Модель ситуационного лидерства Фидлера

Введение

Теория бизнеса и управления. Модель ситуационной обусловленности, разработанная психологом в области бизнеса и управления Фредом Фидлером, является теорией ситуационной обусловленности, рассматривающей эффективность руководителя в организации.

Помещения

Наиболее распространенную ситуационную теорию разработал Фред Фидлер. Фидлер считал, что стиль лидерства человека формируется под влиянием его жизненного опыта и поэтому крайне сложно поддается изменениям. Фидлер утверждал, что следует сосредоточиться на помощи людям в понимании их индивидуального стиля лидерства и умении адаптировать его к конкретной ситуации, а не обучать их какому-то одному стилю лидерства. Для понимания специфики стиля лидерства Фидлер разработал шкалу оценки наименее предпочтительного сотрудника (LPC). По мнению Фидлера, поскольку поведение лидера относительно стабильно, повышение эффективности возможно только путем реструктуризации задач или изменения объема власти, которой лидер обладает в отношении организационных факторов (таких как заработная плата, дисциплинарные взыскания и продвижение по службе). Модель Фидлера не лишена недостатков. Например, некоторые лидеры могут быть более эффективными в одних ситуациях, чем в других. Надежность шкалы LPC может вызывать вопросы, поскольку оценка производится одним человеком в отношении другого. Теория постулирует, что эффективность рабочей группы или организации зависит от двух ключевых факторов: личности лидера и степени влияния ситуации на его власть, контроль и способность воздействовать на происходящее, или, наоборот, степени неопределенности, с которой сталкивается лидер. Фидлер рассматривает ситуационный контроль – степень, в которой лидер может определять действия своей группы – как основной фактор, определяющий эффективность лидерского поведения. Контингентная модель Фидлера – это динамическая модель, в которой личностные характеристики и мотивация лидера взаимодействуют с текущей ситуацией, с которой сталкивается группа. Таким образом, контингентная модель отходит от тенденции объяснять эффективность лидерства исключительно личностными качествами. Поскольку LPC является мерой личности, считается, что ее показатель достаточно стабилен во времени и не поддается легким изменениям. Низкие значения LPC, как правило, остаются низкими, а высокие – высокими, что свидетельствует о высокой надежности теста LPC. Ситуация считается "благоприятной", когда наблюдаются хорошие взаимоотношения между лидером и членами команды, задача четко структурирована и лидер обладает значительной властью. Фидлер обнаружил, что лидеры с низкими значениями LPC более эффективны в крайне благоприятных или неблагоприятных ситуациях, в то время как лидеры с высокими значениями LPC лучше всего проявляют себя в ситуациях со средней степенью благоприятности. Лидеры, обладающие высокой властью, имеют возможность распределять ресурсы между своими подчиненными, то есть вознаграждать и наказывать их. Лидеры с низкой властью не могут в такой же степени контролировать ресурсы и, следовательно, обладают меньшей степенью ситуационного контроля. Например, генеральный директор компании обладает высокой властью, поскольку может увеличивать или уменьшать заработную плату своих сотрудников. С другой стороны, офисный работник в той же компании обладает низкой властью, поскольку, даже будучи лидером в новой сделке, он не может контролировать ситуацию, вознаграждая или наказывая своих коллег изменением заработной платы. Преимущество контингентной теории заключается в том, что она "не требует от людей эффективности во всех ситуациях". Например, если компания проведет тренинг для всех менеджеров, в результате которого структура задач будет эффективно изменена с низкой на высокую, это может показаться положительным шагом, однако важно учитывать, что лидеры, эффективные в условиях низкой структурированности задач, могут оказаться неэффективными в условиях высокой структурированности.

The most common situational theory was developed by Fred Fiedler. Fiedler believed that an individual's leadership style is the result of their experiences throughout the lifespan and is therefore extremely difficult to change. Fiedler argued that one should concentrate on helping people understand their particular leadership style and how to match that style to the particular situation rather than teaching people a particular leadership style. Fiedler developed the least preferred coworker (LPC) scale in order to help one understand one's specific leadership style. According to Fiedler, because leadership behavior is fixed, effectiveness can only be improved by restructuring tasks or changing the amount of power the leader had over organizational factors (such as salary, disciplinary action, and promotions). Fiedler's model does have some weaknesses. For example, some leaders may be more effective in certain situations than others. The LPC scale can be questioned because the assessment is performed by one individual on another. The theory holds that the effectiveness of a task group or of an organization depends on two main factors: the personality of the leader and the degree to which the situation gives the leader power, control, and influence over the situation or, conversely, the degree to which the situation confronts the leader with uncertainty. Fiedler considers situational control the extent to which a leader can determine what their group is going to do to be the primary contingency factor in determining the effectiveness of leader behavior. Fiedler's contingency model is a dynamic model where the personal characteristics and motivation of the leader are said to interact with the current situation that the group faces. Thus, the contingency model marks a shift away from the tendency to attribute leadership effectiveness to personality alone. As the LPC is a personality measure, the score is believed to be quite stable over time and not easily changed. Low LPCs tend to remain low and high LPCs tend to remain high, which shows that the test reliability of the LPC is strong. When there is a good leader–member relation, a highly structured task, and high leader position power, the situation is considered a "favorable situation." Fiedler found that low LPC leaders are more effective in extremely favorable or unfavorable situations, whereas high LPC leaders perform best in situations with intermediate favorability. Leaders in high positions of power have the ability to distribute resources among their members, meaning they can reward and punish their followers. Leaders in low positions of power cannot control resources to the same extent as leaders in high power and so lack the same degree of situational control. For example, the CEO of a business has high position power, because she is able to increase and reduce the salary that her employees receive. On the other hand, an office worker in this same business has low position power, because although they may be the leader on a new business deal, they cannot control the situation by rewarding or disciplining their colleagues with salary changes. The advantage of contingency theory is that it “does not require that people be effective in all situations”. For example, if a company has a workshop for all managers that effectively changed the task structure from low to high, it might seem good for the company at first glance, but it is important to note that leaders who were effective in a low task structure situation could become very ineffective in a situation with a high task structure.

