Фред Фидлердің басшылық стилі мен жағдайға бейімделу теориясы

Кіріспе

Бизнес және менеджмент теориясы. Бизнес және менеджмент психологы Фред Фидлердің контингенттік моделі – бұл ұйымдағы лидердің тиімділігімен айналысатын контингенттік теория.

Үй-жайлар

Ең көп таралған жағдаяттық теорияны Фред Фидлер әзірледі. Фидлер адамның басшылық стилі – өмір бойында жинаған тәжірибесінің нәтижесі деп санайды, сондықтан оны өзгерту өте қиын. Фидлер адамдарға нақты басшылық стилін үйретуден гөрі, олардың өзіндік стилін түсінуіне және оны нақты жағдайға қалай бейімдеуге көмектесуге баса назар беру керек деп мәлімдеді. Фидлер өзінің ерекше басшылық стилін анықтауға көмектесу үшін «ең ұнатпаған әріптес» (LPC) шкаласын жасады. Фидлердің пікірінше, басшылық мінез-құлқы тұрақты болғандықтан, тиімділікті арттыру үшін міндеттерді қайта құрылымдау немесе басшының ұйымдық факторларға (мысалы, жалақы, тәртіптік шаралар, лауазымға көтеру) қатысты билігінің көлемін өзгерту қажет. Фидлердің моделінің де әлсіз тұстары бар. Мысалы, кейбір басшылар басқаларына қарағанда белгілі бір жағдайларда тиімдірек болуы мүмкін. LPC шкаласының дұрыстығына күмән тудыруға болады, себебі бағалауды бір адам екінші адам туралы жүргізеді. Теорияға сәйкес, тапсырмалық топтың немесе ұйымның тиімділігі екі негізгі факторға байланысты: басшының жеке басы және жағдай басшыға қанша билік, бақылау және ықпал ете алатыны немесе керісінше, жағдай басшыны қаншалықты белгісіздікке ұшырататыны. Фидлер жағдайды басқаруды – басшының өзінің тобының не істейтінін анықтауға қаншалықты сенімді бола алатынын – басшылық мінез-құлқының тиімділігін анықтаудағы басты фактор деп санайды. Фидлердің контингенттік моделі – динамикалық модель, онда басшының жеке ерекшеліктері мен мотивациясы топтың қазіргі жағдайымен өзара әрекеттеседі. Осылайша, контингенттік модель басшылық тиімділігін тек жеке тұлғалық қасиеттерге байланыстыруға бейімділіктен бас тартады. LPC – жеке басты өлшейтін өлшем болғандықтан, оның көрсеткіші уақыт өте келе тұрақты болып, оңай өзгермейді. Төмен LPC көрсеткіші төмен, ал жоғары LPC көрсеткіші жоғары болып қалады, бұл LPC тестінің сенімділігі жоғары екенін көрсетеді. Жақсы басшы-қызметкер қарым-қатынасы, жоғары құрылымдалған міндет және басшының жоғары лауазымдық билігі болған кезде жағдай «қолайлы жағдай» деп есептеледі. Фидлер төмен LPC көрсеткіші бар басшылар өте қолайлы немесе қолайсыз жағдайларда тиімдірек екенін, ал жоғары LPC көрсеткіші бар басшылар орташа қолайлы жағдайларда жақсы нәтиже беретінін анықтады. Биліктегі жоғары лауазымдағы басшылар өз қызметкерлері арасында ресурстарды бөлуге қабілетті, яғни олар өз ізбасарларын марапаттау және жазалау мүмкіндігіне ие. Биліктегі төмен лауазымдағы басшылар ресурстарды биліктегі басшылар сияқты бақылай алмайды, сондықтан жағдайды бақылау деңгейі де төмен болады. Мысалы, кәсіпорынның бас директоры жоғары лауазымдық билікке ие, өйткені ол қызметкерлерінің жалақысын арттыру немесе азайту мүмкіндігіне ие. Ал осы кәсіпорнындағы кеңсе қызметкерінің лауазымдық билігі төмен, себебі ол жаңа бизнес келісімінің басшысы болғанымен де, жағдайды бақылап, әріптестерін жалақысын өзгерту арқылы жазалай алмайды. Контингенттік теорияның артықшылығы – ол «адамдардың барлық жағдайда тиімді болуын талап етпейді». Мысалы, егер компания барлық менеджерлер үшін семинар өткізіп, міндеттердің құрылымын төменнен жоғарыға өзгертетін болса, бұл алғашқыда компания үшін жақсы болып көрінуі мүмкін, бірақ төмен құрылымды міндеттерде тиімді болған басшылар жоғары құрылымды міндеттерде тиімсіз болуы мүмкін екенін ескеру маңызды.

