенной степенью стабильности, которая защищает их от произвольного влияния руководства или влиятельных клиентов. Чем выше положение в иерархии, тем больше предполагаемая компетентность в разрешении проблем, возникающих в ходе работы на более низких уровнях организации. Эта бюрократическая структура служит основой для назначения руководителей или начальников административных подразделений в организации и наделяет их полномочиями, связанными с их должностью. В отличие от назначенного руководителя или начальника административного подразделения, лидер формируется в контексте неформальной организации, лежащей в основе формальной структуры. Неформальная организация выражает личные цели и задачи отдельных членов. Эти цели и задачи могут совпадать или не совпадать с целями формальной организации. Неформальная организация представляет собой расширение социальных структур, которые обычно характеризуют человеческую жизнь – спонтанное возникновение групп и организаций как самоцель. В доисторические времена человечество было озабочено личной безопасностью, обеспечением, защитой и выживанием. Сегодня человечество проводит большую часть своего бодрствования, работая в организациях. Потребность в принадлежности к сообществу, обеспечивающему безопасность, защиту, обеспечение и чувство общности, осталась неизменной со времен доисторического периода. Эта потребность удовлетворяется неформальной организацией и ее возникающими, или неофициальными, лидерами. Лидеры формируются внутри структуры неформальной организации. Их личные качества, требования ситуации или их сочетание привлекают последователей, которые принимают их лидерство в рамках одной или нескольких наложенных структур. В отличие от власти должности, которой обладает назначенный руководитель или начальник, возникающий лидер обладает влиянием или властью. Влияние – это способность человека добиваться сотрудничества от других посредством убеждения или контроля над вознаграждениями. Власть – это более сильная форма влияния, поскольку она отражает способность человека принуждать к действию посредством контроля над средствами наказания. Огбонния определяет эффективного лидера как «человека, способного последовательно добиваться успеха в определенных условиях и воспринимаемого как соответствующего ожиданиям организации или общества». Джон Хойл утверждает, что лидеров отличают их способность заботиться о других, четкость коммуникации и приверженность настойчивости. Человек, назначенный на руководящую должность, имеет право отдавать приказы и требовать повиновения в силу своей власти. Однако он должен обладать достаточными личными качествами, чтобы соответствовать этой власти, поскольку власть потенциально доступна ему. При отсутствии достаточной личной компетентности менеджер может столкнуться с возникающим лидером, который может оспорить его роль в организации и свести ее к роли представителя. Однако только власть должности подкреплена формальными санкциями. Следовательно, тот, кто обладает личным влиянием и властью, может легитимировать это только путем получения официальной должности в иерархии с соответствующими полномочиями.

Управление

Термины "менеджмент" и "лидерство" в организационном контексте использовались как синонимы, так и с чётко разграниченными значениями. Однако Беннис и Нанус чётко разделили эти понятия в своей часто цитируемой фразе: "Менеджеры делают вещи правильно, а лидеры – правильные вещи". Распространены дискуссии о том, стоит ли ограничивать использование этих терминов, что отражает понимание различия, проведенного Бернсом между "транзакционным" лидерством (характеризующимся акцентом на процедурах, вознаграждениях за выполнение и управлением по исключениям) и "трансформационным" лидерством (характеризующимся харизмой, личными взаимоотношениями и креативностью).

Самостоятельное руководство

Саморуководство – это процесс, происходящий внутри человека. Саморуководство – это развитое понимание того, кто вы есть, чего можете достичь и каковы ваши цели, в сочетании со способностью управлять своими эмоциями, поведением и коммуникацией. В основе лидерства лежит человек, мотивированный на то, чтобы изменить мир к лучшему. Саморуководство – это путь к более эффективному руководству другими людьми.

Биология и эволюция лидерства

Марк ван Вугт и Аняна Ахуджа в книге «Естественный отбор: эволюционная наука лидерства» приводят примеры лидерства у нечеловеческих животных, от муравьев и пчел до бабуинов и шимпанзе. Они утверждают, что лидерство имеет долгую эволюционную историю и что те же механизмы, лежащие в основе лидерства у людей, встречаются и у других социальных видов. Они также предполагают, что эволюционные истоки лидерства отличаются от истоков доминирования. В одном исследовании ван Вугт и его команда изучили взаимосвязь между базовым уровнем тестостерона и лидерством, с одной стороны, и доминированием – с другой. Они обнаружили, что тестостерон коррелирует с доминированием, но не с лидерством. Это было подтверждено в выборке менеджеров, где не было выявлено связи между иерархическим положением и уровнем тестостерона. Ричард Врангем и Дейл Петерсон в книге «Демонические самцы: обезьяны и истоки человеческого насилия» приводят доказательства того, что только люди и шимпанзе, среди всех животных на Земле, демонстрируют схожую склонность к комплексу поведенческих черт: насилию, территориальности и конкуренции за объединение вокруг главного самца. Эта точка зрения является спорной. Многие животные, помимо обезьян, территориальны, конкурируют, проявляют насилие и имеют социальную структуру, контролируемую доминирующим самцом (львы, волки и т. д.), что ставит под сомнение эмпирическую обоснованность доказательств Врангема и Петерсона. Однако необходимо изучить и другие виды, в том числе слонов (которые матриархальны и следуют за альфа-самкой), сурикатов (которые также матриархальны), овец (которые в определенном смысле «следуют» за кастрированными вожаками) и многих других. В отличие от них, бонобо, ближайшие родственники человека, не объединяются вокруг главного самца. Бонобо проявляют уважение к альфа-самке или самке с самым высоким статусом, которая, при поддержке коалиции других самок, может быть столь же сильной, как и самый сильный самец. Таким образом, если под лидерством понимать способность привлекать наибольшее число последователей, то среди бонобо почти всегда наиболее сильное и эффективное лидерство проявляет самка. (К слову, не все ученые согласны с предполагаемым мирным характером бонобо или с их репутацией «хиппи-шимпанзе».)