Примеры

Компания, которая может нанимать нового менеджера на руководящую должность с плохими текущими отношениями между лидером и подчиненными, высокой структурированностью задач и значительной властью, будет лучше всего заполнить эту роль человеком с высоким показателем LPC или ориентированным на поддержание хороших отношений с подчиненными, чтобы улучшить сложившуюся ситуацию. Наем человека, больше ориентированного на отношения, поможет восстановить плохие текущие отношения между лидером и членами команды. Руководство, ориентированное на задачи, целесообразно в ситуациях стихийных бедствий, таких как наводнение или пожар. В неопределенной ситуации отношения между лидером и подчиненными обычно плохие, задача неструктурирована, а власть позиции слаба. Тот, кто берет на себя роль лидера для направления деятельности группы, как правило, не знаком с подчиненными лично. Лидер, ориентированный на задачи и добивающийся результатов, оказывается наиболее успешным. Если лидер проявляет заботу (ориентирован на отношения), он может потратить слишком много времени на ликвидацию последствий катастрофы, что приведет к потере контроля и человеческим жертвам. Рабочие, как правило, хотят четко знать, что от них требуется. Поэтому их рабочая среда обычно высоко структурирована. Власть позиции лидера сильна, если руководство поддерживает его решения. Наконец, даже если лидер не ориентирован на отношения, отношения между ним и подчиненными могут быть очень крепкими, если он способен добиваться для них повышения и увеличения заработной платы. В таких ситуациях предпочтительнее стиль руководства, ориентированный на задачи, чем (заботливый) стиль, ориентированный на отношения. Заботливый (ориентированный на отношения) стиль руководства может быть уместен в среде, где ситуация умеренно благоприятна или определенна, например, когда (1) отношения между лидером и подчиненными хорошие, (2) задача структурирована, и (3) власть позиции либо сильна, либо слаба. Подобные ситуации возникают с научными сотрудниками, которым не нравится, когда начальство структурирует их работу. Они предпочитают следовать своим собственным творческим идеям для решения проблем. В такой ситуации предпочтительнее заботливый стиль руководства, чем ориентированный на задачи. Последний пример лидера, ориентированного на задачи, – это руководитель крупных проектов. Он должен контролировать все операции и принимать решения от имени всего проекта. У него много задач и целей, которые необходимо установить.

A company that might be hiring a new manager to take on a leadership position that has poor current leader–member relations and high task structure and authority, the company would be best positioned to fill this role with a high LPC or leader–member relations to improve poor relations. Hiring someone who is more relation oriented will help rebuild those the poor current leader–member relations. Task oriented leadership would be advisable in a natural disaster, like a flood or fire. In an uncertain situation the leader–member relations are usually poor, the task is unstructured, and the position power is weak. The one who emerges as a leader to direct the group's activity usually does not know subordinates personally. The task oriented leader who gets things accomplished proves to be the most successful. If the leader is considerate (relationship oriented), they may waste so much time in the disaster that things get out of control and lives are lost. Blue collar workers generally want to know exactly what they are supposed to do. Therefore, their work environment is usually highly structured. The leader's position power is strong if management backs their decision. Finally, even though the leader may not be relationship oriented, leader–member relations may be extremely strong if they can gain promotions and salary increases for subordinates. Under these situations the task oriented style of leadership is preferred over the (considerate) relationship oriented style. The considerate (relationship oriented) style of leadership can be appropriate in an environment where the situation is moderately favorable or certain, for example, when (1) leader–member relations are good, (2) the task is structured, and (3) position power is either strong or weak. Situations like this exist with research scientists, who do not like superiors to structure the task for them. They prefer to follow their own creative leads in order to solve problems. In a situation like this a considerate style of leadership is preferred over the task oriented. The last example of a task oriented leader is one that is in charge of large products. They have to oversee all of the operations and make decisions on behalf of the entire project. They have many tasks and goals to be set.

Противоположные взгляды

Исследователи часто отмечают недостаток гибкости теории ситуационной обусловленности Фидлера. Они также указывают на то, что баллы LPC могут не соответствовать тем личностным качествам, которые они призваны измерять. Теория ситуационной обусловленности Фидлера подверглась критике из-за того, что она предполагает, что единственным решением при несовместимости стиля руководства и неблагоприятной ситуации является замена лидера. Несмотря на множество подтверждающих исследований, обоснованность модели также остается под вопросом.

Теория когнитивных ресурсов

Теория когнитивных ресурсов (CRT) модифицирует базовую модель ситуационной обусловленности Фидлера, добавляя характеристики лидера.