CityFlyer Express: История британской региональной авиакомпании

Введение

Недействующая британская авиакомпания

CityFlyer Express была региональной авиакомпанией, выполнявшей рейсы на короткие расстояния, со штаб-квартирой в центре Иэна Стюарта рядом с аэропортом Лондон-Гатвик в Англии. В 1993 году она стала первым франчайзи British Airways (BA), работавшим под брендом British Airways Express. В 1999 году CityFlyer перешла под контроль BA, когда компания выкупила первоначальных учредителей, а также 3i, основного акционера авиакомпании на тот момент. Первоначально CityFlyer продолжала функционировать как отдельное подразделение, но в конечном итоге в 2001 году была интегрирована в основную систему коротких рейсов British Airways в Гатвике в связи с изменением стратегии British Airways в отношении операций в Гатвике. После интеграции турбовинтовые самолеты были выведены из эксплуатации, а парк региональных реактивных самолетов и соответствующие экипажи были переведены в региональные подразделения British Airways в Бирмингеме и Манчестере. В свою очередь, это привело к тому, что основные экипажи British Airways, выполняющие рейсы на короткие расстояния и базирующиеся в Гатвике, стали обслуживать большинство маршрутов, ранее выполнявшихся CityFlyer Express, используя парк Boeing 737, базирующийся в Гатвике.

Истоки CityFlyer

CityFlyer Express ведет свою историю от основания Connectair в 1983 году. 30 мая 1984 года Connectair стала подкормочной авиакомпанией для British Caledonian, в то время так называемой "второй силой" в британской авиации, начав региональное регулярное сообщение между Гатвиком и Антверпеном с одним арендованным турбовинтовым самолетом Embraer EMB 110 Bandeirante. Постепенно небольшое количество более вместительных и эффективных турбовинтовых Shorts 330 заменили Embraer Bandeirante. Обе авиакомпании осуществляли совместную продажу билетов, номера рейсов Connectair предварялись кодом BR British Caledonian – двухбуквенным кодом Международной ассоциации воздушного транспорта, идентифицирующим авиакомпанию, от имени которой выполнялся рейс, – а все самолеты компании были окрашены в ливрею British Caledonian Commuter. Однако эти отношения не дошли до соглашения о франчайзинге. После поглощения British Caledonian компанией British Airways в декабре 1987 года Connectair выполняла свои рейсы под кодом BA британского авиаперевозчика, но в течение переходного периода не использовала ливрею British Airways.

