Введение

Процесс улучшения бизнеса
журнал
Улучшение производительности – это измерение результатов конкретного бизнес-процесса или процедуры, а затем модификация этого процесса или процедуры для увеличения объема выпускаемой продукции, повышения эффективности или результативности процесса или процедуры. Улучшение производительности может применяться как к индивидуальной деятельности, например, спортсмена, так и к организационной деятельности, например, гоночной команды или коммерческого предприятия. Береговая охрана США опубликовала Руководство по улучшению производительности (PIG), в котором описаны различные процессы и инструменты для управления производительностью на индивидуальном и организационном уровнях.

Организационное развитие

В области организационного развития, повышение эффективности – это организационное изменение, при котором руководители и управляющий орган организации разрабатывают и внедряют программу, измеряющую текущий уровень результативности организации, а затем генерирующую идеи для модификации организационного поведения и инфраструктуры, которые реализуются для достижения более высоких результатов. На организационном уровне повышение эффективности обычно включает в себя более гибкие формы измерения, такие как опросы удовлетворенности клиентов, используемые для получения качественной информации о результативности с точки зрения потребителей. Основные цели организационного улучшения – повышение организационной эффективности и действенности для улучшения способности организации предоставлять товары и/или услуги. Третьей областью, иногда подлежащей улучшению, является организационная действенность, которая включает в себя процесс определения организационных целей и задач. Повышение эффективности может происходить на различных уровнях: отдельный сотрудник, команда, организационное подразделение или организация в целом.

Корпоративная или коммерческая

В бизнесе, человеческая результативность в продажах, операциях и вовлеченности сотрудников может быть повышена благодаря психологически значимым переживаниям, "которые способны вызывать широкий спектр внутренних человеческих эмоций и поведения", как установил Маслоу. Включение вознаграждений в программу повышения результативности – это проверенная стратегия для мотивации сотрудников и приведения их целей в соответствие с целями компании. Стимулирующие вознаграждения могут быть как денежными, так и неденежными. Добавление неденежных вознаграждений к общему пакету компенсаций может раскрыть потенциал сотрудников, поскольку это отделяет вознаграждение от обычной заработной платы и восприятия его как таковой. Считается, что неденежные вознаграждения мотивируют на достижение более высоких результатов и обеспечивают большую отдачу от инвестиций. Денежные вознаграждения могут быть потрачены на повседневные нужды, такие как продукты питания или бензин, и не создают той же "психологической ценности", что и получение особенных предметов или баллов для их приобретения. По мнению Maritz, LLC, комплексная система вознаграждений, охватывающая все уровни организации, может усилить результативность во всей компании и согласовать личные цели с организационными. Программы вознаграждений, направленные на улучшение продаж и операционной деятельности, могут эффективно финансироваться за счет увеличения доходов или прибыли, полученных в результате этих программ, без дополнительных затрат на вознаграждение за текущие показатели. Существуют доказательства того, что денежные вознаграждения неэффективны за пределами рутинной работы. В некоторых случаях денежные стимулы могут снизить моральный дух сотрудников, как это произошло в системе рейтингования Microsoft, где общий фонд вознаграждений фиксирован, а сотрудники оцениваются по искусственно заданному распределению.

Планы по улучшению результатов

Если работа сотрудника неудовлетворительна, работодатель может разработать план улучшения результатов работы (ПИРР), чтобы помочь сотруднику повысить свою эффективность. ПИРР обычно представляет собой письменный документ, в котором должны быть четко определены ожидания от сотрудника, указаны причины, по которым он не соответствует этим ожиданиям, обозначены необходимые улучшения, разъяснено, будет ли и каким образом руководство оказывать поддержку сотруднику в процессе улучшения, а также прописаны последствия, если сотруднику не удастся улучшить свои результаты. Ожидаемые улучшения должны быть конкретными и измеримыми.

Обычно менеджер сотрудника и представитель отдела кадров проводят встречу с сотрудником для обсуждения ПИРР. По мнению Дональда Л. Киркпатрика, ПИРР должен разрабатываться совместно руководителем и сотрудником, поскольку для его успешной реализации необходимо участие обеих сторон. Американское общество специалистов по управлению персоналом рекомендует использовать ПИРР только в случае наличия реального намерения помочь сотруднику улучшить свою работу, а не просто в качестве подготовки к его увольнению.