Сұраныс тізбегі және құндылық тізбегі: Бизнес үдерістерін жетілдіру жолдары

Кіріспе

Сұраныс тізбегі термині бизнес және басқару саласында "жеткізу тізбегімен" қатар немесе оның орнына қолданылатын қарама-қарсы ұғым ретінде пайдаланылады. Мадхани сұраныс тізбегінің "тұтынушылардың сұранысын түсінуге, қалыптастыруға және ынталандыруға қажетті барлық сұраныс процестерін қамтитынын" айтады. Кранфилд Менеджмент мектебінің ғалымы Мартин Кристофер "жеткізу тізбегі идеалды жағдайда сұраныс тізбегіне айналуы тиіс" деген пікір білдірді, түсіндіріп, өнімнің барлық логистикасы мен өңделуі "белгілі тұтынушы талабына жауап ретінде" жүзеге асуы керек екенін мәлімдеді.

Тұжырымдама

Фирманың қызметін бір-бірімен байланысты тізбек ретінде талдау – құндылықты құру мүмкіндіктерін анықтаудың дәлелденген тәсілі. Гарвард бизнес мектебінің бизнес-экономисі Майкл Портер құндылық тізбегі тұжырымдамасын ұсынды: «құндылық тізбегі фирманы стратегиялық тұрғыдан маңызды қызметтеріне бөліп, шығындарды және дифференциациялаудың мүмкін көздерін түсінуге мүмкіндік береді». Бұл – макро деңгейдегі нарықта сұраныс пен ұсынысты теңестіретін фирма деңгейіндегі микромеханизм. Алғашқы қолданыстары тарату, өндіріс және сатып алу салаларында жүзеге асып, жеткізу тізбегін басқару деп аталатын ғылымның пайда болуына әкелді. Ескі жеткізу тізбектері ақпараттық технологияларға, шығындарды және процестерді талдауға жасалған инвестициялардың нәтижесінде жылдам, арзан және сенімді заманауи жеткізу тізбектеріне айналды. Маркетинг, сату және қызмет көрсету – құндылық тізбегінің екінші жартысы, олар сұранысты қозғауға және қолдауға жауапты және «Сұраныс тізбегі» деп аталады. Кәсіпорындағы сұраныс жағын өзгертудегі жетістіктер ұсыныс жағынан қалып қойды, бірақ қазіргі таңдағы сұраныс тізбектерін өзгертуге қызығушылық артып келеді. Маркетинг пен жеткізу тізбегін басқару (SCM) арасындағы функционалдық ынтымақтастық болмаса, фирмалар клиенттердің талаптарына оңтайлы және уақтылы жауап бере алмайды. «Сұранысқа бағытталған» жеткізу тізбегінің басты ерекшелігі – материалдардың қозғалысы (немесе толықтыру орындалуы) тікелей сұраныспен іске қосылады. Сондықтан, тапсырысқа тікелей жауап беретін жеткізу тізбегінің бөліктері, мысалы, «тапсырыс бойынша өндіру» немесе «тапсырыс бойынша құрастыру» – «сұранысқа бағытталған» болып саналады. «Қоймаға өндіру» жеткізу тізбегі де «сұранысқа бағытталған» болуы мүмкін, егер жеке эшелонды толықтыру көлемі тікелей төменгі сатыдағы қызметпен (яғни, клиентке сатылған, өндіріс процесінде қолданылған немесе басқа тарату орнына жылжытылған) тұтынылған қорды ауыстыру қажеттілігімен анықталса. Бұл «болжам бойынша итеру» жеткізу тізбектерінен өзгеше, онда клиентке қатысты эшелонды толықтыру көлемі болашақ қажеттіліктерді болжау және ең төменгі қор деңгейін (яғни, қауіпсіздік қоры) пайдалану арқылы есептеледі, ал барлық жоғары сатыдағы қызметтер тікелей MRP есептеулерін пайдалану арқылы болжаммен байланыстырылады. Болжамның қателігіне байланысты «болжам бойынша итеру» жеткізу тізбегі артық және теңгерімсіз қор деңгейлеріне ұшырайды және көптеген жеделдетулерге (және олармен байланысты шығындарға) қарамастан қызмет көрсету мәселелеріне бейім. Мұндай жеткізу тізбегінде «қамшының әсері» де пайда болады. Бұл болжам қатесінің жеткізу тізбегі бойымен жоғары қарай күшейе түсуімен байланысты және оның күтпеген салдары жеткізу тізбегі шығындары мен қызмет көрсету мәселелерін күшейтеді, себебі жеткізу қуаты сұраныстың өзгеруіне жауап бере алмайды және тізбектің тұрақсыздығына себеп болады. Керісінше, «сұранысқа бағытталған» жеткізу тізбегі «процестің ажыратылуының» әсерінен өзгермелілік пен «қамшының әсерінен» қорғалады және осылайша жоспарланған қызмет деңгейін едәуір төменгі қор деңгейімен және қуат шығындарымен қамтамасыз ете алады. «Сұранысқа бағытталған» жеткізу тізбегі жоспарлау үшін болжамдарды қолданады, бірақ толықтыруды орындау үшін емес. Болжамдар «Сату және операциялық жоспарлаудың» негізгі құрамдас бөліктері болып табылатын қуаттылық және қаржылық жоспарлау үшін қолданылады. Жеткізу тізбегі «сұранысқа бағытталған» болса, S&OP-тың нақтылығы мен стратегиялық құндылығы артады, өйткені ол жоспардан тыс қуатты пайдалану, «өрт сөндіру» және ағымдағы өнімділік мәселелерін шешуге назар аударуға бейім емес (яғни, қор және қызмет көрсету). «Сұранысқа бағытталған» жеткізу тізбегі сондай-ақ оқиғаларды басқару үшін болжамдарды қолданады (мысалы, күтілетін оқиғалар үшін қор жинау), егер кейінге қалдыру стратегиясы мүмкін болмаса. Академиктер көптеген жылдар бойы сұранысқа бағытталған жеткізу тізбегін басқарудың пайдасы туралы көп жазғанына қарамастан (мысалы, Форрестер 1958, 1961 «Индустриалдық динамика»; Бурбидж 1983 «Банкроттан қалай аулақ болудың 5 алтын ережесі»; Кристофер және Товилл 1995), тек 2002 жылдан бастап «сұранысқа бағытталған» тұжырымдамаларды жеткізу тізбегін басқару бағдарламалық қамтамасыз ету провайдерлері мен өнеркәсіп қабылдап бастады (мысалы, Lean жоспарлау, сұраныс ағыны технологиясы, сұраныс бойынша MRP).