Эпоха ILG

В июне 1988 года компания была приобретена International Leisure Group (ILG), материнской компанией Air Europe. После приобретения ILG компании Connectair, авиакомпания была переименована в Air Europe Express и приняла новый корпоративный стиль с 1 февраля 1989 года. Решение ILG о покупке Connectair было частью корпоративной стратегии Air Europe в то время – закрепиться в качестве крупного регионального перевозчика со своей базой в Гатвике. Гатвик стал очень загруженным в конце 1980-х годов. Это означало, что востребованные утренние пиковые слоты, необходимые Air Europe для выполнения рейсов, привлекательных для деловых путешественников и конкурентоспособных по времени вылета и прилета, становились все более дефицитными. Connectair располагала значительным количеством удобно расположенных слотов в Гатвике, накопленных со времен British Caledonian Commuter. Таким образом, приобретение Connectair компанией ILG представляло собой прекрасную возможность существенно увеличить количество слотов, контролируемых авиакомпаниями группы в Гатвике, тем самым укрепив конкурентные позиции Air Europe в этом аэропорту. Более крупные Shorts 360 постепенно заменили Shorts 330. 29 октября 1989 года ILG полностью интегрировала Guernsey Airlines в существующую операцию Air Europe Express. Эти шаги обеспечили Air Europe дополнительный транзитный трафик для ее развивающейся сети европейских региональных маршрутов. Они также позволили Air Europe запустить новые маршруты, где не было достаточного пассажиропотока для использования более крупных реактивных самолетов Boeing 737 и Fokker 100, или где эти самолеты были слишком большими для обеспечения частого расписания на начальном этапе, например, Гатвик — Дюссельдорф и Гатвик — Джерси. После замены турбовинтовых Shorts 360 на более крупные и быстрые Fokker 100 на маршрутах Гатвик — Дюссельдорф и Гатвик — Джерси, Air Europe Express запустила новый трехкратный ежедневный рейс Гатвик — Бирмингем с использованием Shorts 360. В течение года, завершившегося в августе 1990 года, Air Europe Express впервые перевезла более четверти миллиона пассажиров по своей маршрутной сети. British Caledonian, приобретенная BA в конце 1987 года в рамках широко признанной спасательной сделки, предотвратившей банкротство авиакомпании и передачу ее активов иностранным конкурентам, унаследовала маршрутную сеть British United на момент своего создания в конце ноября 1970 года, когда Caledonian Airways выкупила этого перевозчика. Наиболее точным описанием полученной сети внутренних, европейских и дальнемагистральных маршрутов из Гатвика была пестрая коллекция маршрутов, напоминающая лоскутное одеяло. Это затрудняло развитие прибыльных потоков транзитного трафика, используя Гатвик в качестве хаба. По этой причине всегда было сложно убедить людей лететь в Гатвик из относительно небольших городов, таких как Генуя или Джерси, чтобы совершить пересадку в аэропорту в менее популярные направления в Африке или Южной Америке, и тем более сделать это прибыльно. В преддверии получения всех необходимых одобрений для предлагаемого альянса, включая антитрестовый