The most common situational theory was developed by Fred Fiedler. Fiedler believed that an individual's leadership style is the result of their experiences throughout the lifespan and is therefore extremely difficult to change. Fiedler argued that one should concentrate on helping people understand their particular leadership style and how to match that style to the particular situation rather than teaching people a particular leadership style. Fiedler developed the least preferred coworker (LPC) scale in order to help one understand one's specific leadership style. According to Fiedler, because leadership behavior is fixed, effectiveness can only be improved by restructuring tasks or changing the amount of power the leader had over organizational factors (such as salary, disciplinary action, and promotions). Fiedler's model does have some weaknesses. For example, some leaders may be more effective in certain situations than others. The LPC scale can be questioned because the assessment is performed by one individual on another. The theory holds that the effectiveness of a task group or of an organization depends on two main factors: the personality of the leader and the degree to which the situation gives the leader power, control, and influence over the situation or, conversely, the degree to which the situation confronts the leader with uncertainty. Fiedler considers situational control the extent to which a leader can determine what their group is going to do to be the primary contingency factor in determining the effectiveness of leader behavior. Fiedler's contingency model is a dynamic model where the personal characteristics and motivation of the leader are said to interact with the current situation that the group faces. Thus, the contingency model marks a shift away from the tendency to attribute leadership effectiveness to personality alone. As the LPC is a personality measure, the score is believed to be quite stable over time and not easily changed. Low LPCs tend to remain low and high LPCs tend to remain high, which shows that the test reliability of the LPC is strong. When there is a good leader–member relation, a highly structured task, and high leader position power, the situation is considered a "favorable situation." Fiedler found that low LPC leaders are more effective in extremely favorable or unfavorable situations, whereas high LPC leaders perform best in situations with intermediate favorability. Leaders in high positions of power have the ability to distribute resources among their members, meaning they can reward and punish their followers. Leaders in low positions of power cannot control resources to the same extent as leaders in high power and so lack the same degree of situational control. For example, the CEO of a business has high position power, because she is able to increase and reduce the salary that her employees receive. On the other hand, an office worker in this same business has low position power, because although they may be the leader on a new business deal, they cannot control the situation by rewarding or disciplining their colleagues with salary changes. The advantage of contingency theory is that it “does not require that people be effective in all situations”. For example, if a company has a workshop for all managers that effectively changed the task structure from low to high, it might seem good for the company at first glance, but it is important to note that leaders who were effective in a low task structure situation could become very ineffective in a situation with a high task structure.