Analysing the firm's activities as a linked chain is a tried and tested way of revealing value creation opportunities. The business economist Michael Porter of Harvard Business School pioneered a value chain approach: "the value chain disaggregates the firm into its strategically relevant activities in order to understand the costs and existing potential sources of differentiation". It is the micro mechanism at the level of the firm that equalizes supply and demand at the macro market level. Early applications in distribution, manufacturing and purchasing collectively gave rise to a subject known as supply chain management. Old supply chains have been transformed into faster, cheaper and more reliable modern supply chains as a result of investment in information technology, cost analysis and process analysis. Marketing, sales and service are the other half of the value chain, which collectively drive and sustain demand, and are known as the Demand Chain. Progress in transforming the demand side of business is behind the supply side, but there is growing interest today in transforming demand chains. Without marketing / supply chain management (SCM) cross functional collaboration, firms cannot be expected to respond optimally and promptly to customers' requirements. The fundamental attribute of a "demand driven" supply chain is that material movements (or replenishment execution) are directly triggered by demand itself. Those parts of a supply chain that directly respond to orders, such as "make to order" or "assemble to order" are, therefore, "demand driven". "Make to stock" supply chains can also be "demand driven" if individual echelon replenishment quantities are determined by the need to simply replace stock that has been consumed by the immediate downstream activity (i. e sold to a customer, used by a manufacturing process or moved to another distribution location). This is in contrast to "forecast push" supply chains in which the customer facing echelon replenishment quantity is calculated using a forecast of future requirements and a minimum stock balance (i. e. safety stock) while all upstream activities are coupled directly to the forecast using MRP calculations. Due to inevitable forecast inaccuracy, "forecast push" supply chains suffer excessive and unbalanced stock levels and, despite a great deal of expediting (and associated costs) are prone to service issues. Such supply chains also experience the bullwhip effect. This occurs due to forecast error being amplified as it cascades up the supply chain and it has the unintended consequence of driving up supply chain costs and service issues, due to supply capacity being unable to meet the spiky demand pattern and the entire chain becoming unstable as a consequence. By contrast, "demand driven" supply chains are protected from the need to be buffered from variability and bullwhip by the impact of "process decoupling' and are thus able to meet planned service levels with significantly lower inventory levels and capacity costs. "Demand driven" supply chains do use forecasts for the purposes of planning – but not replenishment execution. Forecasts are used for capacity and financial planning which are the main components of "Sales and Operations Planning". The accuracy and strategic value of S&OP is actually enhanced when supply chains are "demand driven" because they are less prone to unplanned capacity utilisation, "fire fighting" and focusing upon resolving current performance issues (i. e inventory and service). "Demand driven" supply chains also use forecasts for Event Management (e. g., stock build for anticipated events) when postponement strategies are not an option. Despite academics having, for many years, written a great deal about the benefits of driving supply chains with demand (e. g Forrester 1958, 1961 "Industrial Dynamics"; Burbidge 1983 "5 Golden Rules for Avoiding Bankruptcy"; Christopher & Towill 1995), only since 2002 have 'demand driven' concepts begun to be adopted by supply chain management software providers and industry. (e. g Lean Planning, Demand Flow Technology, Demand Driven MRP