иммунитет, BA решила зарезервировать необходимые слоты в Хитроу, перенеся все дальнемагистральные рейсы в Восточную, Центральную и Южную Африку (за исключением рейсов в Южную Африку) и в Латинскую Америку в Гатвик на летнее расписание 1996 года и зимнее расписание 1996/7 годов. BA выбрала Гатвик для этих маршрутов, поскольку они генерировали меньший пассажиропоток и, следовательно, были менее прибыльными, чем маршруты в Северную Америку, Ближний Восток, Индийский субконтинент и Дальний Восток. Они также перевозили относительно небольшое количество транзитных пассажиров. Это означало, что риск потери этих пассажиров конкурентам из-за меньшего количества рейсов в Гатвике по сравнению с Хитроу был относительно невелик. BA также решила перенести ряд малоприбыльных или убыточных региональных маршрутов в небольшие города Великобритании и Восточной Европы в Гатвик, поскольку эти слоты можно было бы использовать гораздо более прибыльно для выполнения дополнительных трансатлантических рейсов из Хитроу в рамках этого альянса. Оглядываясь назад, BA недооценила силу растущей оппозиции своему планируемому "виртуальному" слиянию с American Airlines. Она также недооценила политическое влияние своих противников на регулирующие органы в Великобритании, США и Европейском Союзе. В то время сэр Ричард Брэнсон публично назвал этот мега-альянс "альянсом из ада". Он опасался, что это часть новой стратегии BA по банкротству Virgin Atlantic, основного британского трансатлантического конкурента BA. Поэтому он хотел остановить его любой ценой. Трансатлантические конкуренты BA в США, особенно те, которым был ограничен доступ в Хитроу в соответствии со строгими правилами Bermuda II, хотели, чтобы одобрение этого альянса было обусловлено успешными переговорами о новом двустороннем соглашении между Великобританией и США об авиационном сообщении ("Open Skies"), которое заменило бы Bermuda II и сняло все ограничения на доступ в Хитроу. В конечном итоге альянс был фактически сорван, когда регулирующие органы по обе стороны Атлантики потребовали от BA передать сотни слотов в Хитроу и отказать в антитрестовом иммунитете на "флагманском" маршруте Хитроу — JFK. В то же время высшее руководство BA было настолько поглощено этим альянсом, что не обратило внимания на фундаментальные изменения, которые начинали преобразовывать авиационную отрасль. Эти изменения должны были оказать глубокое влияние на коммерческую среду, в которой работала BA. К ним относился неуклонный рост бюджетных авиакомпаний, прежде всего EasyJet и Ryanair, на заднем дворе BA, а также растущая конкурентная угроза, исходящая от восстановленных при государственной поддержке Lufthansa и Air France, основных европейских авиакомпаний с полным спектром услуг, которые в начале и середине 1990-х годов не могли бросить вызов BA в коммерческом отношении, поскольку фактически обанкротились. По всем этим причинам грандиозный альянс BA и AA в конечном итоге оказался очень дорогостоящим отвлечением внимания для руководства BA и стал основной причиной падения Роберта Айлинга, который в тот период был генеральным директором BA.