Мифы

Лидерство описывается как одна из самых малоизученных концепций во всех культурах и цивилизациях. Многие исследователи подчеркивают широкое распространение этого непонимания, отмечая, что ряд ошибочных представлений, или мифов, о лидерстве искажают представления людей о его сути.

Лидерство врожденное.

По мнению некоторых, лидерство определяется присущими человеку с рождения отличительными чертами характера (например, экстраверсией, интеллектом или находчивостью). Однако, имеющиеся данные свидетельствуют о том, что лидерство также развивается благодаря упорному труду и внимательному наблюдению. Таким образом, эффективное лидерство может быть обусловлено как природой (то есть врожденными способностями), так и воспитанием (то есть приобретенными навыками).

Лидерство - это власть над другими.

Хотя лидерство, безусловно, является формой власти, оно не определяется властью над людьми. Скорее, это власть, основанная на взаимодействии с людьми, существующая как взаимоотношения между лидером и его последователями. Более того, результативность, креативность и эффективность работы в группах, как правило, возрастают в компаниях с назначенными менеджерами или генеральными директорами. Влияние лидеров не всегда носит положительный характер. Лидеры порой сосредотачиваются на реализации собственных целей в ущерб другим, включая своих же последователей. Лидеры, стремящиеся к личной выгоде и использующие жесткие и манипулятивные стили руководства, часто оказывают влияние, но обычно делают это негативными методами.

Лидеры полностью контролируют результаты группы

В западных культурах обычно считается, что лидеры группы играют решающую роль в оказании влияния и достижении общих целей. Этот романтизированный взгляд на лидерство – склонность переоценивать степень контроля, которым обладают лидеры над своими группами и результатами их деятельности – не учитывает множество других факторов, влияющих на групповую динамику. Например, групповая сплоченность, модели коммуникации, индивидуальные особенности личности, групповой контекст, характер или направленность работы, а также поведенческие нормы и устоявшиеся стандарты оказывают влияние на функционирование группы. Поэтому неправомерно полагать, что все лидеры полностью контролируют достижения своих групп.

У всех групп есть назначенный лидер .

Не во всех группах обязательно должен быть назначенный лидер. Группы, состоящие преимущественно из женщин, небольшие по размеру, не связанные со стрессовыми решениями или существующие лишь короткий срок (например, студенческие рабочие группы или команды для викторин и интеллектуальных игр), часто демонстрируют диффузию ответственности, при которой лидерские задачи и роли распределяются между участниками.

Члены группы сопротивляются лидерам

Зависимость членов группы от лидеров может приводить к снижению самостоятельности и общей эффективности группы. Эта "потребность в лидере" особенно усиливается в группах, испытывающих трудности и конфликты. Члены группы, как правило, чувствуют себя более удовлетворенными и работают продуктивнее, когда их направляет лидер. Несмотря на то, что люди, занимающие руководящие позиции, могут вызывать недовольство у подчиненных, большинство признают вклад лидеров в успех группы и поэтому положительно относятся к их руководству.

Окружающие среды, ориентированные на действия

Один из подходов к командному лидерству изучает среды, ориентированные на активные действия, где требуется эффективное функциональное лидерство для выполнения критических или оперативных задач небольшими командами, работающими непосредственно в полевых условиях. Примеры такого лидерства включают тушение лесных пожаров, поиск пропавших людей, руководство командой в походной экспедиции или спасение человека из потенциально опасной обстановки. Лидерство в небольших группах часто формируется для реагирования на конкретную ситуацию или критический инцидент. В большинстве случаев эти команды работают в удаленных и динамично меняющихся условиях с ограниченной поддержкой и резервными ресурсами ("среды активных действий"). Руководство людьми в таких условиях требует иного набора навыков, чем у руководителей в операционном управлении. Эти лидеры должны эффективно работать удаленно, согласовывать потребности отдельных сотрудников, команды и задачи в изменчивой обстановке. Другой пример – внедрение современных технологий небольшими и средними ИТ-командами на производственных площадках клиентов. Руководство такими командами требует практического опыта и личного примера, чтобы дать членам команды возможность принимать взвешенные и оперативные решения, не завися от высшего руководства или лиц, принимающих решения в центральном офисе. Раннее внедрение методологий разработки Scrum и Kanban помогло снизить зависимость полевых команд от централизованной разработки. Этот подход к оперативной разработке и развертыванию позволил удаленным производственным площадкам часто устанавливать актуальные программные исправления, не завися от графиков развертывания основной команды, и удовлетворять потребность клиентов в быстром устранении ошибок в производственной среде.