Мысалдар

Компания жаңа менеджерді жұмысқа алуға дайын болса, оның басшылық лауазымындағы адамдармен қарым-қатынасы нашар, ал міндеттердің құрылымы мен билігі жоғары болса, онда компания осы лауазымды жоғары LPC немесе басшы-қызметкер қарым-қатынасын жақсартуға қабілетті адаммен толтыруға тиімді. Қарым-қатынасқа бағдарланған адамды жұмысқа алу қазіргі нашар басшы-қызметкер қарым-қатынасын жақсартуға көмектеседі. Тапсырмаға бағдарланған басшылық, мысалы, су тасқыны немесе өрт сияқты төтенше жағдайларда кеңес беруге болады. Белгісіз жағдайда басшы-қызметкер қарым-қатынасы әдетте нашар болады, міндет құрылымсыз, ал лауазымдық билік әлсіз болады. Топтың қызметін басқаратын жетекші әдетте өзінің бағыныстарын жеке танымайды. Міндеттерді орындауға бағытталған басшы ең табысты болып шығады. Егер басшы мейірімді болса (қарым-қатынасқа бағытталған), ол апатқа тым көп уақыт жұмсауы мүмкін, нәтижесінде жағдай бақылаудан шығып, адамдар қаза болуы мүмкін. Жұмысшы табының көпшілігі не істеу керектігін нақты білуді қалайды. Сондықтан олардың жұмыс ортасы әдетте жоғары құрылымдалған. Егер басшылық шешімді қолдаса, басшының лауазымдық билігі күшті болады. Соңында, тіпті басшы қарым-қатынасқа бағытталмаса да, егер ол бағынысталарына жоғарылаулар мен жалақыны арттыра алса, басшы-қызметкер қарым-қатынасы өте мықты болуы мүмкін. Мұндай жағдайларда міндетке бағытталған басшылық стилі қарым-қатынасқа бағытталған стильге қарағанда артықшылыққа ие. Мейірімді (қарым-қатынасқа бағытталған) басшылық стилі жағдай орташа қолайлы немесе сенімді болғанда тиімді болуы мүмкін, мысалы, (1) басшы-қызметкер қарым-қатынасы жақсы болғанда, (2) міндет құрылымдалғанда және (3) лауазымдық билік күшті немесе әлсіз болғанда. Мұндай жағдайлар ғылыми зерттеушілер арасында кездеседі, олар өздерінің басшыларының олар үшін міндетті құрылымдауын қаламайды. Олар проблемаларды шешу үшін өздерінің шығармашылық жолдарымен жүруді жөн көреді. Мұндай жағдайда мейірімді басшылық стилі міндетке бағытталған стильге артықшылық береді. Міндетке бағытталған басшының соңғы мысалы – ірі өнімдерді басқаратын адам. Олар барлық операцияларды қадағалап, жоба атынан шешімдер қабылдауы керек. Олардың көптеген міндеттері мен мақсаттары бар.

A company that might be hiring a new manager to take on a leadership position that has poor current leader–member relations and high task structure and authority, the company would be best positioned to fill this role with a high LPC or leader–member relations to improve poor relations. Hiring someone who is more relation oriented will help rebuild those the poor current leader–member relations. Task oriented leadership would be advisable in a natural disaster, like a flood or fire. In an uncertain situation the leader–member relations are usually poor, the task is unstructured, and the position power is weak. The one who emerges as a leader to direct the group's activity usually does not know subordinates personally. The task oriented leader who gets things accomplished proves to be the most successful. If the leader is considerate (relationship oriented), they may waste so much time in the disaster that things get out of control and lives are lost. Blue collar workers generally want to know exactly what they are supposed to do. Therefore, their work environment is usually highly structured. The leader's position power is strong if management backs their decision. Finally, even though the leader may not be relationship oriented, leader–member relations may be extremely strong if they can gain promotions and salary increases for subordinates. Under these situations the task oriented style of leadership is preferred over the (considerate) relationship oriented style. The considerate (relationship oriented) style of leadership can be appropriate in an environment where the situation is moderately favorable or certain, for example, when (1) leader–member relations are good, (2) the task is structured, and (3) position power is either strong or weak. Situations like this exist with research scientists, who do not like superiors to structure the task for them. They prefer to follow their own creative leads in order to solve problems. In a situation like this a considerate style of leadership is preferred over the task oriented. The last example of a task oriented leader is one that is in charge of large products. They have to oversee all of the operations and make decisions on behalf of the entire project. They have many tasks and goals to be set.

Қарама-қайшы пікірлер

Зерттеушілер Фидлердің контингенттік теориясының икемділік тұрғысынан кемшіліктері бар екенін жиі анықтайды. Олар сондай-ақ LPC көрсеткіштері олар көрсетуге тиіс мінез-құлық ерекшеліктерін дұрыс бейнелемейтінін айтады. Фидлердің контингенттік теориясы көшбасшының бағыты мен жағдайдың қолайсыздығы арасындағы өзгеруге келмейтін қайшылыққа көшбасшыны ауыстырудың ғана шешім бар деген тұжырымдамасы үшін сыналды. Көптеген қолдау көрсеткен сынақтарға қарамастан, модельдің дұрыстығы даулы болып қалуда.

Когнитивтік ресурстар теориясы

Когнитивтік ресурстар теориясы (КРТ) Фидлердің негізгі жағдайдай модельін көшбасшының ерекшеліктерін қосу арқылы толықтырады.