In June 1988 the firm was acquired by the International Leisure Group (ILG), the parent company of Air Europe. Following ILG's acquisition of Connectair, the airline was re branded Air Europe Express and adopted a new corporate identity as of 1 February 1989. ILG's decision to purchase Connectair was part of Air Europe's corporate strategy at the time to establish itself as a major short haul scheduled operator at its Gatwick base. Gatwick had become very busy during the late 1980s. This meant that the much coveted early morning peak time slots, which Air Europe needed to be able to operate at times that were attractive to business travellers as well as competitive with its rivals' departure and arrival times, were in increasingly short supply. Connectair held a fairly large number of conveniently timed slots at Gatwick, which it had accumulated since its British Caledonian Commuter days. ILG's acquisition of Connectair therefore represented a golden opportunity to substantially increase the number of slots the group's airlines controlled at Gatwick, thereby strengthening Air Europe's competitive position at that airport. Larger Shorts 360s gradually replaced the Shorts 330s. On 29 October 1989 ILG fully integrated Guernsey Airlines into its existing Air Europe Express operation. These moves provided Air Europe with additional transfer traffic for its developing short haul European scheduled route network. They also enabled Air Europe to launch new routes where there was insufficient traffic to support its larger Boeing 737 and Fokker 100 jet aircraft or where these aircraft were too big to provide a frequent schedule during the start up phase, such as Gatwick—Düsseldorf and Gatwick—Jersey for instance. Following the replacement of the Air Europe Express Shorts 360 turboprops with Air Europe's larger and faster Fokker 100 jets on the Gatwick—Düsseldorf and Gatwick—Jersey routes, Air Europe Express launched a new thrice daily Gatwick—Birmingham schedule with its Shorts 360s. During the year ending August 1990 the Air Europe Express operation carried more than a quarter of a million passengers across its route network for the first time. British Caledonian, which BA acquired at the end of 1987 in what was widely acknowledged to be a rescue deal to prevent that airline from going under and its assets to pass into the hands of foreign owned or controlled competitors, had inherited British United's scheduled route structure at the time of its creation in late November 1970 when that carrier was taken over by Caledonian Airways. The most fitting description for the resulting network of domestic, European and intercontinental long haul scheduled services from Gatwick was a motley collection of routes resembling a rag bag. This made it difficult to develop profitable streams of transfer traffic using Gatwick as a hub. For this reason it was always going to be a challenge to persuade people to fly to Gatwick from relatively minor places like Genoa or Jersey in order to make an onward connection at the airport to what many people would consider secondary places in Africa or South America, and an even greater challenge to do this profitably. In anticipation of gaining all necessary approvals for the proposed alliance — including anti trust immunity, BA decided to reserve the required slots at Heathrow by moving all long haul services to East, Central and Southern Africa (other than those to South Africa itself) as well as to Latin America to Gatwick over the 1996 summer timetable period as well as the 1996/7 winter timetable period. BA chose to transfer these routes to Gatwick because they generated lower traffic volumes and were therefore less profitable than its routes to North America, the Middle East, the Indian sub continent as well as the Far East. They also carried relatively few transfer passengers. This meant that the risk of losing these passengers to a competitor because of Gatwick's smaller number of connections compared with Heathrow was fairly low. BA furthermore decided to transfer a number of barely profitable or wholly loss making, short haul routes to secondary destinations in the UK and Eastern Europe to Gatwick because BA could use these slots far more profitably to operate additional transatlantic services from Heathrow under this alliance. With the benefit of hindsight, BA had underestimated the strength of the gathering opposition to its planned "virtual" merger with American Airlines. It had also underestimated its opponents' political clout with the regulatory authorities in the UK and the US as well as the European Union. At the time Sir Richard Branson publicly referred to this mega alliance as the "alliance from hell". He feared that it was part of a new BA strategy to drive Virgin Atlantic, BA's main UK based transatlantic competitor, out of business. He therefore wanted to have it stopped at any cost. BA's US based transatlantic rivals, especially those that were denied access to Heathrow under the stringent Bermuda II regulatory regime, wanted approval of this alliance to be made dependent upon the successful negotiation of a new UK US "Open Skies" air services agreement that would supersede Bermuda II and remove all access restrictions to Heathrow. Eventually, the alliance was effectively killed off when regulators on both sides of the Atlantic demanded that BA should hand over hundreds of slots at Heathrow and that anti trust immunity should be withheld for the Heathrow—JFK "flagship" route. At the same time, BA's senior management had become so preoccupied with this alliance that it did not pay any attention to the fundamental changes that were beginning to re shape the airline industry at the time. These changes were going to have a profound effect on the commercial environment in which BA was operating. They included the inexorable rise of the low cost, "no frills" airlines, first and foremost EasyJet and Ryanair, in BA's own backyard as well as the growing competitive threat posed by the government assisted recovery of Lufthansa and Air France, BA's main European full service, network airline rivals, both of which had been in no position to challenge BA commercially in the early to mid 1990s as they were effectively bankrupt at that time. For all these reasons the grandiose BA AA alliance ultimately turned out to be a very costly distraction for BA's management and was the main contributing factor that led to Robert Ayling's downfall who happened to be the BA chief executive during that period.