Бюджетті сегменттеу, мақсатты белгілеу және оңтайландыру

Маркетинг, сату және қызмет көрсетуге жұмсалатын сұраныс тізбегі бюджеттері айтарлықтай көлемде. Олардың акционерлік құндылыққа тигізетін әсерін барынша арттыру шешім қабылдаушылар үшін маңызды қаржылық мақсатқа айналды. Бұл мақсатқа жету үшін маркетинг пен қаржы салаларында ортақ түсінік қалыптастыру – бірқатар қиындықтардың бірі. Сегменттеу – бастапқыда шешілуі тиіс мәселе. Стратегиялық қаржы тұрғысынан алғанда, “сегменттер – кірістер мен шығындардың жеке-жеке өлшенетін жауапкершілік орталықтары”. Маркетингтік көзқарас бойынша, “сегментация – нарықты ерекше өнімдер және/немесе маркетингтік кешендерді қажет ететін сатып алушылардың бөлек топтарына бөлу процесі”. Шешім қабылдаушылар үшін маңызды мәселе – маркетинг пен қаржының сегменттеуге қатысты осы екі көзқарасын қалай үйлестіру. Бюджетті мақсатты бағытта бөлу – соңғы шешім. Маркетинг тұрғысынан алғанда, мәселе – “берілген маркетингтік бюджетті әртүрлі мақсатты нарықтарға қалай тиімді бөлу”. Қаржылық тұрғыдан алғанда, мәселе – ресурстарды және бюджетті бөлу, яғни “құндылықты барынша арттыру стратегиясын іске асыру үшін қажетті ресурстар мөлшерін анықтау”. Оптимизация – мақсатты шешімдерді қабылдаудың техникалық негізін құрайды. Математикалық оптимизация теориясы 1950 жылдан бері бар болғанымен, маркетингке қолданылуы 1970 жылдары ғана басталды, ал 1990 жылға дейін деректердің және компьютерлік қуаттың жетіспеуі шектеуші фактор болып келді. 2000 жылдан бері бюджетті сегменттеу, мақсат қою және оптимизация үшін математиканы қолдану кеңінен таралды. Ұлыбританияда IPA Awards жүлде беру процесінің аясында 15 жыл ішінде 1000-нан астам модельдеу жағдайларын тіркеді. Бағалау критерийлері қатаң және талғамға байланысты емес. Үміткерлер маркетингтің тиімділігін барлық күмәннен тыс дәлелдеуі керек. Бұл маркетингті төрт маңызды жолмен алға шығаруға мүмкіндік береді:

Біріншіден, маркетинг пен сату тілін басқарушылардың тіліне аударады. Қаржы және пайда – қазіргі заманғы басшылардың бағалайтын тілі. Маркетингтік және сату стратегиялары бизнестің қаржылық құнын арттыру мүмкіндігі тұрғысынан негізделуі керек. Бұл маркетинг пен басқа функциялар арасында байланыс құрады. Екіншіден, сұраныс тізбегінің жауапкершілігін күшейтеді. Маркетинг бөлімдерінде танымалдық, қалаулылық және қанағаттанушылық акционерлік құндылыққа баламалы мақсаттар ретінде көбінесе бақыланады. Сату бөлімдерінде сатуды ынталандыруға жұмсалатын қаражат көбінесе өнім көлемін арттыру үшін пайдаланылады, тіпті нәтижесі зиянды болған жағдайда да. Оптимизациялық модельдер осы тәжірибелерді бағалауға және жауапкершілікті күшейту әдістерін қолдауға мүмкіндік береді. Үшіншіден, сұраныс тізбегі бюджетін кездейсоқ қысқартуға қарсы аргументтер келтіреді. Маркетингтік инвестициялардың қайтарымы туралы модельдер сұранысты ынталандырудың қаржылық әсерінің оң немесе теріс екенін көрсетуге көмектеседі, соның салдарынан нақты фактілерге негізделген бюджеттеуді қолдауға көмектеседі. Сонымен қатар, сұраныс тізбегінің тиімділігін модельдеу стратегиялық пікірталасқа ынталандырады. Ұзақ мерзімді ақша ағыны және таза дисконтталған құн есептеулері маркетингтің, сатудың және қызмет көрсетудің акционерлік құндылыққа тигізетін әсерін көрсетуге мүмкіндік береді, осылайша сұраныс тізбегін жеткізу тізбегімен теңестіруге берік дәлелдер келтіруге болады.