Введение

Многофакторный анализ GE — это методика, используемая в брендинге и управлении продуктами, чтобы помочь компании определить, какие продукты следует добавить в ее портфель и в какие рыночные возможности продолжать инвестировать. Он концептуально схож с анализом BCG, но несколько сложнее. Как и в анализе BCG, создается двумерная матрица портфеля. Однако в модели GE измерения являются многофакторными. Одно измерение включает девять показателей привлекательности отрасли, другое — двенадцать показателей внутренней силы бизнеса. Матрица GE помогает стратегическому бизнес-подразделению оценить свою общую конкурентоспособность. Каждый продукт, бренд, услуга или потенциальный продукт наносится на эту матрицу «привлекательность отрасли / сила бизнеса». Многофакторный анализ GE был впервые разработан компанией McKinsey для General Electric в 1970-х годах.

Цели модели GE

Эта модель призвана оценить существующие портфели стратегических бизнес-единиц и разработать стратегии для достижения роста за счет добавления новых продуктов и направлений деятельности в эти портфели, а также проанализировать, в какие бизнес-единицы следует инвестировать, а от каких – избавиться.

Привлекательность рынка

Привлекательность рынка определяется выгодой, которую компания может получить от выхода на него и конкуренции в рамках этого рынка. Она обусловлена различными факторами, включая размер рынка и скорость его роста, потенциальную прибыльность, количество конкурентов в отрасли и их уязвимые места.

Сила бизнеса/конкурентоспособность

Это помогает определить, обладает ли компания достаточной компетенцией для конкуренции на данных рынках. Это можно оценить по внутренним факторам, таким как активы и имущество компании, ее доля на рынке и динамика ее изменения, положение бренда на рынке и лояльность клиентов к нему, способность к разработке новых и усовершенствованных продуктов, а также умение адаптироваться к меняющейся рыночной конъюнктуре, с учетом экологических и государственных требований, например, в отношении энергопотребления и утилизации отходов.

Сюжетная линия

SBU в матрице могут быть представлены в виде круга; радиус отражает размер рынка, доли SBU на рынке отображаются в виде круговой диаграммы внутри круга, а стрелка за пределами круга указывает на ожидаемый статус SBU в будущем. Например, на приложенном изображении SBU занимает 45% рынка. Стрелка направлена наружу, что указывает на ожидаемый рост и укрепление позиций SBU, а ее наконечник – на будущую позицию SBU.

Инвестиционные стратегии

При рассмотрении инвестиций, прежде всего необходимо определить, в какой категории матрицы находится СБП: рост, выборочное инвестирование или сбор урожая.

Расти

СБУ, отнесенные к этой категории, привлекают инвестиции различных компаний, поскольку от них ожидается высокая доходность в будущем. Эти инвестиции следует распределить по категориям, таким как исследования и разработки, приобретение других СБУ, масштабная реклама и увеличение производственных мощностей.

Выборочность

СБУ, характеризующиеся высокой степенью неопределенности, относятся к этой категории. Инвестиции в них обычно осуществляются только при наличии перспектив развития управленческих и корпоративных компетенций и после того, как компания вложила средства в "растущие" бизнес-единицы.

Уборка урожая

В эту категорию входят стратегические бизнес-единицы (SBU), демонстрирующие низкие результаты в непривлекательных отраслях. Компании инвестируют в них только при условии, что они генерируют денежный поток, достаточный для покрытия объема инвестиций, иначе они могут быть ликвидированы.

Преимущества

Повышает осведомленность менеджеров о результатах продаж их продуктов на рынке и помогает разрабатывать стратегии для получения максимальной прибыли от доступных ресурсов. Помогает выявить сильные и слабые стороны бизнес-подразделения и разработать стратегии для ускорения и повышения эффективности его работы. Способствует росту бизнеса и предоставляет информацию о потенциальных рыночных возможностях. Данный метод более сложен по сравнению с матрицей БЦГ.

Ограничения

Нет единого правила для определения «веса» факторов, и этот процесс может быть субъективным в разных бизнес-подразделениях. Например, вес, придаваемый фактору одним бизнес-подразделением, может отличаться от веса/значимости, придаваемого ему другим. Разработка матрицы GE требует значительных затрат времени и ресурсов. Инвестиционные стратегии часто реализуются неточно и некорректно. Динамика взаимосвязей между стратегическими бизнес-единицами (СБЕ) не принимается во внимание.

Сравнение с матрицей БЦЖ

По сравнению с матрицей BCG, состоящей из четырех ячеек, матрица GE более сложна, поскольку содержит девять ячеек. Это означает, что ее построение и внедрение занимают больше времени. Матрица BCG значительно проще, и факторы, необходимые для ее построения, получить легче и быстрее. При определении привлекательности рынка и конкурентных преимуществ бизнеса матрица GE учитывает широкий спектр факторов, в то время как матрица BCG использует только долю рынка и темпы его роста. Кроме того, в матрице GE факторы классифицируются как высокие, средние и низкие, а в матрице BCG – только как высокие и низкие. Более того, матрица GE устраняет многие ограничения и недостатки матрицы BCG.