Проект Юпитер

Проект "Юпитер" был внутренним рабочим названием, использовавшимся British Airways (BA) для стратегии, разработанной с целью превращения испытывающего трудности предприятия в Гатвике в полноценный транспортный узел. Авиакомпания рассчитывала, что это позволит ей изменить неудовлетворительные общие финансовые показатели своей деятельности в аэропорту после многих лет значительных убытков. BA приняла решение обеспечить свою деятельность в Гатвике экономией масштаба, а также необходимым, по ее мнению, объемом маршрутной сети для привлечения достаточного числа пассажиров, готовых платить тарифы, достаточно высокие для обеспечения устойчивой прибыльности. Целью было сделать Гатвик вторым по величине узловым пунктом в сети BA и одним из крупнейших за пределами США. В течение трех лет после запуска проекта "Юпитер" основная авиакомпания BA более чем удвоила количество дальнемагистральных самолетов в Гатвике и увеличила количество ближнемагистральных самолетов в аэропорту более чем на 50%. Кроме того, франчайзи авиакомпании, в частности CityFlyer Express и GB Airways, также увеличили свои авиапарки, базирующиеся в Гатвике. За этот период число пассажиров BA, совершающих перелеты через Гатвик, также удвоилось. Роль, которую BA возложила на своих франчайзи в целом и CityFlyer в частности для успешной реализации проекта "Юпитер", заключалась в предоставлении фидерных рейсов, которые, как ожидалось, будут прибыльными сами по себе и позволят транзитным пассажирам с удобством совершать пересадки на дальнемагистральные рейсы BA в Гатвике, тем самым повышая загрузку этих рейсов и увеличивая их прибыльность. В отличие от некоторых североамериканских региональных авиаперевозчиков, работающих по франшизным соглашениям на тех же маршрутах, что и их основные партнеры, используя более мелкие самолеты в менее загруженное время, франчайзи BA работали только на маршрутах, которые основная ближнемагистральная сеть компании не могла обслуживать прибыльно непосредственно из Гатвика из-за более высокой себестоимости. К началу нового тысячелетия BA, франчайзи компании, а также ее дочерние предприятия и партнеры в глобальном авиационном альянсе Oneworld совместно контролировали около 40% всех слотов взлета и посадки в Гатвике и использовали парк из более чем 100 самолетов для обслуживания около 120 направлений по всему миру из аэропорта, больше, чем любая другая авиакомпания из любого аэропорта Великобритании. Вместе они перевозили 8 миллионов пассажиров через Гатвик ежегодно, что составляло почти 30% от общего числа пассажиров, проходящих через аэропорт каждый год в этот период. 45% пассажиров, путешествующих с BA и ее аффилированными авиакомпаниями через Гатвик, совершали там пересадки. В то время на CityFlyer Express и других франчайзи BA, а также на ее дочерние компании и партнерские авиакомпании в Гатвике приходилось 1000 таких пассажиров ежедневно. В конечном итоге, попытка BA сделать свою деятельность в Гатвике прибыльной, превратив ее в полномасштабный транспортный узел, не увенчалась успехом. Когда в 2000 году Род Эддингтон занял пост генерального директора BA, он инициировал всесторонний пересмотр деятельности авиакомпании по всему миру с целью повышения прибыльности после того, как в 1999/2000 финансовом году она понесла свой первый чистый убыток с момента приватизации. Это включало в себя пересмотр убыточной деятельности в Гатвике. В то время Эддингтон заявил, что деятельность BA в Гатвике в одиночку понесла убыток в размере 40 миллионов фунтов стерлингов до учета косвенных расходов, несмотря на наличие активов в аэропорту стоимостью 4,5 миллиарда фунтов стерлингов, и что она подрывает стоимость для акционеров. (По оценкам отраслевых источников, в указанный период общий убыток от всей деятельности авиакомпании в Гатвике составил 200 миллионов фунтов стерлингов с учетом всех косвенных расходов.) Эддингтон объяснил этот убыток неспособностью Гатвика привлечь достаточное количество трафика с высокой доходностью. Эти аналитики также указали на масштабы и темпы роста занятости BA в аэропорту в течение этого времени как на основную причину огромных убытков, понесенных этой деятельностью. За относительно короткий период времени, всего за три года, авиакомпания увеличила численность своего персонала только в Гатвике до 8500 человек, что превысило численность персонала British Caledonian во всем мире, составлявшую 7700 человек в пик сезона в начале лета 1986 года. BA фактически создала миниатюрную версию своей организационной иерархии, базирующейся в Хитроу, в Гатвике, тем самым увеличив свои косвенные расходы и увеличив свою себестоимость в последнем аэропорту. Это было частью новой стратегии, направленной на предоставление услуг из Гатвика только в том случае, если в местном регионе был достаточный спрос, и на предоставление этих услуг по цене, которую местные доходы могли бы поддержать. Поэтому BA приняла решение вернуть все преимущественно деловые дальнемагистральные маршруты (за исключением тех, которые должны были остаться в Гатвике из-за двусторонних ограничений, таких как ее прямые рейсы в Атланту, Даллас и Хьюстон) обратно в Хитроу. Авиакомпания также приняла решение прекратить все убыточные рейсы из аэропорта и упростить свой авиапарк, базирующийся в Гатвике, сократив количество самолетов, размещенных там, и эксплуатируя из аэропорта только два типа самолетов. В дальнейшем все ближне- и среднемагистральные рейсы из Гатвика будут выполняться исключительно на Boeing 737, а Boeing 777 будут единственными самолетами, выполняющими дальнемагистральные рейсы из аэропорта.

Project "Jupiter" was BA's internal working title for the strategy it had devised to turn the struggling Gatwick operation into a fully fledged hub. The airline reckoned that this would enable it to turn around the poor overall financial performance of its operation at the airport after years of heavy losses. BA decided to give its operation there the economies of scale as well as the scope, in terms of flight connections, it considered necessary to attract enough travellers who were prepared to pay fares that were sufficiently high yield to achieve sustained profitability. The aim was to make Gatwick the second biggest hub and spoke operation on BA's network as well as one of the biggest outside the US. Within three years from the launch of Project "Jupiter", the BA mainline operation more than doubled the number of long haul aircraft at Gatwick and increased the number of short haul aircraft at the airport by more than half. In addition, the airline's franchisees, notably CityFlyer Express and GB Airways, increased their Gatwick based fleets as well. During that period the number of BA passengers passing through Gatwick also doubled. The role BA had assigned its franchisees generally and CityFlyer in particular to make Project "Jupiter" work was to provide feeder services that were expected to be profitable in their own right and enable transfer passengers to connect at ease with BA's long haul services at Gatwick, thereby improving those services' load factors and increasing their profitability. Unlike some of the North American commuter carriers that operate under franchise agreements on the same routes as their mainline partners using smaller aircraft at less busy times, BA's franchisees only operated on routes the company's mainline short haul operation could not serve profitably from Gatwick itself due to its higher cost base. By the turn of the millennium, BA, the firm's franchisees as well as its subsidiaries and partners in the Oneworld global airline alliance together controlled about 40% of all take off and landing slots at Gatwick and used a fleet of more than 100 aircraft to serve around 120 destinations worldwide from the airport, more than any other airline from any airport in the UK. Together they carried 8m passengers through Gatwick annually. This accounted for almost 30% of the total number of passengers passing through the airport each year during that period. 45% of the passengers travelling with BA and its affiliated carriers through Gatwick were changing flights there. At the time, CityFlyer Express and the other BA franchisees as well as its subsidiaries and partner airlines at Gatwick accounted for 1,000 of these passengers each day. Ultimately, BA's attempt to make its Gatwick operation profitable by building it up into a full scale hub and spoke operation failed. When Rod Eddington took over as BA's chief executive in 2000, he initiated a root and branch review of the airline's worldwide operation with the aim of improving profitability after it had incurred its first net loss since privatisation during the 1999/2000 financial year. This included a review of the loss making Gatwick operation. At the time Eddington stated that BA's Gatwick operation alone had incurred a loss of £40mn before allocating overheads, in spite of having £4.5bn of assets at the airport, and that it was destroying shareholder value. (Industry sources estimated that during the aforesaid period the total loss for the airline's entire Gatwick operation was £200mn after allocating all overheads.) Eddington attributed this loss to Gatwick's failure to attract sufficient high yield traffic. These analysts furthermore pointed to the extent and speed of BA's growth in employment at the airport during that time as a major cause of the huge loss incurred by that operation. Within a relatively short time span of only three years, the airline had increased its headcount at Gatwick alone to 8,500. This was more than the entire 7,700 strong worldwide workforce of British Caledonian at its peak during the early part of the summer in 1986. BA had effectively created a miniature version of its Heathrow based organisational hierarchy at Gatwick, thereby multiplying its overheads and increasing its cost base at the latter airport. This was part of a new strategy designed to provide services from Gatwick only if there was sufficient demand in the local catchment area and to do it at a cost the local revenue environment could support. BA therefore decided to move all predominantly business orientated long haul routes (other than those that had to stay at Gatwick due to bilateral constraints, such as its non stop services to Atlanta, Dallas and Houston) back to Heathrow. The airline also decided to withdraw all loss making services from the airport and to simplify its Gatwick based fleet by reducing the number of aircraft stationed there and operating only two different aircraft types from the airport. Henceforth, all short to medium haul services from Gatwick were to be exclusively operated with Boeing 737s, while Boeing 777s were to be the only aircraft to ply the long haul routes from the airport.

Реорганизация British Airways на коротких расстояниях

В соответствии с соглашением о франшизе, заключенным с BA до поглощения в 1999 году, CityFlyer Express первоначально функционировала как независимое подразделение в составе British Airways, обслуживая ряд коротких европейских и региональных маршрутов по Великобритании из Гатвика, которые были полностью отделены от услуг основной магистральной сети BA, предоставляемых из этого аэропорта. Однако после решения BA отказаться от стратегии «хаб и спицы» в Гатвике в октябре 2000 года, в 2001 году CityFlyer была интегрирована в основную магистральную сеть British Airways в Гатвике, тем самым прекратив свое существование как отдельного юридического лица. Существовали две причины для полной интеграции CityFlyer в основную магистральную сеть BA по коротким направлениям в Гатвике. Первая причина носила оперативный характер. Несмотря на то, что CityFlyer оставалась прибыльным бизнесом после приобретения BA, и отраслевые аналитики, знакомые с компанией, ожидали, что она принесет прибыль не менее 7 миллионов фунтов стерлингов в 2000/1 финансовом году BA, BA обнаружила, что франчайзинг в целом не оправдал финансовых ожиданий. Слишком много франчайзи, административная и сбытовая поддержка которых обходились авиакомпании дороже, чем дополнительная выручка от франшизных сборов и транзитного трафика, генерируемого ее партнерами по франшизе. Таким образом, с точки зрения общей картины, высшее руководство BA считало, что соглашения о франшизе с различными франчайзи, все из которых были прибыльными сами по себе, принесли больше выгоды франчайзи, чем самой BA. Вторая причина была связана с поддержанием хороших трудовых отношений между руководством и персоналом, особенно теми, кто работал в основной магистральной сети по коротким направлениям в Гатвике. Эти работники всегда рассматривали концепцию франчайзинга в целом и CityFlyer Express в частности как «троянского коня». Они опасались, что долгосрочная стратегия BA заключается в передаче всей своей основной, сильно убыточной магистральной сети по коротким направлениям прибыльным франчайзи, таким как CityFlyer, что угрожало бы многим рабочим местам и условиям труда оставшихся сотрудников магистральной сети. Они также опасались, что BA в конечном итоге превратится в «виртуальную» авиакомпанию. Поэтому высшее руководство BA решило сократить количество соглашений о франшизе и использовать франчайзи только в тех случаях, когда это обеспечивало BA присутствие на рынках, которые она еще не обслуживала самостоятельно, и где не было перспектив прибыльного предоставления таких услуг через свою магистральную сеть. После интеграции CityFlyer Express в основную магистральную сеть BA по коротким направлениям в Гатвике все бывшие сотрудники CityFlyer, за исключением летного экипажа и инженеров, работавших с реактивными самолетами, были уволены. Бывший летный экипаж и инженеры CityFlyer, которых BA продолжала нанимать, были переведены вместе со своим оборудованием на региональные базы BA в Бирмингеме и Манчестере. Последующее решение BA о выводе из эксплуатации бывшего турбовинтового парка CityFlyer привело к прекращению обслуживания авиакомпанией маршрутов из Гатвика в Антверпен, Гернси и Роттердам. Кроме того, тот факт, что интеграция бюджетной CityFlyer Express в дорогостоящую магистральную сеть BA по коротким направлениям в Гатвике неизбежно означала, что ранее прибыльные маршруты CityFlyer теперь обременены дорогостоящими накладными расходами магистральной сети BA, потребовала отмены дополнительных услуг BA по коротким направлениям из Гатвика в течение нескольких лет, включая маршруты CityFlyer в Кёльн и Дюссельдорф. Одновременно British Regional Airlines, еще один франчайзи British Airways, базирующийся на острове Мэн, также была приобретена British Airways и в 2002 году объединена с полностью принадлежащим региональным подразделением British Airways Brymon Airways для создания British Airways Citiexpress, которая должна была осуществлять внутренние и европейские рейсы из региональных аэропортов Великобритании. 1 февраля 2006 года British Airways Citiexpress была переименована в BA Connect.

Under the franchise agreement it had concluded with BA before being taken over in 1999, CityFlyer Express initially operated as an independent business unit within British Airways serving a number of short haul European and UK regional routes from Gatwick that were completely separate from the services BA's mainline operation provided from the airport. However, following BA's decision to abandon its hub and spoke strategy at Gatwick in October 2000, CityFlyer was subsumed into British Airways' mainline operation at Gatwick in 2001, thereby ceasing to exist as a separate entity. There were two reasons for fully integrating CityFlyer into BA's mainline short haul operation at Gatwick. The first of these was operational. Although CityFlyer remained a profitable business in its own right following its acquisition by BA and industry analysts familiar with the company expected it to generate a profit of at least £7mn during BA's 2000/1 financial year, BA found that franchising overall had not been the financial success it had hoped. There were too many franchisees whose administrative and sales support actually cost the airline more than the additional revenue resulting from franchise fees and the connecting traffic its franchise partners generated. Therefore, as far as the bigger picture was concerned, BA's senior management felt that the franchise agreements with its various franchisees, all of which were profitable in their own right, had benefited the franchisees more than itself. The second reason was related to maintaining good industrial relations between management and the workforce, especially those working for the mainline short haul operation at Gatwick. These workers had always regarded the concept of franchising generally and CityFlyer Express in particular as a Trojan horse. They feared that BA's long term strategy was to hand over its entire, heavily loss making, mainline short haul operation to profitable franchisees such as CityFlyer, thereby threatening many jobs and the terms of employment of the remaining mainline employees. They also feared that BA would eventually resemble a "virtual" airline. Therefore, BA's senior management decided that it was prudent to reduce the number of franchise agreements and to make use of franchisees only if it gave BA a presence in markets it did not already serve itself and where there was no prospect of providing such a service profitably through its mainline operation. Following the integration of CityFlyer Express into BA's mainline short haul operation at Gatwick, all former CityFlyer employees other than flight crew and engineers working on the jet fleet were made redundant. The ex CityFlyer flight crew and engineers whom BA continued to employ were transferred along with their equipment to BA's regional bases in Birmingham and Manchester. BA's subsequent decision to retire the former CityFlyer turboprop fleet, resulted in the withdrawal of the airline's services from Gatwick to Antwerp, Guernsey and Rotterdam. In addition, the fact that the integration of low cost CityFlyer Express into the high cost BA mainline short haul operation at Gatwick inevitably meant that formerly profitable CityFlyer routes were now burdened with the expensive BA mainline overheads, necessitated the withdrawal of additional BA short haul services from Gatwick over the course of a few years, including CityFlyer's routes to Cologne and Düsseldorf. At the same time, British Regional Airlines, another British Airways franchise operator based on the Isle of Man, was acquired by British Airways as well and in 2002 was merged with British Airways' wholly owned regional subsidiary Brymon Airways to form British Airways Citiexpress, which would assume the operation of domestic and European services from UK regional airports. On 1 February 2006, British Airways Citiexpress was renamed BA Connect.

Интересные факты

Брэд Берджесс сыграл ключевую роль в создании Connectair. Он занимал должность управляющего директора Air Europe Express и CityFlyer Express, а затем был председателем совета директоров Astraeus. Номера рейсов в диапазоне 7000–8000 ранее присваивались рейсам, выполняемым CityFlyer Express по франшизе British Airways. После интеграции CityFlyer в основную сеть British Airways в Гатвике, регулярные рейсы последней из этого аэропорта в Амстердам Схипхол, Бордо, Дублин, Джерси, Люксембург, Ниццу и Тулузу продолжали использовать номера рейсов в этих диапазонах, что указывало на их бывшие маршруты CityFlyer Express.